國(guó)有企業(yè)與家族企業(yè)

國(guó)有企業(yè)與家族企業(yè),產(chǎn)權(quán)清晰、 權(quán)責(zé)明確、 政企分開(kāi)、 管理科學(xué)。,國(guó)有企業(yè)在中外的區(qū)別,比重不同 環(huán)境不同 管理方式不同 內(nèi)部機(jī)制不同 結(jié)局不同,1995年國(guó)家正式倡導(dǎo)在國(guó)有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一個(gè)基本假設(shè)是： 一旦國(guó)有企業(yè)的所有者明確，并有董事代表其利益，國(guó)企面臨的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題就能有效的得到解決。 我國(guó)國(guó)有企業(yè)最根本的問(wèn)題在于： 原始性合約的缺乏,所有國(guó)企均能政企分開(kāi)嗎？ 共用品必須由國(guó)企提供嗎？ 公司法適用于所有國(guó)企嗎？ 股份制適用于一切的國(guó)有企業(yè)嗎？ 國(guó)有獨(dú)資公司是國(guó)有企業(yè)的最主要形式嗎？,國(guó)有企業(yè)的分類(lèi)與性質(zhì),政府企業(yè)：政府所有并經(jīng)營(yíng)，政企不能分開(kāi) 特殊法人企業(yè)：受特殊法律規(guī)范，如煙草專(zhuān)營(yíng)法、鐵路法等，政企不能完全分開(kāi) 股份公司：國(guó)有經(jīng)濟(jì)或政府參股或控股，政企分開(kāi),國(guó)有企業(yè)改制的難點(diǎn)問(wèn)題,產(chǎn)權(quán)界定難 資產(chǎn)評(píng)估具體操作難 兼顧企業(yè)的社會(huì)效益難 企業(yè)債務(wù)包袱處理難 企業(yè)重組前離退休人員的包袱解決難 國(guó)有土地使用權(quán)處置難 剝離的資產(chǎn)管理難 擺脫行政干預(yù)難、總經(jīng)理責(zé)權(quán)利統(tǒng)一難 企業(yè)治理的外部環(huán)境條件改變難,國(guó)有股轉(zhuǎn)讓的五種模式,深發(fā)展模式：轉(zhuǎn)讓給外商。 科龍模式：轉(zhuǎn)讓給民營(yíng)企業(yè)。 美的模式：MBO。 TCL模式：混合模式。 職工持股模式,經(jīng)理層收購(gòu)Management BuyOuts (MBO),公司經(jīng)理層通過(guò)收購(gòu)公司股權(quán)或資產(chǎn)進(jìn)而引起公司所有權(quán)、控制權(quán)、剩余索取權(quán)、資產(chǎn)等變化的一種行為。 正方觀點(diǎn)：從公司的角度看，MBO是解決現(xiàn)代企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者分離從而引起的委托代理問(wèn)題，內(nèi)部人控制、信息不對(duì)稱(chēng)、道德風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題的良方。 反方觀點(diǎn)：MBO的本義是管理者為了控制所在公司而購(gòu)買(mǎi)該公司股份的行為，其核心在于控制權(quán)。但這種控制必須在法人治理結(jié)構(gòu)完善，法規(guī)健全的環(huán)境下，在有效的約束和監(jiān)管之下行使，否則必將加劇內(nèi)部人控制，使整個(gè)制度創(chuàng)新南轅北轍。,家族企業(yè)的概念,家族企業(yè)是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一種重要的微觀經(jīng)濟(jì)組織形式，在當(dāng)今世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)中都占有重要的地位。 美國(guó)學(xué)者克林蓋爾西克指出：“世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)歸屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)生產(chǎn)總值的一半。 我國(guó)改革開(kāi)放最大的成就之一就是家族企業(yè)的不斷成長(zhǎng)。家族企業(yè)不僅有效地促進(jìn)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，而且還緩解了日益嚴(yán)重的就業(yè)壓力，家族企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r直接影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展前景。,從經(jīng)營(yíng)權(quán)角度定義家族企業(yè),美國(guó)哈佛大學(xué)康納利教授是從經(jīng)營(yíng)權(quán)角度界定家族企業(yè)的典型代表。 他認(rèn)為，同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系，且滿足七個(gè)條件中的某一個(gè)或數(shù)個(gè)條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。,從經(jīng)營(yíng)權(quán)角度定義家族企業(yè),1 家族成員以他與公司的關(guān)系決定個(gè)人一生的事業(yè) 2 家族成員在公司的職務(wù)影響他在家族中的地位 3 家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票 4雖然家族企業(yè)成員未正式參與公司的管理，但他的行為卻代表這家公司的信譽(yù) 5 公司與家族的整體價(jià)值合而為一 6 現(xiàn)任或前任董事長(zhǎng)或經(jīng)理的妻子或兒子位居董事 7 家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的關(guān)系,從所有權(quán)角度定義家族企業(yè),美國(guó)學(xué)者蓋爾?？苏J(rèn)為，不論企業(yè)是以家庭命名還是有好幾位親屬在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)，能確定家族企業(yè)的，是家庭擁有企業(yè)所有權(quán)，也就是，所有權(quán)是否掌握在創(chuàng)辦企業(yè)的家庭成員手上，是劃分家庭企業(yè)與非家庭企業(yè)的分水嶺。,從所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相結(jié)合的角度定義家族企業(yè),美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒提出： 企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高級(jí)人員的選拔方面。 他認(rèn)為，家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，而是大部分和基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)組織形式。,從所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相結(jié)合的角度定義家族企業(yè),江蘇社科院的潘必勝認(rèn)為： 當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。同時(shí)，他還根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其關(guān)系類(lèi)型，把家族企業(yè)分為三種： 1 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)全為一個(gè)家族所掌握 2 掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營(yíng)權(quán) 3 掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營(yíng)權(quán),家族企業(yè)的特征,中國(guó)的家族企業(yè)大多采用家族式管理模式，這是與中國(guó)的傳統(tǒng)文化息息相關(guān)的。在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他組織。中國(guó)社會(huì)構(gòu)造的根基在家庭，中國(guó)人缺乏集團(tuán)生活而重家庭生活。 在上述文化背景下，中國(guó)人就自覺(jué)或不自覺(jué)地把家庭和家庭運(yùn)作模式引入到企業(yè)管理模式中。,基于儒家文化的中國(guó)家族企業(yè)的特征,1 家族企業(yè)文化體現(xiàn)在家族企業(yè)家的價(jià)值觀，具有鮮明的惟意志色彩。 家族企業(yè)文化在很大程序上取決于企業(yè)家個(gè)人的文化素養(yǎng)和思想境界，實(shí)質(zhì)是企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)。企業(yè)家的理念和價(jià)值觀決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向及所處的層次，是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵因素。,基于儒家文化的中國(guó)家族企業(yè)的特征,2 家族企業(yè)文化以家庭倫理為道德準(zhǔn)則，具有血緣、地緣、情緣的特征 我國(guó)的家族企業(yè)普遍以家庭為核心，以家庭倫理為道德標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層多由復(fù)雜的血緣管理構(gòu)成。 老板普遍認(rèn)為：血濃于水 親戚靠得住 企業(yè)內(nèi)更加注重鄉(xiāng)親、熟人和朋友。,基于儒家文化的中國(guó)家族企業(yè)的特征,3 家族企業(yè)文化形成了人情任免及分配中的親情化 我國(guó)家族企業(yè)在人事任免上常常以與家族血緣關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近為準(zhǔn)繩來(lái)進(jìn)行選擇和取舍。,基于儒家文化的中國(guó)家族企業(yè)的特征,4 家族企業(yè)文化具有濃厚的關(guān)系性色彩 家族企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，追求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)長(zhǎng)期的最大化。 但是對(duì)于自己人，企業(yè)主的管理是“情大于法”，企業(yè)中充滿了關(guān)系網(wǎng)，人際關(guān)系復(fù)雜。制度在“自己人”面前往往讓路于感情。,基于儒家文化的中國(guó)家族企業(yè)的特征,5 家長(zhǎng)制的管理模式 企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理通常是一家之主，家族成員位居要職，整個(gè)企業(yè)被視為一個(gè)大家庭。家族企業(yè)控制者具有至高無(wú)上的權(quán)威。 管理企業(yè)如同管理家庭一樣，對(duì)重大問(wèn)題大多數(shù)直接做出決策，對(duì)企業(yè)日常事務(wù)也常常過(guò)問(wèn)，不考慮權(quán)限、職責(zé)范圍。,中國(guó) 美國(guó) 日本 西歐家族企業(yè) 的傳承及現(xiàn)狀,權(quán)力傳接的概念,1包括家族企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移分配，2包括家族企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者的改變。,1創(chuàng)業(yè)者自身的“傳位”意識(shí) 2家族內(nèi)部利益沖突所導(dǎo)致的分家析產(chǎn)現(xiàn)象 3繼任者權(quán)威的樹(shù)立問(wèn)題。,通常意義上的權(quán)力傳接（交接）是指所有權(quán)、控制權(quán)上的轉(zhuǎn)移（transfer of ownership），而由此引發(fā)的一系列圍繞著企業(yè)未來(lái)的所有權(quán)、控制權(quán)如何分配的問(wèn)題。,美國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀,美國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)制度己相當(dāng)成熟和完善，90%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族控制的企業(yè)對(duì)美國(guó)新增崗位的貢獻(xiàn)率達(dá)78%，占美國(guó)雇員人數(shù)的65%，創(chuàng)造了半數(shù)以上的美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值。在美國(guó)財(cái)富雜志提供的500家大型企業(yè)中，被家族控制的就達(dá)175家之多。,日本家族企業(yè)傳承豐田汽車(chē),1937,1967,1982,21世紀(jì),豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)建豐田汽車(chē)公司 豐田英二和豐田喜一郎這對(duì)表兄弟的少年時(shí)代的大多數(shù)時(shí)間是在日本西部紡織作坊度過(guò)的。（豐田喜一郎的父親）,豐田英二領(lǐng)導(dǎo)公司,豐田 英二按慣例轉(zhuǎn)到公司董事會(huì),1.豐田喜一郎的兒子豐田助一郎是公司的名譽(yù)主席 2.豐田公司已經(jīng)不再為豐田家族控制,豐田作為企業(yè)的名號(hào)聞名世界,西歐和東南亞家族企業(yè)現(xiàn)狀,在歐洲，家族企業(yè)是一種普遍的企業(yè)模式，影響十分廣泛，地位非常突出，在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化生活中發(fā)揮著重要作用。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲目前有20個(gè)財(cái)產(chǎn)超過(guò)10億美元的歷史悠久的家族。這些家族的財(cái)產(chǎn)至少由三代人創(chuàng)造，繼承人是本族人，在企業(yè)既是股東又是經(jīng)理。在英國(guó)最大的116家企業(yè)中，29%是家族企業(yè)，法國(guó)最大的200家企業(yè)有50%是家族企業(yè)，聯(lián)邦德國(guó)最大的150家企業(yè)中48%為家族企業(yè)。,1由于文化、制度、產(chǎn)權(quán)以及內(nèi)外部力量的綜合作用，使得四個(gè)地區(qū)家族企業(yè)的權(quán)力傳接特征各不相同 2美國(guó)為家族內(nèi)部代際傳接與兩權(quán)完全分離的經(jīng)理人模式并存; 3日本為家族企業(yè)基本退出權(quán)力舞臺(tái)而外部經(jīng)營(yíng)者集團(tuán)完成權(quán)力傳接; 4歐洲為家族嚴(yán)格控制下的專(zhuān)業(yè)化管理，而核心所有權(quán)仍然保留在家族內(nèi)部,中國(guó)著名家族企業(yè),榮氏家族 李氏集團(tuán) 英東集團(tuán) 恒基兆業(yè) 臺(tái)塑集團(tuán),方太集團(tuán) 力帆集團(tuán) 希望集團(tuán) 金利來(lái)集團(tuán),中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀,企業(yè)規(guī)模：中國(guó)家族企業(yè)平均年銷(xiāo)售收入為580萬(wàn)元人民幣，約合70.7萬(wàn)美元，平均雇工60人。 企業(yè)注冊(cè)形式：獨(dú)資、合伙、有限責(zé)任公司是中國(guó)家族企業(yè)的主要注冊(cè)形式。2001年開(kāi)始呈現(xiàn)獨(dú)資與合伙減少，有限責(zé)任公司增加的趨勢(shì)。 企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布：中國(guó)分布最集中的是制造業(yè)(38.3%)、商業(yè)餐飲業(yè)(21.4%)、建筑業(yè)(5.9%)與農(nóng)業(yè)(5.6%)。,企業(yè)主年齡分布：中國(guó)集中于20歲49歲年齡段，其中30歲49歲的占74%,50歲以上只占5.5%。 企業(yè)主學(xué)歷分布：中國(guó)的學(xué)歷集中于高中/中專(zhuān)(41.9%)和大學(xué)(33.5%)，碩士?jī)H占3.2%。,中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀,企業(yè)接班問(wèn)題： 1.子女接受?chē)?guó)內(nèi)外大學(xué)教育； 2.子女獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，這在學(xué)歷為大學(xué)的企業(yè)主中較常見(jiàn)； 3.在家族企業(yè)內(nèi)工作，這是主要的接班方式。實(shí)收資本超過(guò)1000萬(wàn)元的家族企業(yè)中，53.4%的企業(yè)主有子女在其企業(yè)內(nèi)工作。,中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀,中國(guó)家族企業(yè)問(wèn)題,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識(shí)滯后于事業(yè)的發(fā)展 關(guān)鍵詞：膽識(shí)、毅力、冒險(xiǎn)、機(jī)遇、專(zhuān)制,中國(guó)家族企業(yè)問(wèn)題,企業(yè)管理未能及時(shí)提升至規(guī)范化的程度 關(guān)鍵詞：家族影響、面子、親情、元老、觀念,中國(guó)家族企業(yè)問(wèn)題,企業(yè)人力資源及經(jīng)營(yíng)者繼承問(wèn)題浮現(xiàn) 關(guān)鍵詞：所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)讓渡，不敢放權(quán)、激勵(lì)無(wú)效,中國(guó)家族企業(yè)問(wèn)題,發(fā)展中未處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系 關(guān)鍵詞：唯己、損他、小范圍利益,中國(guó)家族企業(yè)問(wèn)題,宏觀環(huán)境制約著家族企業(yè)的正常演化 關(guān)鍵詞：觀念落后、有失平等、公平環(huán)境、外部支持,成敗關(guān)鍵之-環(huán)境,資本市場(chǎng)的壓力 市值的推波助瀾 信譽(yù) 決策 在美國(guó)，股權(quán)的稀釋是否是必然？ 資本市場(chǎng)的完善 優(yōu)秀的經(jīng)理人隊(duì)伍 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是否適合家族企業(yè)？ 家族傳統(tǒng)與多變的市場(chǎng) 一個(gè)家族能否衍生出寬闊的視野和不斷接受新事物,制度問(wèn)題（不建立，制度不完善，不實(shí)行）,隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類(lèi)利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。,人力資源問(wèn)題,家族式企業(yè)對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來(lái)人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。 不能公平公正的招聘，而是憑個(gè)人喜好 正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！?企業(yè)越做越大，創(chuàng)業(yè)者管理能力不足時(shí)，需要職業(yè)經(jīng)理人,決策問(wèn)題,不科學(xué)的決策程序?qū)е率д` 決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。,接班人問(wèn)題,一，接班人能力？是否有足夠的管理能力，奮斗精神 瑞士 IMD 商學(xué)院研究家族公司的教授喬基姆施瓦斯（Joachim Schwass）認(rèn)為，公司從第一代管理者傳給第二代之所以失敗與傳統(tǒng)的企業(yè)家的特性有很大關(guān)系。他說(shuō)：“他們不愿意放棄控制權(quán)，對(duì)如何培養(yǎng)下一代的認(rèn)識(shí)也不夠充分。”施瓦斯說(shuō)，結(jié)果導(dǎo)致第二代人“通常感到心灰意懶， 常厭惡工作，而且對(duì)繼承家族生意準(zhǔn)備不足?！?二，接班人意愿？ 羅恩切爾諾（Ron Chernow）補(bǔ)充說(shuō)，第一代人與第二代人之間關(guān)系往往很緊張，矛盾多數(shù)集中在孩子們是否愿意介入公司業(yè)務(wù)。切爾諾曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)有關(guān)洛克菲勒（Rockefeller）、摩根和華寶（Warburg）這幾個(gè)家族王朝的書(shū)。他說(shuō)：“進(jìn)入公司不僅意味著得維持公司的業(yè)績(jī) 這一點(diǎn)很難做到，而且恰好要在你一生中渴望獨(dú)立的時(shí)刻這麼做。”,三，獨(dú)生子女問(wèn)題 中國(guó)的計(jì)劃生育使很多企業(yè)的接班人是獨(dú)生子女，他們更可能嬌生慣養(yǎng)，沒(méi)有責(zé)任感，因?yàn)榧彝l件好而沒(méi)有奮斗精神而且，加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)只有唯一可能的繼承人 四，爭(zhēng)奪繼承權(quán) 為了避免看到自己畢生的事業(yè)毀于叁個(gè)孩子爭(zhēng)奪繼承權(quán)的斗爭(zhēng)，宜家家居（IKEA）創(chuàng)始人英瓦爾坎普拉德（Ingvar Kamprad）將公司一分為叁，從而限制了子女從根本上改變其公司戰(zhàn)略的能力。 IMD 商學(xué)院的施瓦斯說(shuō)：“老一輩人通常會(huì)有這樣的想法，公司的成功是他們親手經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，因此他們無(wú)須對(duì)此做任何改變。但是成功的公司往往是每換一代領(lǐng)導(dǎo)人就對(duì)公司戰(zhàn)略做出一番改革。那種將新生代領(lǐng)進(jìn)門(mén)并對(duì)他們說(shuō)孩子，照著我的樣子做下去的方法是行不通的?！?對(duì)策,職業(yè)經(jīng)理人制度,培養(yǎng)好企業(yè)接班人,運(yùn)用產(chǎn)權(quán)明晰，管理科學(xué)，權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度,職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題,杜拉克對(duì)家族企業(yè)管理有其獨(dú)到的見(jiàn)解。他認(rèn)為，就企業(yè)的所有功能性工作來(lái)講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒(méi)有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴(yán)格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級(jí)職位；三是非家族專(zhuān)業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。,我國(guó)臺(tái)灣、香港及東南亞地區(qū)的家族企業(yè)雖然家族性還是濃厚，但已在轉(zhuǎn)變向管理專(zhuān)業(yè)化，這種背景是： 1、政治法律的穩(wěn)定 2、私有財(cái)產(chǎn)的保障 3、競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境 4、教育程度提高（員工和雇主子女），即現(xiàn)代性提高 5、家庭制度的改變（一夫一妻、子女減少、繼承法上男女平等） 6、社會(huì)價(jià)值多元化 7、社會(huì)的高流動(dòng)性 8、企業(yè)的成長(zhǎng)：規(guī)模增大，多元化、復(fù)雜化和國(guó)際化需要專(zhuān)業(yè)人才 9、現(xiàn)代的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度提高股東的控制程度 10、現(xiàn)代的金融制度要求賬目透明化,