心理學基礎(chǔ)管理心理學

管 理 心 理 學,六盤水吉源煤業(yè)有限公司,內(nèi) 容 提 要,本書汲取了中外管理學、心理學理論思想的精華，系統(tǒng)地論述了管理心理學的理論與方法，構(gòu)架了以人力因素和非人力因素所組成的新的內(nèi)容體系，并將學校這一特殊組織的主要管理內(nèi)容融入，更好地幫助讀者，特別是學校解決管理工作中的心理學問題。 本書可作為高職高專院?；?qū)I(yè)培訓的基礎(chǔ)教材，也可供各層次管理人員參考學習 。,第1章 緒 論,管理心理學的概念及研究對象 管理心理學的學科特點 管理心理學的管理學和心理學理論 管理心理學研究的原則和方法 我國及西方管理心理學的研究 學習管理心理學的意義,1.1 管理心理學的研究對象及學科特點,管理心理學主要研究各種組織系統(tǒng)中人們彼此之間相互作用情況下所產(chǎn)生的心理現(xiàn)象的規(guī)律性。,管理心理學的研究對象,1）個體心理 2）群體心理 3）領(lǐng)導心理 4）組織心理,管理心理學的學科特點,1）社會心理學的一般理論是管理心理學的理論基礎(chǔ) 2）歷史性 3）實踐性和實用性,1.2 管理心理學的研究內(nèi)容,管理心理學的研究內(nèi)容可分為三個層面：管理過程中的個體心理、群體心理和組織心理。管理心理學與多學科相聯(lián)系、相交叉。為了更好地理解管理心理學這一學科，需要先了解管理心理學的基礎(chǔ)理論。,管理心理學的管理學理論,1.管理的含義,1） 管理具有多種職能 如 決策、計劃、組織、控制和創(chuàng)新等。 2） 管理的本質(zhì)是活動或過程 管理者通過各種手段實現(xiàn)目標的過程。 3） 管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源 在任何類型的組織中，都同時存在人與人、人與物的關(guān)系。但人與物的關(guān)系最終仍表現(xiàn)為人與人的關(guān)系，所以管理要以人為中心。 4） 管理是一門科學、一門藝術(shù)，是管理者在管理實踐中創(chuàng)造性的活動。 5） 管理的目的是為了實現(xiàn)既定目標。,2.管理學和管理理論基礎(chǔ),管理學也稱管理科學，是一門綜合學科。廣義上的管理科學是與自然科學、社會科學并列，成為第三大類科學。狹義的管理學指的是一般管理學，它以管理的內(nèi)涵為基礎(chǔ)，圍繞管理的職能展開，是一門系統(tǒng)地研究管理過程中普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。 將管理學的發(fā)展分為四個階段： 1） 第一階段是指19世紀末以前的漫長的歷史時期，稱早期管理階段； 2） 第二階段是指19世紀末到達20世紀30 年代，稱古典管理階段； 3） 第三階段是20世紀40年代末日，稱早期行為科學階段； 4） 第四階段是指從第二次世界大戰(zhàn)至今，稱現(xiàn)代管理階段。,1.心理學的含義,心理學是研究心理現(xiàn)象發(fā)生、發(fā)展和活動規(guī)律的科學。,2.心理的本質(zhì),1） 心理是腦的功能，腦是心理活動的器官。 2)心理是客觀現(xiàn)實的反映。 3）心理是以活動的形式存在。,3.心理現(xiàn)象,心理現(xiàn)象可以分為兩大類，即心理過程和人格兩大類。 個體心理系統(tǒng)是指個人所具有或在個人身上所發(fā)生的心理現(xiàn)象。可分為： 1） 心理傾向。 2） 心理過程。心理活動的過程包括知、情、意三個過程。 3） 心理特征。 在人的心理活動中心理過程、心理傾向和心理特征是既有區(qū)別而又密切聯(lián)系的。,1.3 管理心理學的學習意義與研究方法,學習管理心理學的意義,1）有助于管理者樹立以“人”為中心的管理理念 2）有效的提高生產(chǎn)效率 3）適應(yīng)知識經(jīng)濟時代對管理的具體要求 4）提高決策的科學性,管理心理學研究的原則和具體方法,1.管理心理學研究的原則：,1） 客觀性原則 2）聯(lián)系性原則 3）發(fā)展性原則,2.管理心理學的研究方法,1）觀察法。也叫自然觀察法，是在日常的不作任何人工干預(yù)的自然和社會情況下，觀察者以感覺器官（眼、耳等）為工具，有目的、有計劃地系統(tǒng)的直接觀察組織中人的行為，并通過對外在行為的分析推測人們的心理狀態(tài)。 2）實驗法。實驗法是研究者有目的地嚴格控制或創(chuàng)設(shè)的條件，通過有效因素的變化來分析發(fā)現(xiàn)被試者的行為變化，從而進行研究的方法。 3）談話法。談話法是研究者根據(jù)預(yù)先擬好的問題向被調(diào)查者提出，以一問一答的方式進行調(diào)查。 4）問卷法。問卷法是研究者根據(jù)研究課題的要求，設(shè)計出內(nèi)容明確的問卷量表，讓被試者根據(jù)個人情況自行選擇回答，然后通過分析這些回答來研究被試者心理狀態(tài)的方法。 5）測驗法。測驗法就是用標準化的量表或精密儀器來測量被試者的智力、性格、態(tài)度以及其他個性特征的方法。 6）個案法。也叫案例法，是對某一個體、團體和組織在較長時間連續(xù)進行觀察、調(diào)查、了解，全面系統(tǒng)的分析研究，并探索其心理發(fā)展變化全過程的研究方法。,1.4 管理心理學的發(fā)展歷史,1.4.1我國管理心理學的歷史發(fā)展及現(xiàn)狀,中國古代就有豐富的管理心理學思想。中國古代管理心理學思想已經(jīng)受到管理心理學家的廣泛重視，中國的有關(guān)古籍也成了一些國家培養(yǎng)管理人員的必讀書目。 經(jīng)過歷史曲折之后，管理心理學終于在20世紀70年代獲得恢復和重建。近30年來，我國管理心理學已取得了以下幾方面的成就。 1）建立了學術(shù)組織和教學的研究機構(gòu) 2）翻譯和編寫了一批管理心理學著作 3）各管理院校多數(shù)開設(shè)管理心理學課程，并為企業(yè)管理人員舉辦了各種講習班 4）培養(yǎng)出一批專業(yè)人員 5）開展了多方面的研究工作,1.4.2西方管理心理學的人性假設(shè)及借鑒意義,在心理學的發(fā)展史上出現(xiàn)過：,1.“經(jīng)濟人”的假設(shè) 2.“社會人”的假設(shè) 3.“自動人”的假設(shè) 4.“復雜人”的假設(shè),案例,巨人的困境,1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團的產(chǎn)量全面萎縮，員工停薪兩個月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團陷入困境。分析巨人危機的原因，主要有以下幾個方面： 一、管理虛弱 二、缺乏科學決策體系和權(quán)力約束機制 巨人集團的危機，一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營失控。 評點： 1、沒有經(jīng)過細致的市場分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢、可能性出發(fā)，缺乏對未來發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，最終使企業(yè)陷入了經(jīng)營困境。 2、管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，不少企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，管理“短腿”導致了企業(yè)的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應(yīng)成為我國企業(yè)的共識。 3、完善的公司組織結(jié)構(gòu)必須有一個科學的決策體系和健全的權(quán)力約束機制。決不能“一個人說了算”。,第2章 個性差異與管理,u個性、氣質(zhì)、能力、性格 u 個性差異在管理中的應(yīng)用,2.1 個 性,個性的概念,個性是指一個人在其生活、實踐活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定的不同于他人的特點，它能反映一個人的精神面貌并影響個人的行為。個性包括兩方面的內(nèi)容： 個性傾向性指人對社會環(huán)境的態(tài)度和行為的積極特征，包括需要、動機、理想、信念和世界觀等；它較少受生理、遺傳等先天因素的影響，主要是在后天的培養(yǎng)和社會化過程中形成的。 個性心理特征指人的多種心理特點的一種獨特結(jié)合，是在人的個性中經(jīng)常的、穩(wěn)定的特征和品質(zhì)，其中包括完成某種活動的潛在可能性的特征，即興趣、能力、氣質(zhì)、性格等心理成分，它決定著個性的差異性。,個性的性質(zhì),1）獨特性 2）整體性 3）穩(wěn)定性 4）傾向性 5）自然性和社會性的統(tǒng)一,個性的形成和發(fā)展,1）兒童時期 家庭所處的經(jīng)濟地位和政治地位、父母的教育觀點、教育水平、教育態(tài)度和方法、家庭成員之間的關(guān)系、兒童在家庭中的位置等，對兒童個性的形成都有很大的影響。 2）學齡時期 學生在學校不僅掌握一定的科學文化知識，也接受一定的政治觀點和掌握一定的道德標準，學會了為人處世的方式，形成著自己的個性。 3）走向社會 社會最終決定人的個性形成。,2.2 氣 質(zhì),2.2.1 氣質(zhì)概述,氣質(zhì)是人的個性心理特征之一，它是指在人的認識、情感、言語、行動中，心理活動發(fā)生時力量的強弱、變化的快慢和均衡程度等穩(wěn)定的動力特征。,氣質(zhì)的類型與特征,1.氣質(zhì)的類型,1）體液說 人的氣質(zhì)可分為4種類型：膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。 2）體型說 人的氣質(zhì)可分為肥胖型；瘦長型；筋骨型；虛弱型。 3）血型說 人的氣質(zhì)可分為A型、B型、AB型和O型。 4）激素說 人的氣質(zhì)可分為甲狀腺型、垂體腺型、腎上腺型、和性腺型。,2.氣質(zhì)的特征,1）氣質(zhì)具有典型的、穩(wěn)定的心理特點 2）氣質(zhì)具有先天性的特征 3）氣質(zhì)具有可塑性 4）氣質(zhì)類型無好壞之分,2.2.2 高級神經(jīng)活動類型與氣質(zhì),1.高級神經(jīng)活動類型,巴甫洛夫運用動物條件反射實驗建立了高級神經(jīng)活動學說，根據(jù)神經(jīng)過程的強度，均衡性和靈活性，巴甫洛夫把動物和人類的高級神經(jīng)活動類型劃分為四種，強而不均衡的為興奮型；強的、均衡的、靈活的為活潑型；強的、均衡的、惰性的為安靜型；弱型的為抑制型。,2.神經(jīng)類型和氣質(zhì)的關(guān)系,興奮型相當于膽汁質(zhì)，活潑型相當于多血質(zhì)，安靜型相當于粘液質(zhì)，抑制型相當于抑郁質(zhì)。,2.3 能 力,能力概述,1.能力的概念,能力是順利完成某種活動所必須具備的心理條件，是個體的一種心理特征。,2.能力和知識的關(guān)系,知識是人類社會歷史經(jīng)驗的總結(jié)和概括；能力是一個人比較穩(wěn)定的個性心理特征，能力的形成和發(fā)展遠較知識的獲得要慢。,3.影響能力發(fā)展的因素,1）素質(zhì) 素質(zhì)是能力形成和發(fā)展的自然前提，離開了這個前提就談不到能力的發(fā)展。 2）環(huán)境、教育和實踐活動,能力的分類與特征,1.按能力的構(gòu)造可把能力分為一般的能力和特殊的能力。 2.按能力發(fā)展的高低程度，可以把能力分為能力、才能和天才。 3.按能力所涉及的領(lǐng)域，可把能力分為認知能力、操作能力和社會交往能力。 4.按創(chuàng)造的程度，能力可分為模仿能力、再造能力和創(chuàng)造能力。 5.按能力的測驗觀點，能力分為實際能力和潛在能力,2.4 性 格,2.4.1性格概述,1.性格的概念,性格是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式中所表現(xiàn)出來的心理特征。,2.性格與氣質(zhì)的關(guān)系,性格和氣質(zhì)都是人格的組成部分。但性格不同與氣質(zhì)，氣質(zhì)更多的體現(xiàn)了人格的生物屬性，性格則更多地體現(xiàn)了人格的社會屬性。,3.性格與情感、情緒的關(guān)系,情感、情緒與人的性格有著密切的關(guān)系,4.性格與能力的關(guān)系,性格和能力也是既有區(qū)別又密切聯(lián)系、相互制約。,2.4.2性格的類型,1.按心理機能性格可劃分為理智型、情緒型和意志型 2.按某種或某些典型的性格特征，性格可劃分為優(yōu)越型和自卑 3.按心理活動的某種傾向，性格可劃分為外傾型和內(nèi)傾型 4.按思想行為的獨立性，性格可劃分為順從型和獨立型 5.按人的行為模式，性格可劃分為A、B、C、D、E五種類型,2.5 個性差異與管理,2.5.1 影響個性形成的因素,1）個性形成的生物學條件 2）后天的環(huán)境因素與個性 （1）家庭因素在個性形成中的作用 （2）學校教育在個性形成中的作用（3）文化、社會因素在個性形成中的作用 （4）社會階層在個性形成中的作用,2.5.2個性差異在管理中的應(yīng)用,1）知人善用 2）選擇有效的領(lǐng)導方式和管理方法 3） 配備合理的領(lǐng)導結(jié)構(gòu),案例,管理要因人而異,沈經(jīng)理是中部地區(qū)的銷售經(jīng)理，對于員工的銷售方式他通常都不會干涉。沈經(jīng)理手下有兩個區(qū)域的銷售組長完全是相反的類型。阿昌是軍人出身，而且很習慣軍隊的管理方式，而且他固執(zhí)地認為，搶先下手肯定有好處。工作效率很高。 跟阿昌性格不同，阿國是個典型的夜貓子。 阿國雖然早上到得晚，但是經(jīng)常加班到深夜，他的銷售人員很少變動，都對他忠心耿耿。他有自己的一套高效率的工作方法。 其他八個組也是各有各的工作方式，A組最循規(guī)蹈矩，按正常時間上下班，組長很和善可親，組員也都認真工作，完成任務(wù)。D組組長經(jīng)常要求組員加班，但每過一個月組員就可輪流休假。F組喜歡不定時地跟客戶聯(lián)誼，社交關(guān)系極好對這些，沈經(jīng)理從來不加以干涉，他說：管理就像打高爾夫，它計較的不是怎樣打，而是打多少桿。 沈經(jīng)理在任期間，銷售額一直高居業(yè)界榜首。,第3章 知覺的差異與管理,u 知覺的重要性和特性 u 知覺的影響因素 u 自我知覺的形成與管理 u 社會知覺的類型與管理 u 社會知覺的偏差,3.1 知 覺,3.1.1 知覺的概念,知覺是對作用于感覺器官的客觀事物的直接反映，是對事物各種屬性和各個部分的整體反映，是人對感覺信息的組織和解釋的過程。,3.1.2 知覺的基本特征及重要性,1）知覺的整體性 2）知覺的選擇性 3）知覺的理解性 4）知覺的恒常性,3.1.3 影響知覺的主要因素,1）客觀因素 知覺是知覺者對客觀事物的反映，因此，作為知覺對象的客觀事物的特點必然影響人的知覺。 2）主觀因素 人的知覺不僅受客觀因素的影響，也會受主觀因素的影響。影響人知覺的主觀因素主要有 ： （1）興趣（2）需要和動機（3）過去的知識和經(jīng)驗（4）定勢（5）期待 3）情境因素,3.2 自我知覺,3.2.1 自我知覺的構(gòu)成要素,自我知覺指個體在社會實踐中，對自己的生理、心理、行為狀態(tài)以及自己同周圍關(guān)系的認識。,自我知覺的構(gòu)成要素,物質(zhì)自我、社會自我和精神自我。,自我知覺的形成和管理,1.自我知覺的形成,1）能意識到自己的身體特征和生理狀況 2）能認識并體驗到內(nèi)心進行的心理活動。 3）能認識并感受到自己在社會和集體中的地位和作用。,2.自我知覺發(fā)展的途徑,1）通過認識別人，把別人與自己加以對照來認識自己 2）通過分析別人對自己的評價來認識自己 3）通過考察自己的言行和活動的成效來認識自己 4）通過自我觀察來完善自己,3.3 社會知覺,社會知覺是個人對他人的心理狀態(tài)，行為動機和意向作出推翻與判斷的過程。,社會知覺的類型與管理,1）對人知覺 2）人際知覺 3）角色知覺 4)自我知覺,社會知覺的偏差,所謂知覺錯誤指的是由于受知覺規(guī)律的影響，社會知覺可能產(chǎn)生的偏差。也稱知覺效應(yīng)，效應(yīng)即作用的結(jié)果。主要有知覺防御、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)、定型效應(yīng)等。,案例,企業(yè)家：技術(shù)創(chuàng)新的主角,浙江海正藥業(yè)股份公司的前身浙江海門制藥廠，是一家始建于1957年的國有企業(yè),企業(yè)缺乏發(fā)展朝氣。1981年白樺走馬上任，堅信企業(yè)要發(fā)展必須走技術(shù)創(chuàng)新之路。 1987年開始試制抗生素抗腫瘤藥阿霉素，經(jīng)過45年的努力，終于批量生產(chǎn)出阿霉素， 海正公司非常重視科技開發(fā)工作，重視科技人員。極大地調(diào)動了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產(chǎn)品開發(fā)研究之中。從而贏得時間，獲得競爭優(yōu)勢。 企業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營者，能夠預(yù)見投資機會和創(chuàng)新項目，并且把設(shè)想付諸于行動。一個優(yōu)秀的企業(yè)家不僅要有對個體、群體和周圍環(huán)境的預(yù)見性，還要有對自己角色的深刻認識,人們都是通過一定的角色知覺去工作生活，同時也會按角色模式去知覺他人。優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)通過一定的方式，特別是以身作則，使員工產(chǎn)生更多的自我角色知覺，從而更好的發(fā)揮一個員工應(yīng)有的角色作用。,第4章 價值觀、態(tài)度差異與管理,u 價值觀的分類 u 價值觀的功能 u 態(tài)度的形成與改變 u 態(tài)度與員工工作滿意感,4.1.1價值觀的分類 1.什么是價值觀 價值觀是人們用來區(qū)分好壞標準并指導行為的心理傾向系統(tǒng)。 價值觀具有下列主要特征：主觀性 選擇性 穩(wěn)定性 社會歷史性 2.價值觀的分類 1）施普蘭格根據(jù)社會文化生活方式把人的價值觀區(qū)分為： 經(jīng)濟價值觀，理論價值觀，審美價值觀，社會價值觀，政治價值觀，宗教價值觀 2)根據(jù)人員的不同對象把人的價值觀區(qū)分為 個人價值觀，集體價值觀， 社會價值觀， 3）根據(jù)人員的不同行為方式把人的價值觀區(qū)分為 反應(yīng)型，忠誠型，自我中心型，順從型，權(quán)術(shù)型，社會交往型，現(xiàn)實主義型，,4.1 價值觀與管理,4.1.2價值觀的功能,1) 價值觀是組織行為規(guī)范的內(nèi)在約束。 2）價值觀是組織制度創(chuàng)新與經(jīng)營創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)。 3）價值觀是組織活力的內(nèi)在源泉,4.2 態(tài)度與管理,4.2.1態(tài)度的特性和機能,1.什么是態(tài)度 態(tài)度是個體對某一特定的客體做出反應(yīng)時所持有的穩(wěn)定性的心理傾向，它具有評價性。,2.態(tài)度的特性 1）態(tài)度的社會性 2）態(tài)度的內(nèi)潛性 3）態(tài)度的穩(wěn)定性 4）態(tài)度的方向性,3.態(tài)度的機能 1）適應(yīng)功能。2） 自我防御功能。3） 價值表現(xiàn)功能。4）認識或理解功能。,4.2.2態(tài)度的形成與改變,1.態(tài)度的形成 1）態(tài)度形成的條件2）態(tài)度形成的階段3）影響態(tài)度形成的因素,2.態(tài)度的改變,態(tài)度的改變，廣義指由于內(nèi)部因素或外部因素使某一定時期內(nèi)持續(xù)的、穩(wěn)定的態(tài)度發(fā)生變化；狹義指的是由于社會的影響，特別是由于說服性溝通使以前的態(tài)度向相反的方向發(fā)生變化。 1）態(tài)度改變的制約條件 2）態(tài)度改變的理論 （1）平衡理論 1958年，海德提出。 （2）認知不協(xié)調(diào)理論 菲斯廷格在1957年提出的。 （3）信息傳播理論?；舴蛱m德等 （4）心理抗拒理論，,3）改變態(tài)度的方法 （1）組織員工參與決策 （2）建立與員工溝通的渠道 （3）促進員工的學習 （4）改變員工的需要,4.2.3態(tài)度與員工工作滿意度,工作滿意度是員工對自己的工作抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。工作滿意度的本質(zhì)是態(tài)度。,案例,英特爾：用價值觀協(xié)調(diào)行動,英特爾科技（中國）有限公司李敏達總經(jīng)理認為，企業(yè)在成長過程中，要盡早確定自己的價值觀，用企業(yè)的價值觀來同化每一位員工，從而協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)所有行動。 英特爾公司的6條價值觀包括： 客戶至上、紀律嚴格、質(zhì)量為本、冒險精神、良好的工作環(huán)境和注重結(jié)果。 價值觀中最核心的就是注重結(jié)果和良好的工作環(huán)境。 塑造良好的工作環(huán)境最重要的是要對員工信任和尊重。有了尊重，就會開放，就會聽取員工的意見。在英特爾公司，員工隨時可以找上司溝通。 隨著周圍的社會和經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，價值觀也需要不斷發(fā)展。英特爾公司的價值觀一開始是3個，后來發(fā)展為6個，最近又在調(diào)整6個價值觀中的具體解釋條款。通過這樣的調(diào)整，企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。,第5章 個體行為與激勵,u需要、動機與激勵的相關(guān)概念 u 激勵的策略與方法 u 激勵的理論及其應(yīng)用,5.1 需要、動機與激勵,5.1.1動機與需要,1.動機的概述,動機定義為激發(fā)、維持、調(diào)節(jié)人們從事某種活動，并引導活動朝向某一目標的內(nèi)部心理過程或內(nèi)在動力。 動機的功能 （1）激活功能 （2）指向功能 （3）調(diào)節(jié)與維持功能 動機的分類 （1）生理性動機和社會性動機。 （2）內(nèi)在動機與外在動機 （3）主導動機和從屬動機。 動機的產(chǎn)生的原因,2.需要的概述,需要是有機體內(nèi)部的某種缺乏或不平衡狀態(tài)，它表現(xiàn)出有機體的生存和發(fā)展對于客觀條件的依賴性，是有機體活動的積極性源泉。, 需要的分類 （1）生理需要和社會需要 （2）物質(zhì)需要和精神需要 （3）間接需要和直接需要 需要的基本特征 （1）需要與人生存發(fā)展密切相關(guān) （2）需要具有個體性 （3）需要具有多樣性與層次性 （4）需要有動態(tài)性 （5）需要具有社會制約性 3.需要與動機,5.1.2動機與行為,1.行為的概述,廣義的行為是由客觀刺激通過人的心理活動而引起的內(nèi)部與外部的反映。而狹義的行為年僅指外顯的行為。 行為的影響因素 （1）外在因素 （2）內(nèi)在因素 行為的分類 (1) 目標導向行為 （2）目標行為 （3）間接行為 行為的特點 （1） 自覺性和主動性 （2） 持續(xù)性和連續(xù)性 （3） 穩(wěn)定性和可塑性 （4） 行為的目標性,2.動機與行為,5.1.3激勵策略與方法,激勵就是指激發(fā)人的動機、使人有一股內(nèi)在的動力，向所期望的目標前進的心理活動和行為的進程。,2.激勵在管理中的作用,1)可以吸引所需要的人才加入組織，壯大組織的力量。 2) 可以使員工最大限度地發(fā)揮其技術(shù)和才能，實現(xiàn)組織的目標，提高生產(chǎn)率。 3)可以進一步激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提高在競爭中的優(yōu)勢。,3.現(xiàn)代組織中員工的特點,1）創(chuàng)造性強 2）獨立性強 3）成就欲強 4）自我完善欲望強,4.激勵策略與方法,1）精神、物質(zhì)相結(jié)合 2）長期、短期相結(jié)合 3）個人、組織相結(jié)合 4）合理的薪酬、分配相結(jié)合 5）及時性、漸進性相結(jié)合,5.2 激勵理論及應(yīng)用,5.2.1早期的激勵理論及應(yīng)用,1.需要層次理論,馬斯洛 由低到高需要層次。 （1）生理需要 （2）安全需要 （3） 歸屬和愛的需要 （4）自尊需要 （5）自我實現(xiàn)的需要 主要觀點： （1） 需要層次是一種動態(tài)理論。 (2）人類的需要是一種似本能需要。 (3）人類的需要可分為高級需要和低級需要。 （4）低級需要直接關(guān)系到個體的生存（也稱匱乏性需要）。,2.X理論和Y理論,麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機理論：X理論和Y理論。,3.激勵-保健理論,赫茲伯格提出了工作動機的激勵-保健理論（也稱雙因素理論）。,5.2.2 當代的激勵理論及應(yīng)用,1.ERG理論,奧爾德弗在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎(chǔ)上， 提出了ERG理論。他的這一理論認為人有三種核心需要：即生存的需要、相互關(guān)系的需要和成長發(fā)展的需要，因而這一理論被稱為 “ERG”理論。,2.三重需要理論,麥克里蘭提出了三重需要理論， 1） 成就需要：2）權(quán)力需要： 3）歸屬需要：,3.目標設(shè)置理論,洛克認為目標本身就具有激勵作用，,4.強化理論,斯金納認為，強化有四種類型：積極強化（正強化）、消極強化（負強化）、懲罰和忽視（消退）。,5.公平理論,亞當斯 公平理論的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 其中，Qp代表一個人對所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對其所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。,6.期望理論,弗魯姆（Victor HVroom）率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式。,5.2.3 激勵理論在實踐應(yīng)用中的問題,案例,安利制勝的另類法寶人性化的激勵制度,安利（中國）有著先進的銷售人員激勵制度， 安利銷售人員的嘉獎制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我，使得安利的骨干銷售隊伍固若金湯，安利施行的“旅游研討會”激勵法。旅游形式的產(chǎn)品、銷售技能研討會既豐富了知識，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。每個參加過這種活動的銷售人員，回來后無不更加勤勉地工作。 安利公司認為，銷售代表的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場占有率，在這個過程中，銷售人員應(yīng)該能看到自己的明顯進步，激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。 安利公司給予銷售代表的不僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望，更給了他們事業(yè)和精神上的追求。 激勵的目的是追求利潤的最大化和建立一個具有凝聚力的團隊以吸引并留住優(yōu)秀的人才。優(yōu)厚的福利等方法只是滿足人性最初期、最原始的本性。能喚起人最有價值的是包容與信任。,第6章 群體心理與管理,u 群體的概念與特點 u 群體的凝聚力、士氣與高效率 u 群體的人際關(guān)系的障礙與克服 u 群體的沖突與調(diào)適,6.1 群體的概念與特點,6.1.1群體的一般概念及分類,群體也稱團體。指人們彼此之間為了一定的共同目的，以一定方式結(jié)合在一起，彼此之間存在相互作用，心理上存在共同感并具有情感聯(lián)系的兩人以上的人群。 特點： 1） 群體成員之間具有一定的共同目標。 2） 群體是組織化的人群，具有一定結(jié)構(gòu)。 3） 群體成員具有群體意識和歸屬感。 4） 群體是一個開放的系統(tǒng)，,群體的分類,1）正式群體和非正式群體。 2）命令型、任務(wù)性、利益性、友誼性群體 3）大團體、小團體和小小團體 4）隸屬團體和參照團體,6.1.2群體的心理特點及行為特征,1.群體的心理特點,對個體的影響產(chǎn)生的四種心理特點： 1）群體的歸屬感 2）群體認同感 3）群體角色感 4）群體的力量感,2.群體規(guī)范及其作用,1)群體規(guī)范指群體中每個成員認同和必須遵守的言行的標準。 2）群體規(guī)范的形成和功能 第一， 群體支柱功能。 第二，評價標準的功能。 第三，行為導向功能。 第四，惰性功能，即群體規(guī)范有保守的功能,3.群體的行為特征,1）助長傾向 2）顧慮傾向 3）標準化傾向 4）服從行為,6.1.3非正式群體,非正式群體是相對于正式群體而言的。正式群體指為了達到與組織任務(wù)有明確關(guān)系的特定目標、根據(jù)編制、章程或其他要求正式成立的群體。,非正式群體形成的原因,1）興趣愛好相同 2）利益和態(tài)度觀點一致 3）地理位置相近 4）生活背景、經(jīng)歷、年齡相近,非正式群體的特點 1）自發(fā)形成。2）依靠情趣、情感、共同的需要等因素來維持。3）具有強有力的群體規(guī)范。4）具有自衛(wèi)性、排他性和相對不穩(wěn)定性。,非正式群體的作用 從管理者的角度出發(fā)，相對于正式群體來說，非正式群體的作用有積極的一面，也有消極的一面。,對非正式群體的管理,6.2 群體的凝聚力、士氣和高效率,6.2.1群體的凝聚力,1.什么是群體凝聚力 群體凝聚力是指群體對個體成員的吸引力，或使群體成員愿意留在群體內(nèi)的力量，也指成員之間的吸引力。,2.群體凝聚力的影響因素 1）群體成員在一起的時間 2）加入群體的難度 3）群體規(guī)模 4）群體成員的的性別構(gòu)成 5）外部威脅 6）以前的成功經(jīng)驗,6.2.2群體的士氣,群體士氣是指群體所具有的一種高昂意志狀態(tài)，表明群體為完成工作任務(wù)時的積極進取態(tài)度和頑強奮斗的精神。,群體士氣的影響因素： 1）目標相同 2）合理的經(jīng)濟報酬 3）工作滿意感 4）管理者良好的品質(zhì)和風格 5）群體和諧 6）好的工作環(huán)境,6.2.3群體凝聚力、士氣與高效率,1.群體凝聚力與工作效率的關(guān)系 2.群體士氣與工作效率的關(guān)系,6.3 群體人際關(guān)系,6.3.1人際關(guān)系的含義 人際關(guān)系是指人與人在相互交往過程中所形成的心理關(guān)系。,人際關(guān)系的形成,群體中人際關(guān)系的表現(xiàn) 1）管理與被管理之間的關(guān)系 2）員工與員工之間的關(guān)系 3）管理者與管理者之間的關(guān)系,人際關(guān)系在管理中的重要作用,1）人際關(guān)系影響群體凝聚力和工作效率 2）人際關(guān)系影響員工的自我發(fā)展和自我完善 3）人際關(guān)系影響精神文明的建設(shè),6.3.2人際關(guān)系的類型,1）和諧穩(wěn)定類型 2）互需互補型 3）互酬互惠型 4）僵持排斥型 5）沖突類型,6.3.3群體人際關(guān)系障礙與克服,1.常見的人際交往障礙主要表現(xiàn)在以下三個方面 ： 1）認知障礙 2）情感障礙 3）人格障礙,2.常見人際交往障礙的克服 1）提高認識，掌握技巧。 2）充分實踐，改善交往措施。 3）培養(yǎng)良好的交往品質(zhì),6.4 群體沖突,6.4.1沖突的概念 沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。,群體沖突是組織行為的正常表現(xiàn)形式，引起沖突的原因是多種多樣的，如： 1）目標的設(shè)置不同 2）群體行為規(guī)劃時間上的不同 3）信息掌握和理解的不同 4）群體成員的構(gòu)成不同（主要指人力資源） 5）價值和利益認識上的不同 6）組織權(quán)利的分配與均衡 7）溝通障礙 8）變革造成的結(jié)果 9）組織氣氛與組織文化 10）組織結(jié)構(gòu)不合理 11）對資源的競爭和分配,6.4.3群體沖突的調(diào)適 1.群體沖突的解決方式 1）回避法 2）內(nèi)省法 3）各部門爭取“雙贏” 4）促成合作法 5) 權(quán)威解決法 6）第三方參與法 7）輪換培訓法 2.良性沖突的激發(fā),6.4.2 群體沖突的原因,案例,架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋,摩托羅拉公司以生產(chǎn)尋呼機和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內(nèi)可謂“大哥大”。摩托羅拉早在30年前就認識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。 一是每月召開的員工協(xié)調(diào)例會（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦的員工大會（平行溝通）。 除以上正式溝通外，公司還開辟了其他一些非正式的溝通。如，不定期的舉辦野餐會，了解熟悉沒一個員工。溝通是協(xié)調(diào)和處理人際沖突的一種重要而有效的方法。在該案例中，作為通信行業(yè)的佼佼者，摩托羅拉公司的溝通體系建設(shè)得非常好，通過該溝通體系的建設(shè)，在制度上實現(xiàn)了上行溝通、下行溝通和平行溝通的順利通達，為避免沖突的發(fā)生起到了積極的預(yù)防作用，也為企業(yè)的發(fā)展奠定了重要的基礎(chǔ)。,第7章 組織與組織結(jié)構(gòu)理論,u 組織的概念 u 組織的分類 u 組織的結(jié)構(gòu) u 組織的功用 u 有關(guān)組織的古典、近代和現(xiàn)代理論,7.1 組織概述,7.1.1組織的概念與分類,1.組織的概念,傳統(tǒng)的組織理論組織看成是與外界隔絕的封閉系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，認為組織是為了達到特定目標，通過分工合作、行使權(quán)力與職責的制度化，有計劃地協(xié)調(diào)一群人的活動。 現(xiàn)代的組織理論把組織看成是一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。 組織是無形的，是特定的群體為了共同的目標，按照特定原則通過組織設(shè)計，使得相關(guān)資源有機組合，并以特定結(jié)構(gòu)運行的結(jié)合體。,2組織的類型,1）根據(jù)組織的目標分類：互益組織、工商組織、服務(wù)組織、公益組織 2）根據(jù)人為設(shè)定還是自發(fā)形成對于組織的分類。 正式組織 非正式組織 3）根據(jù)個人與組織的關(guān)系分類。 其一，從運用權(quán)威和權(quán)力的程度來說，可分為：功利性組織；規(guī)范性組織和強制性組織。 其二，按個人參與組織活動程度分類，可分為：疏遠型組織；精打細算型組織和道義型組織。 4）根據(jù)組織的性質(zhì)分類。 政治組織、經(jīng)濟組織、文化組織、群眾組織和宗教組織等。,7.1.2組織的功用,1）組織結(jié)構(gòu)是組織運行的基礎(chǔ)。 2）組織不僅要有合理的結(jié)構(gòu)，更要能有效的運行。,7.1.3組織結(jié)構(gòu),1.組織結(jié)構(gòu)的含義,組織結(jié)構(gòu)是組織中各成員為實現(xiàn)組織目標，進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、職責、權(quán)力等方面形成的結(jié)構(gòu)體系，也稱為組織中的各因素相互聯(lián)結(jié)的框架。,2.組織結(jié)構(gòu)的形式,常見的組織結(jié)構(gòu)形式有： 直線式 職能式 直線職能式 矩陣式 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 多維立體組織結(jié)構(gòu) 模擬性分散結(jié)構(gòu) 團隊結(jié)構(gòu),3.有效組織結(jié)構(gòu)的特點：,1）責任制的落實 2）集中控制分權(quán)管理 3）良好的心理契約 4）組織成員角色結(jié)構(gòu) 5）有效的信息溝通,7.2 組織理論,7.2.1古典組織理論 韋伯（MWeber）這一模型主要有7個特點： 1）明確規(guī)定的職權(quán)等級制度 2）分工明確 3）規(guī)范化 4）將“德才”作為選擇和提升職員的標準。 5）摒棄個人情感因素 6）管理權(quán)與所有權(quán)分離。 7）各項決定、法規(guī)都有法定公式及程序系統(tǒng)，并以書面形式記載。 總之，古典組織理論強調(diào)勞動分工、等級以及結(jié)構(gòu)正式等方面，側(cè)重于組織管理的基本原則的分析，是一種封閉的模式。,7.2.2近代組織理論,也稱之為行為科學組織理論，其主要代表人物是斯科特（WGScott） 近代組織理論特點：在組織形態(tài)上，傾向于扁平形的組織結(jié)構(gòu)以更好地推行分權(quán)，主張部門化和部門專業(yè)化，在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，主張分權(quán)，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性。,7.2.3現(xiàn)代系統(tǒng)和應(yīng)變的組織理論,1.霍曼斯（GHomans）的模型,外部環(huán)境 所要求的行為 新的行為 結(jié)果,物理系統(tǒng) 技術(shù)系統(tǒng) 文化系統(tǒng),活動 相互 感情 作用 外部系統(tǒng),新的互 新的 相作用 行為 規(guī)范 新 的 感 情 內(nèi) 部 系 統(tǒng),生產(chǎn)率 滿意 個人的發(fā)展,反 饋,圖表71 霍曼斯的社會系統(tǒng)模型,三種環(huán)境： 1）物理環(huán)境 2）文化環(huán)境 3）技術(shù)環(huán)境 組織是由具有相互依存關(guān)系的內(nèi)部系統(tǒng)和外部環(huán)境系統(tǒng)構(gòu)成的，內(nèi)部系統(tǒng)表現(xiàn)在群體中形成的新規(guī)范、態(tài)度和活動方式，由非正式組織引起。兩個系統(tǒng)任何一個發(fā)生變化都會引起另一個系統(tǒng)的變化。,五個關(guān)鍵成分： 1）活動 2）相互作用 3）情感 4）所要求的行為 5）新的行為,2.卡恩（RLKahn）的“角色組”模型,整個組織就可以看成是一個由許多重疊相連的角色組構(gòu)成的集合體。 角色組成員的行為可能會發(fā)生下述狀況： 1）角色沖突 2）角色不清 3）角色負擔過重,3.其他組織理論 總體生態(tài)理論 交易費用理論 流程再造概念,案例,布瓦蒙多是一家生產(chǎn)表殼的工廠，馬賽爾巴布是其創(chuàng)辦者。1940年法國戰(zhàn)敗后，巴布到街上招募了許多人，年齡都在30歲以下，他主動提出教他們制造表殼。創(chuàng)造了布瓦蒙多工作公社。 公社的最高權(quán)力集中在全體成員大會，大會每年召開兩次，只有一致通過的決議才對成員有約束力。全體成員大會選舉一名公社主席，他擁有全部行政權(quán)力，任期3年，主席對全體成員大會有行使否決的權(quán)力。 全體大會選舉議事會委員，其任務(wù)是給公社主席提建議，委員任期一年，在議事會內(nèi)，部門經(jīng)理和8名委員及公社主席一起組成管理委員會，委員會每周開會一次。全體成員每周舉行一次碰頭大會。 布瓦蒙多有兩大部門：社會部和工業(yè)部。后者的組織結(jié)構(gòu)如下：（最多）10人組成技術(shù)組；幾個組構(gòu)成一個科，一個車間；幾個科或車間組成一個部。每組的成員都一致對科（車間）負責，幾個科（車間）對部負責。而社會部處理技術(shù)性問題之外的一切活動。 公社最主要的特色之一是成立了鄰居小組，由五六個住處鄰近的家庭構(gòu)成，選舉產(chǎn)生組長，不定期地在某一家庭聚會，會議細節(jié)全部記錄，送交公社主席，由他進行匯總歸納，然后由各個部門的負責人來回答。,第8章 組織設(shè)計與組織文化,u 組織設(shè)計的影響因素 u 組織設(shè)計的原則及程序 u 組織文化的特征 u 組織文化的內(nèi)容、意義、創(chuàng)造等,8.1 組織設(shè)計,組織設(shè)計的對象是組織活動和組織結(jié)構(gòu)，它是為了有效地實現(xiàn)組織目標，把責任、權(quán)力、利益等進行合理配置和組合的過程。主要解決管理組織縱向的層次劃分和橫向的部門劃分；任務(wù)、職責、權(quán)力的確定；人員的配備、分工；具體的結(jié)構(gòu)形式等等問題。,8.1.1影響組織設(shè)計的因素,1）組織戰(zhàn)略 2）組織技術(shù) 3）組織規(guī)模 4）組織環(huán)境,8.1.2組織設(shè)計的基本原則,1）任務(wù)目標原則 2）分工協(xié)作原則 3）權(quán)責對等原則 4）指揮統(tǒng)一原則 5）精干高效原則 6）層幅適當原則 7）部門化原則,1）明確組織目標 2）工作的劃分。 3）確定管理組織結(jié)構(gòu)。 4）確定職責權(quán)限。 5）決定人事配備。 6）檢測和評估反饋。,8.1.3組織設(shè)計的基本程序,8.2 組織文化,組織文化是一個組織在長期發(fā)展過程中所形成的組織成員共同具有的價值觀、信仰和道德規(guī)范的總合。,8.2.1組織文化的特征及意義,1.組織文化的特征,1）組織文化具有鮮明的民族特色。 2）組織文化作為一種精神和心理狀態(tài)而存在。 3）組織文化具有相對的穩(wěn)定性。 4）組織文化具有整體性。 5）組織文化具有獨特性。 6）組織文化具有非強制性。,2.組織文化的意義,1）組織文化具有強烈的滲透性， 2）組織文化對組織信譽、組織形象等會產(chǎn)生質(zhì)的影響。 3）組織文化使組織運行具有時代性。,8.2.2組織文化的內(nèi)容與分類,1.組織文化的內(nèi)容,1）顯性的組織文化 包括組織的制度文化、行為文化、物質(zhì)文化三部分。 2）隱性的組織文化 是一種精神文化，主要包括組織哲學、價值觀念、組織目標、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。,2.組織文化的分類,對于組織文化的分類，不同的分類標準，有著不同的結(jié)論。桑南菲爾德（JSonnenfeld）提出的組織文化類型理論，四種類型的組織文化如下： 1）學院型： 2）俱樂部型 3）棒球隊型 4）堡壘型,8.2.3組織文化的創(chuàng)造與維系,1.組織文化的創(chuàng)造 “以人為中心”；通過組織習慣的培養(yǎng) 2.組織文化的維系 1）甄選 2）管理者 3）組織的社會化,案例一,綠葉服裝公司是一家私營服裝企業(yè)，業(yè)主李葉擔任公司經(jīng)理。開業(yè)之初，公司招聘了六名員工，除了一人當秘書兼會計、李葉兼任設(shè)計師外，其余五人并沒有嚴格的分工， 公司經(jīng)營開展得非常順利，規(guī)模也迅速地擴大。 三年后，公司員工增加到120名。卻沒有建立正式的組織結(jié)構(gòu)，公司的運行明顯不如開業(yè)之初有序了， 她請來了管理咨詢公司的張博士。張博士幫助李葉設(shè)計、構(gòu)建了適合本公司特點的組織結(jié)構(gòu)。不久，公司的運作又恢復了有序的狀態(tài)。 設(shè)計、構(gòu)建恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是一個組織發(fā)展過程中不可缺少的管理工作。,案例二,別具一格的文化個性,1975年，保羅艾倫和比爾蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產(chǎn)品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分操作系統(tǒng)的80%85%。 微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨特的文化個性。 微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。 面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。它擁有出 色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。 微軟公司的成功之道中，很重要的就是企業(yè)的文化創(chuàng)新，比爾蓋茨如一堆永不消竭的能源，不斷地釋放著個人的魅力，隨著時代的發(fā)展，時代對文化的要求在發(fā)生變化，企業(yè)文化也應(yīng)按照時代的需求賦予新的內(nèi)容，或更新成變革或重塑，否則，只有死路一條。,第9章 組織變革與發(fā)展,u 組織變革的目標、特點、措施 u 組織變革與員工心理的相互作用 u 組織發(fā)展的含義 u 團隊的概念、特點及建設(shè),9.1 組織變革概述,9.1.1組織變革的目標與特點,1.組織變革的目標,1）通過組織變革，實現(xiàn)組織與環(huán)境的適應(yīng) 2）通過組織變革，完善組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理能力，增強組織社會心理效應(yīng)，提高組織效能。,2.組織變革的特點 1）組織變革是一個“承舊起新”過程 2）組織變革是一種手段。 3）現(xiàn)代社會組織變革的新特點,9.1.2組織變革與員工心理,員工心理對組織變革的促進作用和阻礙作用,9.1.3組織變革的措施,1）通過改變結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)自己變革 2） 改變?nèi)说男袨閼B(tài)度 3）改變技術(shù) 4）改變外部環(huán)境,9.2 組織發(fā)展,9.2.1組織發(fā)展概述,1.組織發(fā)展的含義及其與變革的關(guān)系,組織發(fā)展是指，為了有效實現(xiàn)組織目標，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，通過長期的規(guī)劃和努力，運用管理科學和行為科學的知識，改善和更新人的行為，人際關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式等的過程。 變革側(cè)重在“手段”，而發(fā)展是一種“過程”。,2.組織發(fā)展的特點,1）組織發(fā)展是一個動態(tài)系統(tǒng)。 2）目標和計劃是組織發(fā)展的重要內(nèi)容。 3）組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段來實現(xiàn)變革的策略。,9.2.2組織發(fā)展趨勢團隊,1.團隊的概念 所謂團隊，是指為了實現(xiàn)組織目標，由一些志向相同、團結(jié)和諧并負有共同責任的人組成的群體。,2.團隊的特點,1）團隊目標具有高度的一致性和可行性 2）團隊具有集合性 3）團隊具有凝聚力 4）團隊行為具有統(tǒng)一性 5）短小精悍，反應(yīng)迅速,3.團隊的類型,組織管理中，根據(jù)目標及任務(wù)的特點，可以將團隊劃分為問題解決型團隊、自我管理型團隊和跨功能型團隊。,9.2.3如何建設(shè)高績效團隊,要建立一支高績效的團隊，需要把握和控制以下幾個相關(guān)方面，這對建立高績效團隊有很大幫助。 1）團隊的規(guī)模 2）團隊成員的能力 3）對共同目標的認同 4）統(tǒng)一的規(guī)則 5）合理分配角色，培養(yǎng)信任感 6）建立績效評估體系,案例,BS公司是一家著名的中美合資企業(yè)。近年來，隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，該公司面臨市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，公司領(lǐng)導決定移植美國BS母公司的團隊模式。 公司領(lǐng)導客觀分析了美國BS公司當年所面臨的內(nèi)外環(huán)境，發(fā)現(xiàn)與今天的BS中國公司有十分相似之處。 今年BS中國公司決定派三名生產(chǎn)部經(jīng)理赴美進行專題考察與培訓。并對公司管理現(xiàn)狀進行調(diào)查研究，在分析中美企業(yè)在管理上的差異之后，根據(jù)推行工作管理小組的7項先決條件，在小范圍內(nèi)試點推行團隊模式。 兩個月后，生產(chǎn)部C生產(chǎn)線工作管理小組正式宣告成立，12名成員均是工作性質(zhì)相同或接近的基層工作人員，有車間主任、操作工人、設(shè)備維修人員、品質(zhì)管理人員、技術(shù)支持人員。他們通過定期的會議首先圍繞如何降低C產(chǎn)品的損耗問題展開專題研討。 由于東西方在管理上的差異等影響因素，團隊的實效與管理者原先的預(yù)想有一定的差距。但是，這種嘗試對公司的發(fā)展積累了經(jīng)驗，為公司的變革和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 為了適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，組織必須不斷地進行變革。,u 領(lǐng)導的含義、類型與職能 u 領(lǐng)導的素質(zhì)與影響力,第10章 領(lǐng)導概述,10.1 領(lǐng)導的內(nèi)涵,10.1.1領(lǐng)導的含義,1.什么是領(lǐng)導,一般認為，領(lǐng)導是一種行為和影響力，是指引和影響個人或組織，在一定的條件下實現(xiàn)組織目標的行動過程。,2.領(lǐng)導與領(lǐng)導者的關(guān)系： 3.領(lǐng)導與管理,10.1.2領(lǐng)導的類型與職能,按照領(lǐng)導的廣義和狹義分類，有領(lǐng)導個體和領(lǐng)導團體； 按照領(lǐng)導的權(quán)威基礎(chǔ)分類，有正式領(lǐng)導和非正式領(lǐng)導； 按照領(lǐng)導活動的層級分類，有高層領(lǐng)導、中層領(lǐng)導和基層領(lǐng)導； 按照領(lǐng)導活動領(lǐng)域分類，有政治領(lǐng)導、行政領(lǐng)導、業(yè)務(wù)領(lǐng)導和學術(shù)領(lǐng)導等等。 領(lǐng)導的職能歸結(jié)起來主要是處理“三大關(guān)系”，即與人的關(guān)系、與事的關(guān)系以及與時間的關(guān)系。,1）處理與人的關(guān)系。 2）處理與事的關(guān)系。 3）處理與時間的關(guān)系。 將領(lǐng)導職能細化于領(lǐng)導者的身上，可以具體表現(xiàn)在以下幾方面，它們切實地體現(xiàn)了上述三種關(guān)系： 1）制定組織經(jīng)營戰(zhàn)略。 2）建設(shè)領(lǐng)導集體。 3）進行組織設(shè)計。 4）處理各種關(guān)系。 5）應(yīng)對臨時重大危急事件。,10.2 領(lǐng)導的素質(zhì)和影響力,10.2.1領(lǐng)導的素質(zhì) 1）政治思想素質(zhì) 2）法律道德素質(zhì) 3）知識能力素質(zhì) 4）組織管理素質(zhì) 5）身體個性素質(zhì),10.2.2領(lǐng)導的影響力,1.什么是領(lǐng)導的影響力 影響力是指領(lǐng)導者影響他人心理與行為的能力。,2.影響力的構(gòu)成 影響力由權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力構(gòu)成。,圖表101 領(lǐng)導影響力及其構(gòu)成,3.影響力的合理運用和提升,案例,哪種領(lǐng)導類型最有效,ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。 一、安西爾 強調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。 通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及 完成期限。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。,二、鮑勃 鮑勃重視每個員工的人權(quán)， 他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。 他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。 他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導而努力工作。 三、查理 查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。 查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。 查理主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。,第11章 領(lǐng)導理論及其實踐,領(lǐng)導特質(zhì)理論 領(lǐng)導行為理論 領(lǐng)導權(quán)變理論 最新領(lǐng)導變革理論等 領(lǐng)導者的考評 領(lǐng)導者的培訓,11.1 領(lǐng)導有效理論,11.1.1領(lǐng)導特質(zhì)理論,領(lǐng)導特質(zhì)理論著重研究領(lǐng)導者的人格特質(zhì)，認為個體生來就具有某些特質(zhì)，領(lǐng)導者的特質(zhì)當然也是固有的，與生俱來的，就是這些特質(zhì)使得他們脫穎而出成為領(lǐng)導。 現(xiàn)代領(lǐng)導理論提出，領(lǐng)導是一個動態(tài)過程，領(lǐng)導者的特性品質(zhì)是可以通過實踐活動培養(yǎng)和造就的。,11.1.2領(lǐng)導行為理論,1.領(lǐng)導系統(tǒng)模式,利克特（Likert） 兩種單方面劃分的領(lǐng)導行為方式：一為員工導向（employer orientation） 二為生產(chǎn)導向（production orientation）。 領(lǐng)導方式歸結(jié)為四種體制： 1）專制獨裁式。 2）溫和獨裁式。 3）協(xié)商式領(lǐng)導。 4）參與式民主領(lǐng)導。,2.領(lǐng)導行為四分圖理論,兩大維度的因素：即關(guān)心工作組織的領(lǐng)導與關(guān)心人的領(lǐng)導。,高,關(guān)心組織,圖表111 領(lǐng)導行為四分圖模型,高,低,關(guān)心人,3.管理方格理論,羅伯特布萊克（Robert RBlake）和簡莫頓（Jane SMouton）,圖表112 管理方格模型圖,工作為中心,員工為中心,該圖型每一個小方格代表一種領(lǐng)導類型。取其四角和中心方格（即1.1；1.9；9.1；9.9；5.5）代表五種典型的領(lǐng)導行為類型。 “1.1”定向表示貧乏型管理。領(lǐng)導者對員工關(guān)心最少，對工作要求也最低?！?.9” 定向表示鄉(xiāng)村俱樂部型也稱關(guān)系型的管理。領(lǐng)導者關(guān)心員工的程度較高，但不大關(guān)心工作任務(wù)?！?.1” 定向表示任務(wù)型管理。領(lǐng)導者重點抓生產(chǎn)任務(wù)，但不關(guān)心員工的需要、感情、士氣及其發(fā)展。“9.9” 定向表示團隊型管理。領(lǐng)導者特別重視生產(chǎn)任務(wù)和工作條件，同時也十分關(guān)心員工的感情與需要。能使組織的目標和個人的需要最理想最有效地結(jié)合起來?！?.5” 定向表示中間型領(lǐng)導。領(lǐng)導者既關(guān)心員工的需要，又對完成生產(chǎn)任務(wù)有所要求，力求平衡以實現(xiàn)組織績效。,11.1.3領(lǐng)導權(quán)變理論,1.費德勒的權(quán)變模型,圖表113 費德勒的權(quán)變模型,在不同情境下，應(yīng)采取不同的領(lǐng)導方式（見圖表114）,圖表114 領(lǐng)導方式與領(lǐng)導情勢的配合,2.赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導理論,保羅赫塞和肯尼思布蘭查德 影響領(lǐng)導者風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。 成熟度的兩項要素： 1）工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度高的個體有足夠的知識和經(jīng)驗，執(zhí)行任務(wù)的能力強，不需要他人的指導。 2）心理成熟度：指一個人做事的意愿或動機。心理成熟度高的個體自覺性強，靠內(nèi)部動機，不需要太多的外部鼓勵。 四種領(lǐng)導風格： 一是指導式（高任務(wù)低關(guān)系）： 二是推銷式（高任務(wù)高關(guān)系）： 三是參與式（低任務(wù)高關(guān)系）： 四是授權(quán)式（低任務(wù)低關(guān)系）：,3.路徑目標理論,羅伯特豪斯（Robert JHouse） 有效的領(lǐng)導，須給員工必要的指導和支持，幫助下屬達到他們的目標，排除走向目標的各項障礙，給予員工更多滿足需要的機會。 領(lǐng)導的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，提供有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。 四種領(lǐng)導行為： 1）指導式領(lǐng)導：2）支持型領(lǐng)導：3）參與式領(lǐng)導： 4）成就取向式領(lǐng)導： 兩個權(quán)變因素一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素。二是下屬的個性特點。,4.領(lǐng)導參與模型,維克多弗魯姆（Victor HVroom）和菲利普耶頓（Phillip WYetton） 領(lǐng)導者在決策中的參與程度應(yīng)與不同的情境相適宜,領(lǐng)導方式（或領(lǐng)導作風）分為五種，參與程度逐漸由低向高為：獨裁（A，領(lǐng)導者運用手頭現(xiàn)有資料，自己解決問題，做出決策）；獨裁（A，由下級提供資料，領(lǐng)導者自己做出決策）；磋商（C，個別接觸下級，取得他們的意見或建議之后，由領(lǐng)導做出決策）；磋商（C，讓下級集體了解問題，領(lǐng)導者根據(jù)集體意見或建議做出決策）；和群體決策（G，下級集體討論問題，評價方案，爭取群體一致意見）。（其中字母的意思：A：Autocratic；C：Consultation；G：Group；或表示程度的高低）。,11.1.4最新領(lǐng)導理論,1.魅力型領(lǐng)導理論,羅伯特豪斯 魅力型領(lǐng)導具有理想化的遠景，自信，能夠為了目標勇于前進，對環(huán)境的限制及下屬的需要十分敏感，顯示出個性化的行為。 魅力型領(lǐng)導者的追隨者對領(lǐng)導者的信念深信不疑，對領(lǐng)導者無限忠誠和徹底服從 可以通過培訓使個體展現(xiàn)出領(lǐng)導魅力。,2.變革型領(lǐng)導理論,巴斯（Bass,1985） 注重員工的需要而不是領(lǐng)導者的需要， 變革型領(lǐng)導者可以通過一些行為激勵下屬取得更好成績，包括：提高下屬對具體理想目標的重要性和價值的意識水平；使下屬為了團隊或組織的利益而超越個人興趣；鼓勵下屬提出更高需求。 在變革型領(lǐng)導中，魅力是必要條件但不是充分的條件。,11.2 領(lǐng)導者的考評和培訓,11.2.1領(lǐng)導者的考評,領(lǐng)導者的考評是考評體系中的一種，是專門以領(lǐng)導為對象，適用于領(lǐng)導領(lǐng)域的考評。 目的和作用是識別、鼓勵和監(jiān)督領(lǐng)導者的個人思想品質(zhì)和行為活動，為選擇、提拔優(yōu)秀的領(lǐng)導人才提供依據(jù)。 對領(lǐng)導者考評的方法很多，有個別面談法、員工和專