《運營管理》F羅伯特雅各布斯(FRobertJacobs)中文版.ppt

運營管理,第一講 服務管理與體驗經(jīng)濟運營管理的時代背景,人類社會演進的過程與趨勢 服務管理與體驗經(jīng)濟研究的發(fā)展動因 服務管理與體驗經(jīng)濟研究的發(fā)展階段與成果 服務管理與體驗經(jīng)濟研究引發(fā)的運營管理理念創(chuàng)新,人類社會演進的過程和趨勢,貝爾社會發(fā)展的三階段論 派恩和吉爾摩的體驗經(jīng)濟論 體驗故事 新經(jīng)濟金字塔 服務革命和體驗宣言,社會演進過程,Life is primarily a game against Nature Life is a game against fabricated Nature Life is a game between persons,體驗故事：麗貝卡家的生日,20世紀60年代，麗貝卡的媽媽過生日時，麗貝卡的奶奶親手烤制生日蛋糕，她購買價值1毛、2毛的蛋糕制作原料； 20世紀80年代，麗貝卡過生日時，媽媽打電話給超市或當?shù)氐拿姘坑喩盏案?，這種定制服務將花費10-20美元，而許多父母卻認為定制蛋糕很便宜，畢竟這樣做，他們可以集中精力于計劃和舉行畫龍點睛的生日聚合； 21世紀初，麗貝卡的女兒過生日時，麗貝卡會把整個聚會交給“迪斯尼俱樂部”公司來舉辦。在一個叫紐邦德的舊式農(nóng)場，麗貝卡的女 兒和她的14個小朋友一起體驗了舊式的農(nóng)家生活。他們用水洗牛的身體、放羊、自己制造蘋果酒，還要背著干柴爬過小山，穿過樹林。麗貝卡為此付給公司146美元的支票。 麗貝卡的女兒在生日祝辭上寫著：“生日最美妙的東西并非物品。”,體驗故事：生日提供物價值的遞增,$300 $250 $200 $150 $100 $50 產(chǎn)品 商品 服務 體驗,經(jīng)濟金字塔,決定和引導轉型 描繪和展示體驗 策劃和提交服務 開發(fā)和制造商品 發(fā)現(xiàn)和提取產(chǎn)品,服務革命,世界正處于大規(guī)模服務革命的邊緣，這場革命將帶來的改變將不亞與工業(yè)對社會的改變，將像工業(yè)革命那樣對整體社會進行重構。一旦這一革命發(fā)生，那么對未來顧客進行服務的范圍，重復程度和質(zhì)量，將超出任何人的現(xiàn)有預期,體驗宣言：快樂帶來財富,“繼產(chǎn)品經(jīng)濟和服務經(jīng)濟這后，體驗經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨?！?-哈佛商業(yè)評論 “服務經(jīng)濟的下一步是走向體驗經(jīng)濟，商家將靠提供這種體驗服務取勝?！?-第三次浪潮，托夫勒 “體驗經(jīng)濟滅了經(jīng)濟人理性；體驗經(jīng)濟是人性經(jīng)濟” - 姜奇平，網(wǎng)絡評論家,對服務業(yè)的誤解和疑問,服務是無價值的，產(chǎn)品才是真正的價值 服務業(yè)是無形的，不屬于工程設計的范圍 服務業(yè)不能產(chǎn)生真正的財富，若太發(fā)達對國家不利 服務業(yè)是低資本化及低生產(chǎn)力產(chǎn)業(yè),統(tǒng)計資料：美國不同行業(yè)GDP比例,美國不同行業(yè)勞動力所占比例,美國服務業(yè)出口量占總出口量的百分比,統(tǒng)計資料：美國不同行業(yè)勞動力比例,表1-2 世界主要國家和地區(qū)之各產(chǎn)業(yè)就業(yè)人口比例變遷圖,表1-3 世界主要國家和地區(qū)之各產(chǎn)業(yè)占GDP比例成長圖,統(tǒng)計資料：世界各國服務業(yè)占GDP和勞動力的比例,國家 GDP百分比（1988）% 勞動力百分比（1987）% 中國13.810.2 印度39.515.7 尼日利亞40.520.2 印尼40.835.6 匈牙利42.140.8 韓國46.042.7 南非53.642.1 墨西哥55.624.0 日本56.855.9 巴西57.546.0 西班牙57.546.0 加拿大62.068.8 英國62.959.6 法國64.355.0 澳大利亞64.865.2 美國72.367.7,政府對服務業(yè)管制的放松,近20年公共行政改革的兩個最高目標 工業(yè)化國家行政改革的取向 政府的幾種管理方式 英國行政體制改革的經(jīng)驗,公共服務改革,兩大目標 控制公共支出 改善公共服務水平 改革取向 核心取向公共服務市場化 4個有機組成部分： 政府功能的重新定位（重新思考政府做什么） 政府公共服務功能的輸出模式（重新思考政府如何做） 政府職能調(diào)整（分權） 政府組織的調(diào)整（績效化）,公共服務改革,管理方式 政府通過市場準入、法律保護、監(jiān)督檢查等手段準許私人部門參與競爭，政府只負責監(jiān)督和間接調(diào)控。 政府通過合同、授予權利、給予經(jīng)濟資助等手段，委托社會組織生產(chǎn)，規(guī)定服務的目標和要求。 政府直接投資、直接管理,英國行政體制改革的經(jīng)驗,始于1979年，撒切爾政府 背景和問題：政府公共開支失控，辦事效率低，事業(yè)單位和國營公共企業(yè)，尤其具有壟斷性的企事業(yè)單位缺乏競爭力，服務成本高，服務質(zhì)量差。,英國行政體制改革的經(jīng)驗,改革措施 引入市場機制 任命私營連鎖店老板雷納任政府效率小組顧問 開展雷納審查 “這個部門在干什么？這些事有無必要？是怎么干的？ 能否減少環(huán)節(jié)、降低成本、提高效率？”實施300多項 評審計劃，節(jié)省開支10億英鎊，公職人員從75萬消減 為46.8萬。 公共服務領域推行私營化，政府由直接提供服務改為購買服務，從每年補貼50億英鎊變?yōu)槊磕晔斩?0億英鎊。 建立執(zhí)行機構，下放權利 推行承諾制,信息技術對服務管理的影響,資本密集型技術導致服務集中和需求合并，當新技術的固定成本隨規(guī)模的增加而分攤時就可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 一旦通信和信息技術到位，便可在邊際成本較低條件下，把多種服務推廣到顧客更為廣泛的群體中。 利用計算機信息來管理易逝的生產(chǎn)能力并使收益最大化。（收益管理） 打破不同產(chǎn)業(yè)間的服務界限。,信息技術對服務管理的影響,隨著世界向單一經(jīng)濟和“地球村”方面的發(fā)展，競爭的國際化不可逆轉。 信息在服務業(yè)中的競爭作用 設置進入障礙 創(chuàng)造收入 數(shù)據(jù)庫產(chǎn)業(yè) 提高生產(chǎn)力 虛擬價值鏈（市場的物理現(xiàn)實世界與市場空間的信息虛擬世界）,服務的定義,服務是為銷售提供的或與產(chǎn)品的銷售相聯(lián)系的行為、利益和滿足感。（AMA) 服務是一方能夠向另一方提供的、基本是無形的任何功效或利益，并且不導致任何所有權的產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與某種有形產(chǎn)品密切聯(lián)系在一起，也可能毫無關系。（菲利浦科特勒）,服務的定義,服務是具有一定程度不可見性的一種或一系列行為，它通常發(fā)生在顧客與作為顧客問題的解決手段的服務員工，物質(zhì)資源，服務提供系統(tǒng)之間的相互作用中。（Gronroos） 財貸是物體、裝置與東西；服務則是行為、動作以及努力（Leonard Berry） 關鍵詞：無形（非實體），價值，過程，享受,服務和實物產(chǎn)品之間的區(qū)別,Intangibility不可感知性 Inseparability不可分離性 Heterogenity差異性 Perishability不可貯存性 Absence of ownership缺乏所有權,體驗經(jīng)濟的特征,體驗有四個部分：娛樂(entertainment)、教育(education)、回避現(xiàn)實(escape)和審美(estheticism) 娛樂是通過感覺而被動的吸收的； 通過教育體驗，客人在積極參與的同時，吸收他前面展開的事件； 回避現(xiàn)實體驗的客人，積極參與到一種浸入式環(huán)境之中； 在審美體驗中，每個人沉浸于某一事物或環(huán)境中，而他們自己對事物或環(huán)境極少產(chǎn)生影響或根本沒有影響，因此環(huán)境基本尚未被改變。,體驗王國,積極參與,浸 入,吸 取,被動參與,逃避現(xiàn)實的,審美的,教育的,娛樂的,非營利服務組織的界定及重要性,非營利服務組織定義 具備法人資格，以公共服務為使命，享有免稅優(yōu)待，不以營利為目的，組織盈余不分配給內(nèi)部成員，并具有民間獨立性質(zhì)的組織。,非營利服務組織總體分類結構,非營利組織的作用,提供那些為私有企業(yè)無利可圖而大多數(shù)人需要的公共商品和服務 解決社會問題 提供多種多樣的就業(yè)機會 私人非營利性組織可削減政府赤字 私人非營利性組織的效能是政府的兩倍 私人非營利性組織不僅在經(jīng)濟上而且在政治上、社會上和文化上也起著重要作用（CEPS） “創(chuàng)造一個非營利績效的新領域”的創(chuàng)新能力 非營利組織宛如“點亮了千盞燈光”,美國非營利組織勞動力情況,組織種類 組織數(shù)目 就業(yè)人類 占美國 (萬) （萬） 勞動力比例 政府組織8.71900 17% 私人組織 1401000 9% 志愿者600 總數(shù)148.73500 26%,美國著名私人的非營利性組織,組織名稱所解決的主要社會問題 美國心臟協(xié)會 美國心理健康協(xié)會 戒酒協(xié)會幫助戒酒戒毒 救世軍幫助吸毒者戒毒 假釋初犯監(jiān)護 樂善好施者協(xié)會 教會學校 賈德森中心讓黑人婦女及其家庭擺脫福利救濟，5年成康復工作者讓殘疾兒童脫離福利機構并回歸社會，康復率50% 紐約大主教營區(qū)教區(qū)學校70%學生遠離犯罪角落，優(yōu)良文化素養(yǎng)和技能每個學生成本為公立學校50% Peter F.Drucker Foundation For Nonprofit Management獎勵非營利組織創(chuàng)新 Family Service America 與通用汽車等大公司簽定合同，幫助職員解決吸毒或青少 （米爾沃基）年的情緒障礙，僅次于紅十字協(xié)會的美國最大非營利組織 紅十字協(xié)會,私人非營利服務組織的類型,幾方共有 創(chuàng)辦者獨有 捐贈性 商業(yè)性,服務營銷理論的演進（Fisk若庫存量減少為$1000萬,該公司即可節(jié)約費用300多萬美元. 一個中等規(guī)模的汽車特約經(jīng)銷商,可能存貯價值為$50萬的零件 19772000年美國典型的高科技公司的庫存周轉次數(shù)從25次增加到5次,蘋果和戴爾已超過4661次,服務業(yè)的庫存控制,存貯保管單元(SKU, stock keeping unit )用以識別庫存物資的術語,它可以識別每種物資、它的制造廠家及其進價 若日用百貨店毛巾從3個廠家進貨，每個廠家毛巾都有3種質(zhì)量水平、3種尺寸和4種顏色，則該日用百貨的毛巾就有108個SKU 一個家用器皿商店的SKU數(shù)目可能為30004000個；一個亞麻織物和家庭用品商店的SKU數(shù)可能為50006000個 沃爾瑪所有分店銷售的產(chǎn)品的品種在69萬種，其庫存年周轉次數(shù)為4.5次，而其同行競爭者的平均年周轉次數(shù)為2.8次,庫存成本,（1）訂購費或整備費 （Ordering of Setup cost） （2）存貯費 （Carrying of holding cost） （3）缺貨費 （Stock out cost） （4）貨物成本費 （Item cost）,訂購費：使用部門的請求訂購；采購部門的估計、核對、訂購、催查、聯(lián)絡通訊、差旅費；檢驗部門的進貨檢查；倉庫部門的驗收、進庫、搬運；財務部門的會計、出納費用,EOQ起源,1915 F.W.Harris首創(chuàng) 后被Wilson在應用上開拓 EOQ模型的理論假設條件 （1）需求量為已知常數(shù) （2）提前期（訂貨）為已知常數(shù) （3）不允許缺貨 （4）物資成批訂購并且一次性入庫 （5）單位貨物成本為常數(shù)、無訂購成本折扣、庫存成本與 庫存水平為線性關系 （6）貨物為獨立需求之物品,EOQ模型假設條件下的庫存量變化曲線,其中 R 為訂貨點 Q 為訂貨量 t 為訂貨提前期,EOQ模型假設條件下訂貨量與庫存成本之關系,C,總成本,存貨成本,訂貨成本,Q,EOQ,EOQ模型假設條件下總成本函數(shù),其中， D為單位時期需求量 Q為訂貨批量 A為每次訂貨費用 C為貨物單價 i為單位時期內(nèi)存貨費占貨價的比值,EOQ模型的導出,由,解 得,邊生產(chǎn)邊供應的經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型,設單位時期生產(chǎn)能力為P且PD，每投一批的整備費用為S，則 庫存量變化規(guī)律為,tp,Q*,庫存成本函數(shù)為,把,代入,得,由,解得,提前期為常數(shù)，需求量為隨機變量的定點訂貨模型,定貨批量,定貨點,其中,為單位時期需求量均值,為訂貨提前期內(nèi)需求量均值,為訂貨提前期內(nèi)需求量標準差,為安全庫存系數(shù)，它由服務水平（不缺貨概率）決定,例：某物資每年平均需求量為720箱，一次訂貨費156元，每箱每年的存貯費為480元，備運期為5天，備運期的供應量按正態(tài)分布計算，均值為10箱，標準差為2箱，問庫存量降至幾箱時訂貨，每次訂幾箱使不缺貨的概率達到90%，且費用最少。,解,查表知K=1.282,故,關于“易腐”商品的單期訂貨模型,設訂購費和訂貨提前期為零，每積壓一件的費用為Co缺貨一件的費用為Cu，每期需要k件的概率為P(k)，k=0,1,2,3，Q為訂貨量，則總成本函數(shù)f(Q)具有以下特征：,例：某公司向國外訂購機器時可隨意訂購某種備件，該備件價格為$500/件，機器生產(chǎn)運轉中短缺該備件的損失費為$10000/件，歷史資料表明：,問該公司是否應訂購備件？訂購多少才能使總費用最??？,解 計算分位點,因為,所以只需訂購1件備件,訂貨有折扣情況下尋求EOQ的一般步驟： （1）每種訂價計算EOQ （2）去掉不可行的EOQ （3）計算在可行EOQ和價格間斷點的總成本 （4）取對應（3）中最小成本的貨物數(shù)量為最佳訂貨量,1. 任意補充系統(tǒng)（ORS） Q=M-I 若qQ則訂購，否則不定購 2. 雙箱系統(tǒng)（TBS）亦稱雙堆法,R,3. 單箱系統(tǒng)（OBS） 以固定時間間隔，將庫存補充到預定的最高水平 4. ABC庫存控制法 A類庫存精度水平0.2% B類庫存精度水平1% C類庫存精度水平5%,第八講 準時化與精益運營管理,JIT系統(tǒng)與管理分析,主要內(nèi)容,JIT的內(nèi)涵 JIT產(chǎn)生背景 麻省理工學院關于JIT應用結果的世界調(diào)研結果 JIT的系統(tǒng)構成 看板管理的思想來源與局部分析 看板管理的三大支柱,JIT的概念,它是Just-In-Time的縮寫或簡稱 中心思想：尋求清除在生產(chǎn)過程中形成浪費的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價值的活動；尊重人性，充分發(fā)揮工人的生產(chǎn)力 控制方法：在準確的時間為準確的地方提供準確的物品（部件、產(chǎn)品等） 完整的理論方法：已形成一套從企業(yè)的經(jīng)營理念、管理原則到生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計劃、控制和作業(yè)管理以及對人的管理在內(nèi)的完整理論方法體系 應用范圍：不僅適用于制造業(yè)也適用于其他行業(yè)；不僅適用于企業(yè)也適用于政府工作部門,豐田公司總結的7種浪費,過量生產(chǎn)的浪費：生產(chǎn)需求量決定設備開動率、允許工人停工 等候加工的浪費：美國工業(yè)工程師學會統(tǒng)計，工件在機器上加工的時間僅占整個生產(chǎn)周期的5% 等候原因：A.順序欠優(yōu) B.設備裝換調(diào)整時間過長 C.機器發(fā)生故障 搬運的浪費：與工序設計、設備布置、傳送裝置相關 動作的浪費：豐田對勞動的定義拉動工序前進、創(chuàng)造附加價值、做出成果，否則即為動作浪費 庫存的浪費： 加工本身的浪費：加工作業(yè)不當，例如：高硬度低切削速度低硬度高切削速度沖壓沖孔時沖鉆床的沖程、行程（高、低） 不合格品的浪費,JIT產(chǎn)生背景,進入20世紀后期之后，不僅美國，不僅汽車工業(yè)，而是整個時代進入了一個市場需求開始向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)也向多品種、小批量并具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的方向邁進。 JIT就是順應這樣的時代要求，作為一種在多品種、小批量、混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)低耗地進行生產(chǎn)的方式，在實踐中摸索制造出來的。,JIT的優(yōu)越性,JIT生產(chǎn)方式與以大量生產(chǎn)方式為代表的歐美的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，到底有些什么優(yōu)越性呢？1990美國MIT發(fā)表的一個國際汽車生產(chǎn)共同研究報告曾對此作了詳細的比較研究。該研究是MIT的一個專門研究組織用了5年時間、花費了500萬美元的巨資、組織日美歐各國50多位專家，在對世界17個國家的90個汽車制造廠進行廣泛實際調(diào)查的基礎上所作的一項關于汽車工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的優(yōu)越性主要可表述如下： 1. 所需人力資源無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，均能減至1/2。 2. 新產(chǎn)品開發(fā)周期可減至1/2或2/3。 3. 生產(chǎn)過程中的在制品庫存可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1/10。 4. 工廠占用空間可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1/2。 5. 成品庫存可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的1/4。 6. 產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍。,整備時間和批量,傳統(tǒng)陷阱 巨大潛力 改革途徑 傳統(tǒng)陷阱,減少整備時間的巨大潛力,豐田公司的小組為實現(xiàn)小汽車車篷和擋板的混合生產(chǎn)，能夠在10分鐘內(nèi)完成800噸壓力機的換模，同期美國需6小時，德國需4小時 美國約翰迪拉(John Deera)鉆孔模具換裝時間從1985年的1小時減為1分鐘 通用汽車在一項大型沖壓中把整備時間從6小時降至18分鐘,改革途徑,變內(nèi)部整備(internal setups)為外部整備(external setups)，前者需停機進行整備，后者是在機器運轉中進行整備,JIT中的布局和設備,不設庫房 設備優(yōu)良維修 U型等機器布局 JIT與GT的聯(lián)合采用,JIT中的時間分析,設備績效指數(shù),JIT對MPS的要求,首先把長遠計劃構成年度、月度和日進度計劃 在月度計劃確定之后，及時把信息通知各工作中心和物資供應者，由他們分別計劃所需工人數(shù)、加班時間、子承包、新設備等 各班組生產(chǎn)不重疊，班次之間有一定時間間隔，供加班、維修等使用。例如： 上午7：00下午3：00 下午5：00夜間1：00 穩(wěn)定的MPS是穩(wěn)定所有其他生產(chǎn)過程和物資供應的關鍵,JIT對工人的要求,多功能 在大多數(shù)情況下，工人必須同時操作一組多個機器，他們時而在這里，時而在那里，時而關閉機器，時而開動機器，他們必須學會調(diào)試機器、維修設備、檢驗部件，他們必須受多種訓練，學會多種技術。 工資獎勵制度靈活 積極參與精神和有利于人力資源開發(fā)的組織形式 工人認同 工作輪換,JIT中的供應商,更多的被視為內(nèi)部工作中心，接受看板，準時交貨 多選用本地供應商 貨物免檢 長遠關系 開展合作,JIT中的質(zhì)量保證,CWQC 100%合格率 QC小組 現(xiàn)場管控,五常法（5S）,現(xiàn)代人選購轎車的價取向,物美價廉,介格要盡可能便宜 產(chǎn)品個性化,什么樣人愛什么樣的車,這是近10多年以來世界的趨勢 中國人亦有渴望張揚的個性，“清一色”，“隨大流”的消費觀正在改變,傳統(tǒng)經(jīng)濟理論與新增長理論區(qū)別,西方傳統(tǒng)經(jīng)濟理論把生產(chǎn)要素分為資源、資本和勞務 新增長理論把生產(chǎn)要素分為物質(zhì)和理念兩部分，物質(zhì)在生產(chǎn)中是要消耗的，而理念是可以考貝而共享的，其成本隨生產(chǎn)的擴大而縮小,汽車的“流水線”生產(chǎn),規(guī)模效益，一個車型短期內(nèi)連續(xù)生產(chǎn)十幾到幾十萬輛，從而攤薄設計開發(fā)、工裝模具、生產(chǎn)準備的巨額投入 一味強調(diào)規(guī)模效益，無視消費者對于產(chǎn)品個性化需求的企業(yè)，在全球汽車生產(chǎn)力過剩的今天無疑于自殺,汽車生產(chǎn)的“平臺戰(zhàn)略”,目標是尋找規(guī)模與多樣化、個性化的平衡點 “平臺”。它是一套精確的數(shù)據(jù)要求，相同的長度、寬度，以及相同的懸架，是汽車里“看不見的部分”，同一平臺，從一種車型到另一種車型只須扣一個不同的外殼即可。 應用。雪鐵龍的單廂多功能轎車畢加索和三廂轎車薩拉、上海通用的別克和MPV旅行車盡管外形大相徑庭，但屬同一平臺。再如一汽大眾的寶萊、大眾的新甲殼蟲，奧迪TT、捷克斯克達的歐亞、西班亞西亞特的萊昂同屬大眾集團的A平臺。,汽車生產(chǎn)的“全球構架”,首創(chuàng)者是通用汽車 “構架”就是運用一個基本的中心底盤，同時輔以一系列的前后模塊形成的體系。通過模塊的靈活度可以形成不同的寬度或長或短的軸距，不同的外形和內(nèi)部裝置，不同的動力傳動系的車型變化，在設計和生產(chǎn)中表現(xiàn)出比平臺更大之靈活性。 “全球架構”事實上是一系列汽車產(chǎn)品和程序標準，這些汽車有同樣的制造方法生產(chǎn)，同樣的材料和零部件，各個不同零部件有同樣接口。,中型車EpsiLon構架,通用汽車旗下的歐寶、薩伯及北美通用汽車聯(lián)合開發(fā)的成果，EpSiLon被設計成能提供各種產(chǎn)品的組合系列。每一組合可以擁有獨特的外表，獨特的駕駛感受，以及在全球不同市場中的本地化。有些更大氣，適用越野車，有些是流線型，適用運動車，用多種前部模塊還可提供幾十種動力傳動系。 EpsiLon有7個品牌，13個車型。有長軸距和個性內(nèi)飾的歐寶Signum，有下一代雪佛蘭MaLibn，有極富動感的龐帝亞克Grand。 EsiLon在全球有6-8個生產(chǎn)廠，年產(chǎn)量120-140萬輛代表了通用產(chǎn)品中最高生產(chǎn)規(guī)模及跨度最大的品種架構。,全球生產(chǎn)構架的優(yōu)勢,它象一個魔方，在千變?nèi)f化中，實現(xiàn)了規(guī)模與個性的雙贏。具體而言： 多樣化 開發(fā)速度 ，一些車型能在3個月開發(fā)成功 質(zhì)量和可信度，一旦某個零部件被改進，整個產(chǎn)品系列的質(zhì)量都會得到提高 零件共享和及時運輸，減少必須單獨生產(chǎn)的零部件和相應的庫存 高效生產(chǎn)，共同的生產(chǎn)流程使用能夠在全球工廠的流水生產(chǎn)線上與生產(chǎn)同一系列汽車,運營管理的哲學思考,經(jīng)濟性與適用性雙重導引 技術與管理雙輪趨勢 物質(zhì)與理念雙向創(chuàng)新,豐田生產(chǎn)主式的創(chuàng)始人： 大野耐一（Taiichi Ohno） 新鄉(xiāng)重夫 （Shigeo Shingo） “新鄉(xiāng)獎” （Shingo Prize）即以新鄉(xiāng)重夫為名,“我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間” 大野耐一,“本田模式的關鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并不是任何個別要素，而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實行，而非只是一陣旋風?！?張富士夫（Fujio Cho）曾任豐田總裁,豐田模式的4類原則 1、理念（Philosophy） 2、流程（Process） 3、員工/事業(yè)伙伴（People/Partners） 4、解決問題（Problem solving）,“豐田生產(chǎn)方式是豐田公司獨特的制造方法，它是精益生產(chǎn)行動的主要基礎，而精準生產(chǎn)和六西格瑪是過去十幾年制造業(yè)流程的主流方法。精益的企業(yè)是把豐田生產(chǎn)方式應用于企業(yè)所有層面所獲得的結果。” 杰弗里萊克（Jeffrey Liker）,精益制造是包含5個步驟的流程：定義顧客的價值、定義價值流程（Value stream）、建立無間斷的操作流程（flow）、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越,豐田2003年首次超越福特而成為世界第二大汽制造商。當年銷量達678萬輛，獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒獲利總和還要高，其凈利潤比汽車業(yè)平均高8.3倍，其市值為1050億美元，比以上三公司的總和還要高，其資產(chǎn)報酬率比汽車業(yè)平均報酬率高出8倍。在過去25年，公司年年手中總是維持200-300億美元的運營現(xiàn)金。2003年其汽車品牌銷量超越過去100年在美國市場獨占鰲頭的兩大知名品牌福特與雪沸蘭，其新卡車與新客車的設計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花2-3年。其汽車在美國市場的招回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒少92%。,第九講物料需求計劃和詳細產(chǎn)能計劃,MRP系統(tǒng)與管理分析,主要內(nèi)容,MRP的典例分析 MRP的系統(tǒng)構成 MRP中的關鍵術語 MRP中的批量法則 MRP在公司運營計劃中的地位 與MRP對應的詳細產(chǎn)能計劃 MRP的局限性與優(yōu)越性 MRP的擴展 MRP應用成功的關鍵因素 MRP與JIT,案例分析,某公司制造H型座椅，椅子由兩個主題組件F和G構成，F(xiàn)包含椅座和椅前腿，G包含椅背和椅后腿，把椅座固定在前腿上，椅背固定在后腿上，把F和G固定一起各需4個螺釘（詳見圖） 假設根據(jù)MPS第8周的座椅需求量為500件，第3周需要50件前腿和后備供修理椅子用，庫存情況見圖。試制定該產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的物料需求計劃。,Assembly diagram for chair model H,H LT=1 Complete chair,F(1) LT=2 seat/front-legs subassembly,G(1) LT=2 backrest/rear-legs subassembly,E(4) LT=1 fastener,A(1) LT=4 frame for seat/front legs,B(1) LT=4 frame for backrest/ back legs,E(4) LT=1 fastener,E(4) LT=1 fastener,C(1) LT=2 seat,D(1) LT=2 backrest,RMA,RMC,RMB,RMD,Item identification Lead time (weeks) Item description,Quantity of this item required to create one unit of parent item,幾個概念（1）,追溯 (Pegging) 指名當任一單個物體改變時有哪些組件將受到影響的過程。 周期計算 (Cycle Counting) 保證現(xiàn)有物料庫存與MRP的記錄相符合的過程。一般地，根據(jù)周期計算MRP要每周或每天更新一次。,幾個概念（2）,更新 (Updating) 當提前期改變或產(chǎn)品結構設計發(fā)生改變時，MRP的變更。 再生式更新(Regenerative updating) 從頭至尾重新計算MRP 凈變法(Net Updating) 只更新變動部分，而保留其余部分 時間防護(Time Fence) 從原材料的輸入到最終產(chǎn)品的最短提前期。,常用的批量法則,經(jīng)濟批量公式 直接批量法(Lot-for-Lot Rule) 下期用多少本期即訂多少 跨期訂貨法(Part-Period Rule) 在庫存費用不超出訂貨或調(diào)整費用時盡量跨期訂購 定期訂貨法(Fixed Period Rule) 定量訂貨法(Fixed Quantity Rule) 最低單位成本法(Least Unit Cost Rule),注：每次訂貨或調(diào)整生產(chǎn)的費用為$100，庫存費每周每件$0.50 直接批量法總成本=1007=$700 跨期訂貨法總成本=60+20+30+40+300=$480,部件A的加工路線,部件A的MRP記錄,部件A的生產(chǎn)能力的具體需求量,滿足第五周之需求,MRP的局限性,必須有計算機 產(chǎn)品結構必須以組裝為導向 物料清單和庫存狀態(tài)的信息必須能組裝在一起并可用計算機計算 必須要有一個健全準則的MPS 各種數(shù)據(jù)完整真實 要有通過培訓素質(zhì)較高之工作人員,MRP的優(yōu)越性,動態(tài)本質(zhì) 應變迅速 縮減訂貨提前期 增加按時交貨率 減少庫存 減少因原料不足而引起之內(nèi)部調(diào)整,1970年 Joseph A. Oklicky, George W. Plossl, Oliver W. Wright在APICS會議上首先提出MRP 1975年 Joseph A. Oklicky首著MRP 1981年 Oliver W. Wright發(fā)表MRPII 70年代末80年代初 沈陽第一機床廠應用德國工程師協(xié)會INTEPS軟件 沈陽鼓風機廠引進IBM公司的COPICS,制造,采購,工程,市場,財務,會計,MRPII系統(tǒng),Burn等人對美國東南部1544個公司的調(diào)研結果與MRPII成功的12個強相關因素 項目團隊的使用 項目經(jīng)理投入MRPII推行工作的百分比 咨詢?nèi)藛T的使用 咨詢?nèi)藛T的參與程度 書面計劃的使用 硬件更改程度 多設施整合 軟件來源 系統(tǒng)推行前的環(huán)境 預先記錄保持的標準化 預先記錄的準確性 預先管理控制的標準化,Cooper等人對美國各地制造業(yè)企業(yè)抽樣調(diào)查研究結果采用MRP或MRPII企業(yè)的特點 連續(xù)性生產(chǎn)方式 生產(chǎn)庫存式生產(chǎn)戰(zhàn)略 需求依存性高，BOM中層次多 生產(chǎn)復雜性低，BOM中平均每層物件少,APICS和密內(nèi)蘇達大學1979年對1700個企業(yè)的調(diào)研結果 MRPII成功的關鍵要素 準確的生產(chǎn)能力數(shù)據(jù) 市場預測 公司支持 MRPII方面的專門知識 對MRP或MRPII采用程度 Number of weeks in MRP40周 Number of end items1546 Number of parts and components12445 Number of levels in BOM6.2 Installation Cost$424000,Cervey& Scott對美國東部4個州433個制造企業(yè)的研究結果MRPII成功因素 企業(yè)外部的幫助 MRPII培訓 MRPII教育寬廣度,JIT與MRP的比較（1）,MRP強調(diào)構建一項有效的物資計劃，然后按計劃執(zhí)行；JIT強調(diào)消減浪費和車間控制，在應用執(zhí)行中，前者是一個推進系統(tǒng)，后者是一個拉動系統(tǒng) MRP必須使用計算機和復雜的信息處理；而JIT是一個簡單的直觀系統(tǒng)，它可以不用計算機進行控制 JIT要求每天或每小時都比較統(tǒng)一的主體生產(chǎn)計劃；MRP允許主體生產(chǎn)計劃經(jīng)常變動,JIT與MRP的比較（2）,JIT需求調(diào)整時間的降低，使小批量生產(chǎn)經(jīng)濟可行；MRP視生產(chǎn)調(diào)整為定位，允許大批量的訂貨 JIT要求工人準時地把滿足質(zhì)量要求的部件送給下一個工序，工人參與解決生產(chǎn)中的疑難問題，負有改進生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量的責任；而在MRP系統(tǒng)中，工人是系統(tǒng)的一部分，他們專門從事單項工作，處于受控狀態(tài)，扮演執(zhí)行計劃的角色 JIT適用于重復性生產(chǎn)；而MRP適用于非重復性的工作車間或小批量生產(chǎn)環(huán)境，對半重復性生產(chǎn)適用于MRP與JIT的結合,一、供應鏈管理產(chǎn)生的背景與動機 二、供應鏈管理中值得關注的重要理論于規(guī)律 三、與供應鏈管理相關的基本概念 四、與供應鏈管理相關的重要理念 五、典型案例 六、國際采購與流通,第十講 供應鏈管理,供應鏈管理產(chǎn)生背景,供應鏈管理是歐美企業(yè)在面臨東亞競爭壓力 日益增大情況下提出的。它吸納了東亞企業(yè)在TQM、JIT、業(yè)務外包，納入顧客需求的柔性制造和管理系統(tǒng)等方面的創(chuàng)新思路與成果。 信息技術的迅速發(fā)展（EDI， PDI， Internet, Intranet） 電子商務的繁盛,供應鏈管理的基本動機,效率能夠通過分享信息和共同計劃的合作行為得到提高，供應鏈管理主要動機是試圖通過將一些法律上獨立而經(jīng)濟意義上相互關聯(lián)的企業(yè)看做是一個超組織以便對之統(tǒng)一管理，以提高整體效率和競爭力,供應鏈管理中值得關注的理論和規(guī)律,供應鏈管理與價值鏈管理的差別 莫爾和梅特卡夫定律 生產(chǎn)力悖論 牛鞭效應 馬太效應,供應鏈管理與價值鏈管理的差別,“供應鏈管理的思路傳統(tǒng)上是以效率為導向的如消減成本和提高勞動生產(chǎn)率等；而價值鏈管理的思路是以效能為導向的”（Tim Furey, Oxford Associates, Inc，首席執(zhí)行官）,莫爾定律（Moores Law）,計算機半導體芯片的集成密度，或單位面積芯片的晶體數(shù)量平均每1824個月就增長一倍，同時價格會下降為原來的一半。M定律始自20世紀60年代，預計還將持續(xù)20年。,梅特卡夫定律（Metcalfe Low）,網(wǎng)絡的價值等于網(wǎng)絡節(jié)點數(shù)的平方，網(wǎng)絡經(jīng)濟效用隨網(wǎng)絡用戶的增加而呈指數(shù)規(guī)律增長,摩爾定理的影響就是接入互聯(lián)網(wǎng)的計算機數(shù)量不斷增長，而支持這一擴張的網(wǎng)址的成本卻日見降低。這為電子商務的容量和參與者數(shù)量的快速增長提供了堅實的基礎。,生產(chǎn)力悖論,“We see the Computer age everywhere except in the productivity statistics” (Robert Solow 1987) 盡管從19651994年對信息技術投資持續(xù)增長，但是相應的勞動生產(chǎn)力增長，卻出現(xiàn)了明顯下降的趨勢（Sanjeev Dewan et al）,Annual Average Growth Rates of IT Capital per Worker and Output per Worker for the G-5 Countries over the Period 19851995,人均信息技術投資增長與人均生產(chǎn)率增長,生產(chǎn)率悖論因果分析,如前所述，信息技術長期持續(xù)的大規(guī)模投資，和生產(chǎn)率增長放緩甚至停滯，在時間上正好是重合的。這種現(xiàn)象具有偶然性，還是有因果關系呢？E.Brynjolfsson 4給出了信息技術生產(chǎn)率悖論的四種解釋：測度生產(chǎn)率方法的失誤；信息技術的經(jīng)濟收益具有較長的“時滯”（Lag）；信息技術收益或利潤的再分配和轉移；管理失誤（Mismanagement）。除此之外，Martin，N.Baily5還補充了其它幾種導致信息技術生產(chǎn)率悖論的解釋：勞動力因素；（Labor）資本因素（Capital）；能源價格上漲；技術創(chuàng)新的速度；（the pace of innovations）；公共政策的失誤（Failure of Pubilc Policy）,牛鞭效應,零售商向批發(fā)商的訂貨量呈現(xiàn)出比最終市場的銷售量大得多的波動；而批發(fā)商向制造商的訂貨顯示出更大的波動；最終，制造商向其供應商訂貨的波動性最為劇烈。,馬太效應（Matthew Effect）,在信息活勸中，個體之間由于強、弱差異而導致的“強者越強，贏者通知”的現(xiàn)象 圣經(jīng)馬太福音第25章第29節(jié)經(jīng)文原意：“因為凡有的，還要加給他，叫他有余；沒有的，連他所有的，也要奪過來。”,與供應鏈相關的基本概念,供應鏈管理 用系統(tǒng)的方法來管理始于原材料供應商，經(jīng)由工廠和倉庫，止于最終顧客的信息流、物流和服務流，重點落在企業(yè)每天進行的滿足顧客需求的核心活動上，從而積極影響庫存水平、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)過程和對顧客的服務水平，其核心是系統(tǒng)優(yōu)化,物流 支持整個原料流動循環(huán)的管理功能的綜合。包括生產(chǎn)原料的采購和內(nèi)部控制。生產(chǎn)工藝的規(guī)劃和控制以及產(chǎn)成品的購買、選擇和銷售。 電子商務 基于網(wǎng)絡通信的，使買方和賣方能夠完成交易或部分交易的計算機應用。,與供應鏈相關的基本概念,價值鏈 價值鏈是指包括從原材料處理到把子成員交付到用戶手中的一系列活動的總和 遠期買進 食品業(yè)通常采取的，在每年1月對產(chǎn)品降價促銷的做法。零售商響應這一降價，紛紛開始擴大庫存，有時甚至購一年之所需，這種做法的行話叫做遠期買進。,外購（ out-sourcing） 用以描述向外采購原來由本廠自制或自己提供的材料、零部件或服務的情況，它是對以前制造決策的一種修正。 將公司某些內(nèi)部活動和決策權移交給外部供應商,外購的風險,控制權分數(shù) 出口障礙增大 向供應商暴露公司信息的風險：如財務實力、外購信用損失、決策實施緩慢、喪失機會、市場反應遲鈍以及較差的日常運行質(zhì)量等 存在意外費用或額外負擔 經(jīng)濟量化困難 存在轉換成本 供應容易受到限制 供應易受高層領導變更的影響 存在被落后技術束縛的可能性 市場需求變化時，供應商可能柔性不足,電子運營（E-Ops）的重要觀念,E-Ops將成為運營管理領域中一個新的主要專業(yè)方向 要打破先前計算機只能應用于室內(nèi)業(yè)務的思維定勢 成為新的訂單獲得者的，不是花哨的網(wǎng)站，而是優(yōu)良的內(nèi)勤和后勤保障系統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng)帶來的新機遇可能會把管理層的注意力轉向信息技術，但是支持這些時髦的站點的運營過程才是至關重要的,工藝延遲,在供應鏈中將產(chǎn)品進行分化的工藝步驟盡可能的往后設置。 例如 油漆工廠從生產(chǎn)不同顏色的油漆到生產(chǎn)通配漆和各種色素，而把通配漆和色素混合的工藝設置到（或延遲到）五金油漆商店，商店通過“套色板”實現(xiàn)了混合工藝，為顧客提供無窮多且連續(xù)的顏色選擇。,第三方物流提供商 第三方物流提供商利用電子數(shù)據(jù)交換技術和衛(wèi)生系統(tǒng)來告知客戶公司運貨的確切位置和準確的到達時間。例如聯(lián)邦快遞公司，快車道物流公司（roadway logistics）,功能性產(chǎn)品 可以從很多零售店買到的滿足人們基本需求的產(chǎn)品，它們有穩(wěn)定的、可預測的需求和比較長的生命周期，有比較低的邊際利潤率。 創(chuàng)新性產(chǎn)品 在款式、技術、服務等方面引入創(chuàng)新的產(chǎn)品，它們有難以預測的需求，較短之生命周期和較高的邊際利潤,供應鏈的物理功能 將原材料轉變成零件，部件直到最終產(chǎn)成品，并將這些產(chǎn)品從供應鏈的一個環(huán)節(jié)運送到下一個環(huán)節(jié)等方面的功能 供應鏈的市場調(diào)節(jié)功能 保證到達市場的產(chǎn)品種類與顧客要購買的產(chǎn)品種類相符合的功能,后勤供應（Loqistics） 常與物料管理互換使用。二者都是支持物流全過程的管理活動，包括原材料的采購與內(nèi)部控制，在制品的計劃與控制，成品的采購、裝運與批發(fā)。 買方與供應商之間的戰(zhàn)略伙伴合作 二者之間長期的、信息共享的、風險與報酬共擔的持續(xù)合作關系,快速反應（Quick Response, QR） 以條形碼掃描和EDI為基礎，在供應商和零售商之間建立一個準時的供應補充系統(tǒng) 有效消費者反應（Efficient consumer Response, ECR） 在超級市場行業(yè)作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略采用，通過它使批發(fā)商、供應商和雜貨店店主緊密地聯(lián)系在一起，共同把產(chǎn)品送到消費者面前。,與供應鏈管理相關的重要理念,制造與購買決策在很大程度上決定了公司的生產(chǎn)力（率）和競爭力 現(xiàn)在管理潮流偏愛生產(chǎn)柔性、關注自身優(yōu)勢，充分接近顧客以及重視生產(chǎn)力和競爭力 隨著國際統(tǒng)一市場的出現(xiàn)，采購部門的責任變成了尋找或培養(yǎng)適合公司戰(zhàn)略需要的世界級的供應商,信息系統(tǒng)的外購量在90年代中期全球已達500億美元，后勤供應行業(yè)到2000年的年貿(mào)易額也達500億美元。其他受歡迎的外購對象是郵政、復印和旅行等服務。 后勤供應外購的增長得益于交通日益發(fā)達，對核心專長之關注，庫存的消減和軟件水平的提高。作為第三方的后勤服務提供者采用的電子數(shù)據(jù)交換技術和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，準確地告訴顧客貨物所在的位置以及何時交貨 設計對產(chǎn)品成本有著重要影響，這只是在設計、制造和采購之間的關系還沒有正確確定的情況下是對的。,除了成本、質(zhì)量、交貨期之外，供應商的選擇標準還包括管理水平、目標一致性和其他戰(zhàn)略方向等 國際采購已經(jīng)超出成本降低的動機而成為獲得產(chǎn)品、技術、交貨提前期、勞動力和質(zhì)量的戰(zhàn)略手段 對于國際供應管理而言，明確各方的責任與權利比具體的組織形式更重要 不論在哪種情況下，流經(jīng)供應鏈的信息的頻率與速度會對庫存水平、生產(chǎn)效率和成本等方面產(chǎn)生更大影響,供應鏈的績效可以通過供應鏈中庫存投資的大小來衡量，而庫存投資的大小可以通過供應鏈中占用的相關貨物的總成本來計算。 供應鏈問題的根源在于產(chǎn)品和供應鏈類型的不匹配。比如高效的供應鏈與創(chuàng)新性產(chǎn)品的失諧或快速響應供應鏈與功能性產(chǎn)品的失諧，若一種典型的創(chuàng)新產(chǎn)品其邊際貢獻率為40%，平均缺貨率為25%，則因缺貨而帶來的管理費和邊際貢獻的損失就達銷售額的10%（0.400.25=0.1）而功能性產(chǎn)品其邊際貢獻率為10%，缺貨率僅為1%，其損失僅為銷售額的0.1%（0.10.01） 供應鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品特殊性相吻合對于公司的成功運營極為重要,在任何情況下，供應鏈條上信息交流的頻率和速度都在很大程度上決定了庫存的水平、效率和成本 供應鏈的管理權在很大程度上已經(jīng)轉移給了賣方最接近顧客的分銷中心和商店 衡量供應鏈效率的指標有庫存周轉率和供應周數(shù)。供應周數(shù)表示在某個時點上，系統(tǒng)中的庫存還可供應幾周。 實現(xiàn)大規(guī)模定制的三項原則 1. 產(chǎn)品模塊化 2. 工藝單元化 3. 供應網(wǎng)絡功能的雙重化,功能性產(chǎn)品 產(chǎn)品壽命周期超過年 邊際貢獻率 產(chǎn)品種類種之間 生產(chǎn)預測誤差 按行單生產(chǎn)產(chǎn)品的提前期在個月,創(chuàng)新性產(chǎn)品 產(chǎn)品壽命周期幾個月 邊際貢獻率大于 產(chǎn)品種類少 生產(chǎn)預測誤差大于 按行單生產(chǎn)產(chǎn)品的提前期短,創(chuàng)新性產(chǎn)品的特點 難以預測的市場反應增加了供應短缺或過量供量的風險 較高的利益率提高了供應鏈短缺的機會成本 用來擴大市場份額的前期銷售很重要，這也提高了供應短缺的成本 短暫的產(chǎn)品壽命周期既增加了產(chǎn)品落伍的風險又增加了過量供應的成本 對于庫存和生產(chǎn)力所需做出的重大決策，不再是關于降低成本，而是關于在供應鏈的哪個環(huán)節(jié)設立庫存和備用生產(chǎn)力以應付突然發(fā)生的需求,大規(guī)模定制：公司向全球不同客戶提供高度客戶化的產(chǎn)品和服務的能力 電子運營：就是利用互聯(lián)網(wǎng)來協(xié)調(diào)各種各樣物品的 制造,實現(xiàn)大規(guī)模定制的三項組織原則： 1、產(chǎn)品設計模塊化 模塊能方便且便宜地組成不同式樣的產(chǎn)品 惠普公司決定在德國的分銷中心完成打印機客戶化的工作而不是在新加破的工廠完成 分銷中心不僅完成產(chǎn)品客戶化，而且采購完成其客戶化所需部件（如電源、包裝和使用說明等） 制造成本可能提高，運輸和庫存成本會大幅度下降,2、工藝單元化與分離化 生產(chǎn)和服務工藝可分離獨立 獨立的生產(chǎn)和服務單元應能支持分銷網(wǎng)絡的規(guī)劃，轉移和重新布局 例如油漆的生產(chǎn)、油漆與色素混合、套色板生產(chǎn)三種工藝（或生產(chǎn)環(huán)節(jié)）的獨立與分離,、供應網(wǎng)絡的雙功能化 供應網(wǎng)絡指庫存的配置、位置、數(shù)量，服務機構生產(chǎn)基地和分銷基地 向完成產(chǎn)品定制任務的機構提供基本產(chǎn)品的功能 承接個人訂戶訂單并迅速提供定制產(chǎn)品的功能,與供應鏈管理相關的案例,巴西大眾汽車廠 未來工廠的特征自己的員工很少 員工1000人，其中200人負責質(zhì)量控制、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)設計，800名裝配工人而傳統(tǒng)上需2500名 許多裝配工作從點火栓計數(shù)到發(fā)動機固定都是由供應商來完成的 由供應商對零部件進行質(zhì)量檢驗，只有當卡車裝配完成并通過檢驗才支付供應商貨款,施樂公司 19761982年市場份額喪失一半，供應商超過500家，80%的制造成本花在采購原材料上 把供應商減少到400家 對供應商進行SPC控制、TQM和JIT采購培訓 拒收率減少了93% 生產(chǎn)提前期從52周壓縮至18周,通用電器公司 公布其最佳供應商名單并獎給它們更好的合同 電器部門每年邀請其最好的100家供應商參加公司一年一度的供應商感謝節(jié),PB公司（Pitney Bowers） 每年派采購人員和工程師訪問其供應商 對每個供應商的車間作業(yè)進行錄像 PB設計和制造工程師通過看錄像帶了解供應商 以錄像為由同供應廠家的工人進行交談以確定其質(zhì)量觀念 根據(jù)訪談和分析結果，取消一些供應商的供貨資格 請供應商參觀PB的運作，征求供應商在原材料供應和產(chǎn)品設計方面的建議 必要時對供應商進行培訓,福特汽車公司 與供應商簽訂35年供貨合同 每種零件都由單一供應商提供 采用并行工程讓供應商參與產(chǎn)品設計 與供應商共同分享由長期供貨合同所帶來的明顯學習效果在合同中附有每年降低價格的條款（成本的降低是長期供貨關系的副產(chǎn)品）,沃爾瑪（Wal-Mart）公司 管理著世界上最大的數(shù)據(jù)庫，其容量超過7億字節(jié) 以最低廉的價格從合適的貨架上獲取所需貨物是沃爾瑪成功的法則 其成功在很大程度上是源于公司在數(shù)據(jù)庫方面數(shù)百萬美元的巨額投資 數(shù)據(jù)分析能顯示沃爾瑪3000多個零銷分店中每家商店的“個性特征”，公司經(jīng)理們將以此為依據(jù)確定該商店的商品配比和貨架陳列分布 其需求預測應用程序系統(tǒng)存儲一年四季售出的10萬種商品的銷售數(shù)據(jù)信息，并能預測出每家商店可能需要的商品種類,戴爾公司,通過互聯(lián)網(wǎng)從客戶手中接受計算機訂單，并直接按著訂單生產(chǎn)計算機，生產(chǎn)出的計算機從不運至分銷中心，也從不在零售店里展示。其客戶可在56個工作日里以非常優(yōu)惠的價格得到這些最新型的計算機。,惠普公司,公司決定在其當?shù)氐姆咒N中心完成打印機客戶化的工作，而不是工廠完成這一工作。它決定：與其讓位于新加坡的工廠在打印機運往歐洲之前進行客戶化的工作，不如讓位于德國境內(nèi)斯圖加特附近的分銷中心來完成這一工作。而且令其完成客戶化所需的部件（電源、包裝和使用說明）結果使制造、運輸和庫存成本下降了25%。,坎貝爾公司,坎貝爾湯料公司首創(chuàng)。它與其零售商之間建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）鏈接，并向他們提供“每日采購低價”的措施來代替折扣。每天早晨，零售商們利用電子網(wǎng)絡通知公司他們對坎貝爾所有產(chǎn)品的需求量以及當日其分銷中心的庫存水平?？藏悹柟纠眠@些信息來預測未來之需求量，并且結合事先 每個供應商制定的最大和最小庫存線來決定哪種產(chǎn)品的庫存需要補充。利用這一系統(tǒng)，坎貝爾公司可以幫助零售商們把舊系統(tǒng)中平均供應周數(shù)為4周的庫存壓縮至2周。持有為期一年的某產(chǎn)品庫存成本對大多數(shù)公司而言相當于該產(chǎn)品進價的25%。零售商的平均利益率約為其銷售額的2%，將供應周數(shù)消減兩周意味著節(jié)約的成本接近于銷售額的1%，這次節(jié)約足足讓利益增加50%。,開始國際采購的原因,國際采購的原因 公司百分比% 1. 降低進貨價格 74 2. 從國外獲得國內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品 49 3. 公司全球經(jīng)營的需要 28 4. 從外國供應商那里獲取先進的技術 26 5. 從外國供應商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品 25 6. 全球競爭的加劇 19 7. 幫助外商發(fā)展（國際生產(chǎn)與營銷的前兆） 17 8. 減少貿(mào)易順差或滿足地方要求 17 9. 從外商那里獲得更好的交貨與服務 8,資料來源：Laura M. Birou and Stanley E. Fawcett. “International Purchasing: Benetits. Requirements. and Challenges.” International Journal of Purchasing and Materials Management. Spring 1993. P.34.,國際采購實踐（國外采購類別）,采購類型 公司百分比% 原材料 76 機器與設備 69 零部件 81 服務 16,國際采購成本構成要素,1. 單價 2. 出口稅 3. 國際運輸成本 4. 保險費與關稅 5. 經(jīng)紀手續(xù)費 6. 信用證 7. 獎金成本,8. 國內(nèi)運輸成本 9. 產(chǎn)品過時的風險成本 10. 不合格品損失 11. 運輸損失 12. 倉庫保管成本 13. 技術支持費 14. 差旅費,各種國際流通形式,準時采購的特征,供應商 供應商數(shù)量很少 供應商與公司鄰近 從同一供應商那里持續(xù)進貨 積極采取措施使?jié)M意的供應商在價格上富有并保持競爭力，使距離較遠的供應商在分布上相對集中 投標競爭主要限于新設計的零部件 買方工廠抵制供應商業(yè)務的縱向集成和轉產(chǎn) 鼓勵供應商向其供應商準時采購,數(shù)量 平穩(wěn)的產(chǎn)出率（起碼的先決條件） 小批量多批次交貨 長期供貨協(xié)議 很少免除文書工作 每次交貨數(shù)是有所變化但合同期內(nèi)總數(shù)一定 很少或不允許超量送貨或送貨不足 鼓勵供應商以準確的數(shù)量進行包裝 鼓勵供應商減少小生產(chǎn)批量（或存儲未加工原料）,質(zhì)量 很少強迫供應商提供不必要的產(chǎn)品說明 幫助供應商達到質(zhì)量要求 買方與供應商質(zhì)量保證人關系密切 鼓勵供應商使用過程控制圖代替抽樣檢驗來保證產(chǎn)品質(zhì)量 裝運 制定國內(nèi)貨運計劃 盡量取得公司自有裝運設備的控制權或者簽訂裝運合同、倉儲合同，盡量使用拖車進行存儲而不用普通的裝載工具,第十一講 預測,預測的定義 對未來事件的發(fā)生、時間和量度的估計 預測：把過去的數(shù)據(jù)系統(tǒng)地結合成一種既定的形式來估計未來事件的過程和方式。 預言：根據(jù)主觀考慮來估計未來事件的過程和方式,預測和計劃 Forecasting deals with what we think will happen in the future Planning deals with what we think should happen in the future,預測的作用 You can Never plan the future by the past I know of noway of judging the future but by the past,（1）幫助管理者計劃系統(tǒng) 產(chǎn)品和服務形態(tài)的提供 設備和機具的籌備 地點設置 （2）幫助管理者計劃系統(tǒng)的使用 采購計劃 存貨計劃 工作效率水平 生產(chǎn)進度 預算 （3）有助于生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略的整合 （4）改善顧員關系和顧客服務,常用的定性預測方法 （1）主管意見法 團隊意見&壓力松馳 （2）銷售力組合法 銷售員團隊意見 顧客需求辨別 近期經(jīng)驗之過度影響 與銷售配額的矛盾 （3）消費者調(diào)查法 樣本量 知識和處理技巧 不合理的行為模式 （4）專家意見法（Dllphy方法） （5）頭腦風暴法（Brainstorm）,常用的定量預測模型 1. 時間序列法 （1）時間序列 擬預測的事物（例如需求量）在過去隨時間變化的過程中發(fā)生的按時間順序所排列的一組數(shù)據(jù)。 （2）簡單平均 （3）簡單移動平均 （4）加權移動平均,（2）指數(shù)平滑法,其中 F為預測值 D為實際需求值 為平滑系數(shù)（0< <1）,（3）線性回歸,用時間序列和預測誤差，合理地確定預測初始值和平滑系數(shù) 已知：D1，D2D20,進取并計算,預測的正確觀念 （1）完美的預測一般是不可能的 （2）學會在不準確的預測中生存 （3）最好選用23種方法對未來事件進行預測 （4）群體項目的預測比單項預測更為精確（多項產(chǎn)品使用相同零件或原材料或一項服務由多個獨立單位提供）,反應型：視預測信息為未來需求之描述通過 調(diào)整生產(chǎn)能力、庫存或人力未滿足需求 先