家族企業(yè)的優(yōu)缺點及正確管理方法

家族企業(yè)的優(yōu)缺點及正確管理方法 家族企業(yè)概述何為家族企業(yè)?從本意上講,就是由一個家族的某個人或者一個家族的成員共同投資成立，且主要的經(jīng)營、管理是由該家族成員來執(zhí)行的企業(yè)。在中國約80%的中小企業(yè)是家族企業(yè)。在中國的國情下，要想找?guī)讉€不是家族的人，志同道合謀一翻大事業(yè)很難。主要是因為每個人的排外心理，小算盤心理，擔心利益分配不均等問題，而不能呈現(xiàn)太多的非家族合資、股份制企業(yè)，或者說很多的非家族合資企業(yè)、股份制企業(yè)，也很難長期的生存下去。即使現(xiàn)在很多企業(yè)對外掛名股份，其實內(nèi)在也是家族企業(yè)。家族企業(yè)的大量存在是客觀的必然。我現(xiàn)在所工作的“臨武縣盛達超市”就是一個家族企業(yè)。本文將以我在這工作的親身體驗，來探討、分析有關(guān)家族企業(yè)的優(yōu)缺點及如何正確管理等問題。（二）家族企業(yè)的優(yōu)點1、員工更加的忠誠、敬業(yè)、自信、凝聚力強。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，其主要的員工，都是本家族的成員。他們一般都有著“主人翁”的精神，工作認真負責，積極性高，責任心強，跟著老板一心一意的朝著共同的目標努力。我所工作的“盛達超市”，現(xiàn)是我縣一家較大的綜合性超市，占地3000多平米，擁有員工140多人，年營業(yè)額幾千萬元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。創(chuàng)業(yè)時連老板在內(nèi)只有6名員工，且都是老板的親戚。短短的5年時間，就發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模。我想這跟他們這些家族成員的共同努力是分不開的。2、股東層與管理層合一，提高企業(yè)的運營效率，使決策及時、果斷。就拿我們超市來講，老板就是直接的最高管理者，有什么重大決策，直接就做出決定，不用像很多股份制企業(yè)，需要召開股東大會來商議，再做出決定?，F(xiàn)在的市場機遇稍縱即逝。這就避免了因決策不及時，造成市場機遇流失，同時也節(jié)約了時間、成本，提高了效率。3、老板充分信任下屬，可使得下屬放開束縛，自由發(fā)揮，老板也可以騰出更多的時間與精力，去思考其它更重要的工作。俗話說“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很難做到，除非是自己的親屬。家族親信有了老板的信任，便可根據(jù)實際情況的變化，主動的做出相應(yīng)調(diào)整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的時間去處理重要的事、決策上的事。4、降低經(jīng)營成本。家族親信大都會主動替老板著想，而且可以靈活機動的隨時調(diào)整工作崗位，或者加班加點，不計報酬的主動完成工作。對于一些偷盜、浪費的現(xiàn)象會及時的匯報、制止。這樣就導致經(jīng)營成本的有效的降低。就拿我們超市舉例，老板的姐姐白天負責超市兌換零錢、收銀員營業(yè)款的收取等工作，晚上在超市守夜，平時又外出聯(lián)系單位的團購業(yè)務(wù)。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加細致、認真。這就大大節(jié)約了超市成本，老板也信任，不會造成不必要的浪費和流失。5、機制靈活，更能適應(yīng)市場環(huán)境的變化，更能贏得客戶的信任?！按『谜{(diào)頭”，家族企業(yè)起步階段，一般從事成批生產(chǎn)或單件小批生產(chǎn)，能夠適應(yīng)市場的變化，對顧客新的需要能迅速地作出敏捷的反映，合理地調(diào)配資金和勞動力資源，及時開發(fā)和生產(chǎn)出市場急需的產(chǎn)品。當某些經(jīng)營領(lǐng)域需求下降，能較快地轉(zhuǎn)向需求上升地領(lǐng)域。機制靈活，能發(fā)揮“小而專”，“小而活”的優(yōu)勢，家族企業(yè)能實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，同時企業(yè)利用靈活的機制，開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營各種小，巧，輕，廉，富有本企業(yè)特色的具有競爭力的產(chǎn)品而且對用戶能有求必應(yīng)，重視服務(wù)力求周到，贏得顧客的信任。我們超市奶粉區(qū)的主管就是家族成員之一。她比其他部門的管理人員更知道自己的上帝是誰。現(xiàn)在的市場情形是“顧客是爺爺，我們是孫子”。從生產(chǎn)與運作管理角度上看就是產(chǎn)品包括兩大類，一類是有形產(chǎn)品，就是產(chǎn)品本身，另一類是無形產(chǎn)品，即服務(wù)。她能將兩者結(jié)合在一起的。在賣奶粉時，她要求工作人員將顧客的地址，電話，孩子的生日等一一記錄下來。無論你是哪里的顧客。只要你曾經(jīng)來我們超市購買過奶粉。都能享受到定期的家訪、打電話了解情況、小孩生日時送禮物上門等售后服務(wù)。從而大大提高了服務(wù)質(zhì)量，贏得了顧客的普遍贊譽，提高了銷售業(yè)績。6、家族企業(yè)建設(shè)周期短，回報快。家族企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大都是中小企業(yè)，因而投資較省、建設(shè)周期短、收效快。從而在最小的時間內(nèi)，取得較好的經(jīng)濟效益，為企業(yè)的壯大顛定了基礎(chǔ)。我們超市在創(chuàng)業(yè)前期，用5年的時間使產(chǎn)值、規(guī)模幾百倍的增長就是很好的例證。7、家族企業(yè)容易使利潤最大化。比起其他類型的企業(yè)，家族企業(yè)對利潤最大化更為追求，盡管企業(yè)的目標就是實現(xiàn)利潤最大化，但是家族企業(yè)在這一點顯的更突出。因為，家族企業(yè)靠的是自己的自力更生，艱苦創(chuàng)業(yè)，自謀發(fā)展，而一些國有企業(yè)，在這方面顯的比較被動，因為無論怎么樣，天塌不下來，就算塌了，也有國家替他們頂著，所以整天躺在國家的保護傘下求生存，失去了追求利潤最大化的斗志。大家都知道青島啤酒吧，它是創(chuàng)于清末的一個品牌，是中國最早的啤酒之一。前幾年青島啤酒，競爭不過國外的品牌，如百威，藍帶，三得力等啤酒，市場極度萎縮，瀕臨倒閉。最后青島啤酒到國務(wù)院求救，最后國家財政撥款，在全國范圍內(nèi)找家酒廠，從新整合成青島啤酒。最后青島啤酒生存下來了。這一案例從中暴露了國有企業(yè)的弱點，而這恰恰是家族企業(yè)的長處。現(xiàn)在中國已經(jīng)加入了，我們企業(yè)必須參與市場競爭，國家已經(jīng)不能再這樣保護我們企業(yè)，所以推行國有企業(yè)改革，讓國有控股權(quán)下降，提高私營或家族控股權(quán)，最后讓家族或私營達到控股權(quán)，從而使企業(yè)更加的靈活，參與市場競爭。企業(yè)在失去國家這柄保護傘后，隨時充滿危機感，促使企業(yè)發(fā)展。通過以上對家族企業(yè)的分析和國有企業(yè)的改革路線，我們更加明確了家族企業(yè)容易使利潤最大化的優(yōu)勢是毋容質(zhì)疑的。8、家族企業(yè)更容易實現(xiàn)較大發(fā)展目標、方向。家族企業(yè)在大的企業(yè)發(fā)展方向上更容易做到，想到做到，有機會就奪取，不用像合資或股份制企業(yè)要商量，要開會爭求眾人的意見，這樣有時意見的分歧將是對企業(yè)發(fā)展最大的制約。家族企業(yè)則不一定，如果老板看準的一個發(fā)展方向，他可以就像戰(zhàn)場上的將軍，馬上付諸行動。抓住機會，有時就是抓住財富，贏得勝利。而且一旦明確目標，家族企業(yè)的成員都能同心協(xié)力，共同去完成工作。（三）家族企業(yè)的缺點1、家族企業(yè)抵御風險的能里較小?！按∫追?。家族企業(yè)一般都是中小企業(yè)，由于規(guī)模小，實力弱，因此抵御經(jīng)營風險的能力小。在市場競爭的狂風暴雨中，容易被大企業(yè)所卷起的巨浪傾覆。家族企業(yè)經(jīng)營范圍和市場的狹小，決定了一旦這些領(lǐng)域市場需求下降，容易造成企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的大起大落。2、家族企業(yè)以親情化管理為主，權(quán)責不分，管理機制混亂。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。使特殊人物把持關(guān)鍵管理崗位，導致規(guī)章制度不起作用，關(guān)系代替制度，使制度如一張廢紙。同時家族企業(yè)在領(lǐng)導選擇上往往以血緣親疏為標準，采取子承父業(yè)和親戚總比外人可靠的家族繼承制，忽視個人的才干和品行，從而導致企業(yè)持續(xù)發(fā)展受阻。3、家族企業(yè)用人任人唯親，用人不當。家族企業(yè)在用人方面存在巨大的弊端，家族企業(yè)往往任人唯親，不是任人唯賢，企業(yè)的高層管理人員通常是企業(yè)主的子女或親戚，這樣就會發(fā)生不懂企業(yè)管理的人走上領(lǐng)導崗位，降低企業(yè)的管理水平；同時也產(chǎn)生不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，企業(yè)留不住有本事的人才。況且家族親信中的人，能力與素質(zhì)是很受限制的。人才資源的不足將有礙家族企業(yè)的發(fā)展。4、家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不分。家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分開，這是家族企業(yè)最大的弊端。因為家族企業(yè)家長式管理，受個人經(jīng)歷所限，不能將企業(yè)很好的帶到另一個高度。所以有遠見和魄力的家族企業(yè)就會請專業(yè)的企業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，這是一個很好的想法，但是由于家族企業(yè)對所請的人并不是很信任，因而并沒有將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，這樣使得經(jīng)理人在下命令和決策的時候，畏首畏尾，影響決策的時效性。在這個所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開問題上，我們不煩看看日本的三菱公司。日本三菱是除了棺材不生產(chǎn)以外什么都干的大公司，早在年代，它就用了不是姓三菱的人來管理企業(yè)，也就是說早在那時它就將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。正是由此，才成就了今天的三菱帝國。5、家族企業(yè)容易造成財務(wù)管理混亂。2008年，我們超市出現(xiàn)了一起較大的貪污事件。老板安排他一個親戚，負責管理超市的倉庫。由于老板的信任，長時間的放任不管。財務(wù)制度要求不嚴。經(jīng)一次偶然的事情，發(fā)現(xiàn)他所管的倉庫，120件油不翼而飛。經(jīng)過調(diào)查，油已經(jīng)出庫賣掉。但貨款被其在兩年內(nèi)，通過做假帳的方式侵吞。給超市造成了巨大的損失。這說明了很多家族企業(yè)的財務(wù)管理很混亂，缺乏有效的監(jiān)督與管理。如果企業(yè)規(guī)范管理，嚴格執(zhí)行財務(wù)制度，完全可以防患于未然。6、家族企業(yè)員工的福利待遇過重，拖累公司的發(fā)展。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平，對全體員工也會一視同仁，企業(yè)包攬了員工的住房、醫(yī)療、保險、子女就業(yè)乃至全家的生老病死等。很容易將企業(yè)辦成福利組織。家族企業(yè)在成長期，企業(yè)內(nèi)部夾帶著復雜的感情和親屬關(guān)系，使得領(lǐng)導者在利益關(guān)系上很難處理，權(quán)利和金錢的分賞很容易出問題。造成內(nèi)部矛盾，從而影響企業(yè)健康發(fā)展。7、家族企業(yè)的派系紛爭比較突出。家族企業(yè)的決策者們在處理人際關(guān)系時，按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派。有時為保護“外人”的利益，他們會團結(jié)起來與老板或“自已人”抗爭，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強，人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂，派系紛爭嚴重。8、家族企業(yè)的普通員工沒有歸屬感。家族企業(yè)的能人不能及時、公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。若老板及其管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會造成大多數(shù)員工有怨言。家族企業(yè)位高權(quán)重的職位往往是家族內(nèi)部人員，外來工作人員很難融入其中，并且使得打工者沒有歸屬感，降低工作效率。9、家族企業(yè)的上層決策比較武斷，容易造成較大的決策偏差。家族企業(yè)的老板們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業(yè)，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)“成也蕭何，敗地蕭何”的現(xiàn)象，即能人經(jīng)濟現(xiàn)象。當個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的權(quán)威。但當決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業(yè)造成巨大的損失。同時，當此人不在或退位，組織就會出現(xiàn)人才斷檔，權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一時期內(nèi)混亂或無組織狀態(tài)。且在發(fā)展的策略、方針上容易出現(xiàn)左傾思想，因為家族企業(yè)中老板的思想就是圣旨，不會廣納賢言，及時避免決策上的失誤。10、家族企業(yè)比較封閉，對于企業(yè)外部環(huán)境的把握不及時。家族企業(yè)受諸多因素的影響，對市場環(huán)境的發(fā)展變化、對新經(jīng)驗新模式、對產(chǎn)品的更新?lián)Q代等，缺少了解，使企業(yè)不能及時的做出調(diào)整，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。盛達超市在成立初期，只有一層樓，超市不經(jīng)營水果、蔬菜等生鮮業(yè)務(wù)。盡管擴大經(jīng)營、豐富商品結(jié)構(gòu)、提高服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)是零售業(yè)一種新的潮流。但老板對市場動態(tài)把握不及時，使得超市沒有做出相應(yīng)的調(diào)整。在2008年的時候，我縣“588超市”、“匯豐超市”“家惠多超市”等其他的三家超市，率先擴大經(jīng)營，增加了生鮮業(yè)務(wù)。導致超市自2008年后營業(yè)額直線下滑。直到2009年，老板才意識到事情的嚴重性。在2009年5月終于做出了擴大經(jīng)營的決定。但已經(jīng)落后于競爭對手，喪失了最佳的市場機會。11、家族企業(yè)目光比較短淺，發(fā)展成大公司的可能性不大。不能說所有的家族企業(yè)都是如此，但就中國的現(xiàn)狀而言，大部份的家族企業(yè)主們，沒有高瞻遠矚的眼光，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確，沒有把企業(yè)做成超級大公司的雄心壯志。盛達超市是我縣第二家超市。早在2005年的時候，國家推行“萬村千鄉(xiāng)市場工程”，并指定盛達超市為臨武縣唯一的實施單位。國家鼓勵超市開分店，并撥取?？罱o予補助。但超市卻沒有抓住機遇，真的使超市的分店遍布“萬村千鄉(xiāng)”。喪失了一個企業(yè)發(fā)展壯大的大好機會。12、家族企業(yè)決策者的能力、學歷普遍偏低。制約了家族企業(yè)的發(fā)展。很多家族企業(yè)的領(lǐng)導人沒有足夠的魄力。在中國很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人，大多都沒有很高的學歷，有的是高中，初中，小學，甚至是沒有讀過書的。他們靠超常的市場洞察力和敢第一個吃螃蟹的精神摸著石頭過河。這些企業(yè)家對自己的未來，企業(yè)走向、目標、宗旨等根本沒有考慮。所以我個人認為，在現(xiàn)在的市場體制下，市場秩序越來越完善，再像原來一樣白手起家，已經(jīng)不大可能，必須懂得市場的規(guī)律和秩序，懂得企業(yè)的管理，才能生存、壯大。正是這樣的形勢導致家族企業(yè)的領(lǐng)導者，受自己的教育和生活環(huán)境所束縛，沒有可持續(xù)發(fā)展，集約化發(fā)展，國際化發(fā)展的眼光。（四）家族企業(yè)的正確管理。1、吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人。當企業(yè)度過嬰兒期處于成長期時，如果還是依靠老板一人當家，那他的個人能力、精力有限，往往是顧此失彼。當公司發(fā)展到一定程度時，他已經(jīng)不能勝任決策者這一角色。這時就必須引進職業(yè)經(jīng)理人。當然，家族企業(yè)引進外部人才時不能過于冒進。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币膊⒎请S便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位，按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對其進行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進一步重用。2、建立領(lǐng)導團隊。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導團隊的問題了?！奥?lián)想公司”的經(jīng)驗叫做“建班子，走戰(zhàn)略，帶隊伍”，其中“建班子”居于首位。對于家族企業(yè)來說，要搭建一個合適的領(lǐng)導班子，就必須注意吸收外部管理人員。一個合格的領(lǐng)導團隊必須有合理的成員構(gòu)成。家族企業(yè)的領(lǐng)導團隊成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人。3、給予外聘經(jīng)理人員必要的引導與支持。外聘經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族內(nèi)經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。所以，對于家族企業(yè)的老板來說，不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到老板那里。這時候就要求老板有明智的判斷力，辨別誰是誰非。4、建立內(nèi)部人才競爭機制?，F(xiàn)在的市場競爭，說到底就是人才的競爭，家族企業(yè)也是如此。企業(yè)主吸納外部經(jīng)理，會帶來新的思想和新的管理風格。但是，同大多數(shù)組織一樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務(wù)晉升，成長受阻就會對企業(yè)產(chǎn)生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機會。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭晉升的規(guī)則，人人憑能力按規(guī)則競爭。 盛達超市現(xiàn)在的用人機制就是“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰，發(fā)揮人長，用人之短，寧缺勿濫”。這樣很好的處理了員工之間的競爭，同時也成功為企業(yè)發(fā)掘了人才、留住了人才。5、激勵外聘經(jīng)理人員及員工。家族企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵。家族企業(yè)在物質(zhì)上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包，但更重要的是精神激勵。通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他始終努力向上。企業(yè)不能做大，真正的人才就沒有發(fā)展的機會。“就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿之后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進水缸”。家族企業(yè)激勵機制中，最能夠產(chǎn)生效率的還是不斷地給管理人員提供發(fā)展機會，同時兼顧精神和物質(zhì)激勵。6、推行制度管理，樹立企業(yè)文化。家族企業(yè)往往是一人辦公司，七姑八姨的親戚都會涌過來。在企業(yè)創(chuàng)辦初期，親戚朋友的加盟也許是件好事，但隨著企業(yè)的發(fā)展，家族制的弊端可能就會慢慢顯現(xiàn)。家族企業(yè)的“家長式”管理，雖然能使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個社會經(jīng)濟組織，其成員的個人目標和利益，與企業(yè)目標和利益存在一定的差異和沖突。特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個客觀公正的標準，用統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀、公正的管理機制和良好的組織秩序。家族企業(yè)不是錯，管理規(guī)范是關(guān)鍵。如何規(guī)范管理？以制度約束人是最好的辦法。制定全面合理的管理制度、獎懲制度，并一視同仁，嚴格執(zhí)行，堅持執(zhí)行。同時樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化，為員工設(shè)立好的愿景，讓員工與企業(yè)一起進步，共同發(fā)展。7、妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。要擺脫家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。具體做法是：（1）對于那些在知識和能力，跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，要做到妥善分流；（2）對于個人發(fā)展后繼乏力的創(chuàng)業(yè)元老，可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；（3）年紀輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造，或是安排他們?nèi)e的公司工作，以提高個人素質(zhì)和實際工作能力；（4）對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。這樣既能取得較好的效果，同時可以避免來自家族和輿論的壓力。8、對“自家人”與“外人”一視同仁。眾所周知，“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設(shè)防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業(yè)的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會大大提高。9、建立授權(quán)體系。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)。因為一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性，另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。只有當企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權(quán)才是可行的。企業(yè)領(lǐng)導者通過明確的授權(quán)，和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規(guī)范化管理，讓各部門、各崗位能各盡其職。這樣不僅能提高工作效率，而且使企業(yè)井井有條。10、推行層次管理。層次管理指的是一級對一級負責，一般情況下，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發(fā)表議論。在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業(yè)主自身的越級管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心，最著急。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來，政策的執(zhí)行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認識，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。11、家族企業(yè)的老板需提高認識，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略眼光。俗話說“打鐵還須自身硬”。老板是家族企業(yè)的舵手，是市場的領(lǐng)航員。只有不斷的學習知識，開拓視野，培養(yǎng)能力，才能保證企業(yè)這艘大船，駛向成功的彼岸。12、一定要做到財務(wù)管理的規(guī)范化。 銷售為先、市場第一，財務(wù)為銷售服務(wù)，這個道理沒錯。但我們一定要保證銷售的后院安全。如果財務(wù)管理混亂，那業(yè)績再高，也等于甚至小于零。只有保證了財務(wù)的規(guī)范，我們才能實現(xiàn)贏利，才能實現(xiàn)企業(yè)的壯大發(fā)展。13、建立靈活的、特色的、集中的、補缺的經(jīng)營思想。家族企業(yè)須根據(jù)自己的特點，發(fā)揮經(jīng)營機制靈活的優(yōu)勢，充分利用對市場變化適應(yīng)性強的特點，樹立靈活經(jīng)營的觀念，適時調(diào)整經(jīng)營方向，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；開發(fā)與大型企業(yè)有差別又具有自己特色的產(chǎn)品，滿足顧客需要，提供獨特服務(wù)，以“特”取勝；干一些大型企業(yè)，不屑干的，干不了的而且又具有市場能力的產(chǎn)品，拾市場之遺，補市場之缺；把有限的資源配置到重點的經(jīng)營領(lǐng)域，集中力量打殲滅戰(zhàn)，在主要的目標市場尋求突破，提高企業(yè)自身的知名度，提高市場占有率。14、尋找好戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)合應(yīng)對市場風險。 獨木難成林，滴水匯海洋。家族企業(yè)應(yīng)該要有聯(lián)合經(jīng)營的思想。小船靠大船，小船變大船，小船扎成排。尋找好戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)合有實力的企業(yè)，共同抵御市場風險?？傊?，家族企業(yè)有自己發(fā)展的優(yōu)勢，也存在客觀的劣勢。我們并不完全否定它在市場經(jīng)濟中的地位和作用。家族企業(yè)要在經(jīng)營過程中，揚長避短，敢于用人，善于用人，建立健全制度，樹立宏偉目標，創(chuàng)造一條適合自己發(fā)展的道路。我們堅信，家族企業(yè)一樣能基業(yè)常青、飄洋過海、獨領(lǐng)風騷！