家族企業(yè)用人機制的SWOT淺析

家族企業(yè)用人機制的SWOT淺析 摘要：本文結合當前我國家族企業(yè)用人機制的現(xiàn)狀，圍繞其在人力資源規(guī)劃、招聘、建立合理的人才結構等方面來進行探討，分析家族企業(yè)在其中存在的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，尤其在當前形勢下，強調家族企業(yè)用人機制轉換的必要并試著提出建議，希望能在家族企業(yè)用人機制的科學性方面為家族企業(yè)的老板們帶來一點啟發(fā)。關鍵詞：家族企業(yè); 用人機制 ;SWOT分析 ;轉換SWOT分析方法是由美國哈佛商學院率先采用的一種經(jīng)典方法。它根據(jù)公司擁有的資源，分析公司內部優(yōu)勢與劣勢以及公司外部環(huán)境的機會與威脅，進而選擇適當?shù)牟呗?。這里，S是指企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內部的劣勢(Weaknesses)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。家族制是一種典型的企業(yè)形式。家族企業(yè)是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調的是家族對企業(yè)的所有權;從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制?，F(xiàn)如今，在經(jīng)濟全球化和信息技術的面前，從中國家族企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展來看，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，當發(fā)展到一定階段后，其人力資本問題日益突現(xiàn)，尤其是在用人問題方面，表現(xiàn)出了很大的局限性，阻礙的了企業(yè)的發(fā)展。本文就此進行SWOT分析。一、家族企業(yè)用人機制的內部優(yōu)勢(S)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。而且家族企業(yè)的心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，使家族企業(yè)具有很強的凝聚力。此外，絕大多數(shù)家族企業(yè)的關鍵權力均為家族組織的核心成員所把握，從而保持家族對企業(yè)的實際控制權，以此維持組織的團結與成員的忠誠。二、家族企業(yè)用人機制的內部劣勢(W)目前大多數(shù)家族企業(yè)尚處于非規(guī)范化的人力資源管理階段，對人力資源的管理仍然存有較為嚴重的人治色彩，管理水平普遍偏低，造成企業(yè)的用人機制存在著方方面面的不足和缺陷。如在員工引進方面，許多企業(yè)主要采取他人推薦制，沒有科學合理的招聘錄用程序，無法保證員工的錄用質量;在員工的任用方面，無正規(guī)的用工合同，致使企業(yè)對員工的頻繁跳槽約束無力;在員工考核方面，沒有系統(tǒng)的考評指標和依據(jù)，僅憑感覺發(fā)放薪酬，從而難以調動員工的積極性;在員工晉升方面，因企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，使員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，缺乏職業(yè)安全感和企業(yè)歸屬感，從而導致優(yōu)秀員工流失等。1、人力資源管理觀念落后家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓和學習，管理方式仍然停留在"人"和"事"的瑣碎事務上;把員工看成是企業(yè)的成本負擔，缺乏長遠的開發(fā)和培訓意識。2、任人唯親現(xiàn)象嚴重。家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。家族企業(yè)對于管理人員的選擇機制有多種渠道，主要包括：從社會上公開招聘，從本企業(yè)基層提拔，從家庭、家族、親戚、朋友當中選用，其注重的不是個人的能力，而首先考慮的是忠誠度。因此，在企業(yè)的用人制度上"任人唯親而不唯賢"成為其主要特征。所以，家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用"規(guī)制"代替"人治"，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，以適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。3、對管理人員的激勵約束機制不健全。家族企業(yè)對管理人員的激勵靈活多樣，高收入是其最主要的激勵機制之一。收入主要表現(xiàn)為貨幣的形式，各種福利性的收入較少。經(jīng)營管理人員的報酬主要根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績而定，總體上來說，其激勵機制偏重物質激勵而缺乏精神激勵。晉升制度在家族企業(yè)里是"上有封頂"的，做到一定的職位，即使業(yè)績再突出，也不可能晉升。與激勵機制相對應的是約束機制，家族企業(yè)對經(jīng)理人員的約束機制比較單一，主要是解雇。4、優(yōu)秀人才流失嚴重家族企業(yè)的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴重。三、家族企業(yè)用人機制的外部機遇(O)家族企業(yè)是在20世紀80年代，隨著中國經(jīng)濟體制轉軌和社會結構的轉型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中、在市場經(jīng)濟的土壤上發(fā)展起來的。中國30多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分，它們在提供就業(yè)、出口創(chuàng)匯、穩(wěn)定社會秩序等方面都起了積極的作用?，F(xiàn)如今，面臨經(jīng)濟全球化和信息技術的日新月異，家族企業(yè)不得不努力營造自己的核心競爭力，以在如此殘酷和激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，所以，如何獲得和保持自己企業(yè)的核心競爭力是家族企業(yè)面臨的最首要的問題。在過去的幾十年中，許多理論家和實踐家進行了大量的研究，論證了人力資源及其管理實踐是企業(yè)唯一重要的持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉，因為企業(yè)的人力資源具有其他競爭者不可輕易模仿、不可輕易轉移和不能被完全替代的知識和技能，既人力資本。談及此，必不可少的要闡述關于家族企業(yè)用人機制現(xiàn)存的外部威脅。