《薪酬體系設(shè)計(jì)》PPT課件

吉米郎博客 XX薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)宣講 吉米郎博客 2 1、薪酬體系概述 2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3、過渡實(shí)施 吉米郎博客 3 項(xiàng)目全貌： 職位描述 職位 /人員評(píng)估 激勵(lì)系統(tǒng) 職位 序列 /人員結(jié)果 付薪理念 績效管理指標(biāo)體系 公 司 戰(zhàn) 略 獎(jiǎng)金分配 薪酬系統(tǒng) 福利 前期調(diào)研 吉米郎博客 4 總報(bào)酬 精神 雇傭安全感 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) 發(fā)展空間 公司文化 工作環(huán)境 福利和服務(wù) 保護(hù)項(xiàng)目 社會(huì)保障 商業(yè)保險(xiǎn) 其他 非工作報(bào)酬 休假 病假 節(jié)日 員工服務(wù) 免費(fèi)用餐 職工班車 會(huì)員卡 休閑設(shè)施 薪酬 現(xiàn)金 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人 固定收入 變動(dòng)收入 短期激勵(lì) 長期激勵(lì) 激勵(lì)體系全貌 吉米郎博客 5 薪酬設(shè)計(jì)原則： 一致性原則 所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ， 激勵(lì)體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進(jìn)行設(shè)計(jì) 競(jìng)爭性 競(jìng)爭體現(xiàn)在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上 ， 企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力 ， 但企業(yè)應(yīng)該根據(jù) 公司所處階段 、 付薪能力 、 戰(zhàn)略定位確定合適的市場(chǎng)定位 ， 對(duì)于不同的報(bào)酬形式 在不同時(shí)期的定位也是不同的 。 公平性 薪酬體系需要體現(xiàn)的是按績付酬、按勞分配，克服“平均主義”、“大鍋飯 ”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距。 可操作性 薪酬體系是牽涉到每一個(gè)員工的切實(shí)利益，是需要具體實(shí)施的體系，因此可 操作性將是對(duì)體系最實(shí)際的要求。 合法性 符合國家法規(guī)、條例。 吉米郎博客 6 工資體系需要解決的重點(diǎn)問題： 內(nèi)部公平性 外部競(jìng)爭性 階段工作回顧： 階段 內(nèi)容 階段 時(shí)間 11/1519 11/2226 11/1511/30 11/3012/10 典型崗位 /人員 評(píng)估 典型崗位等 級(jí)表 薪酬方案整 體設(shè)計(jì) 典型崗位 工資設(shè)計(jì) 所有人員 薪酬設(shè)計(jì) 12/1012/30 上海 XX投資有限公司人力資源管理項(xiàng)目 SJTU Resource Business Consulting Ltd. 8 1、薪酬體系概述 2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3、過渡實(shí)施 吉米郎博客 9 現(xiàn)狀構(gòu)成： 固定工資 保證收 入 獎(jiǎng)金 /紅包 薪酬總額 分析 : 談判式工資結(jié)構(gòu)，剛性薪酬結(jié)構(gòu)、模糊獎(jiǎng)金、較為粗放型薪酬管理。 吉米郎博客 10 現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)分析表（ 2003年人員為例） 分析 : 薪酬結(jié)構(gòu)中固定收入比例偏低，較低于地區(qū)性比重。 項(xiàng)目 樣本數(shù) 年固定收入 / 年總收入（實(shí) 際比例 ) 上海地區(qū)相關(guān) 固定 /總額比 例 備注 高層 4人 41% 40%-60% 中層 4人 65% 60-80% 專業(yè) /技術(shù) /基 層類 1人 63% 70-85% 業(yè)務(wù)類 10人 65% 50-80% 一般類 11人 79% 75-90% 吉米郎博客 11 新薪酬設(shè)計(jì)重點(diǎn)： 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì) 薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化 市場(chǎng)定位回歸 吉米郎博客 12 付薪理念 薪資的構(gòu)成 ： 固 定 工 資 變 動(dòng) 工 資 工 資 收 入 為崗位付薪 (position) 為個(gè)人付薪 (person) 為績效付薪 (performance) 政策津貼 工作職責(zé) 工作難度 技能要求 特殊要求 物價(jià)補(bǔ)貼 營養(yǎng)品補(bǔ)貼 飯貼 車貼 其他津貼 學(xué)歷 個(gè)人技能 對(duì)企業(yè)有用的其它技能 任務(wù)績效 周邊績效 3P付薪 吉米郎博客 13 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵與要素 目標(biāo) ： 激勵(lì)人才 、 留住人才 、 吸引人才、 激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力 企業(yè)目標(biāo) 個(gè)人發(fā)展 推動(dòng)力 吸引力 要我做 我要做 實(shí)現(xiàn) 吉米郎博客 14 付薪理念設(shè)計(jì)： 提出變個(gè)人推動(dòng)為組織推動(dòng)，有效引導(dǎo)、激勵(lì)個(gè)人能力，充分發(fā)揮組織的 整體協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速有質(zhì)量發(fā)展。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念： “ 基于崗位職責(zé)基礎(chǔ)之上，為績效和能力付薪 ” 。 職位（ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市場(chǎng)（ MARKET） 付薪理念 供應(yīng)鏈的管理者 吉米郎博客 15 建立動(dòng)態(tài)的薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu) 萬人民幣 /年 薪酬相差 3倍！ 固定工資 浮動(dòng)工資 固定工資 “績” “效“ 薪酬總額 50 50% 4.2 50 50 50% 6.3 超額獎(jiǎng)金 業(yè)績獎(jiǎng)金 固定工資 2.1 總體薪酬水平 高于目前水平 50 50 50 50 50 50 薪酬相差 23倍 吉米郎博客 16 固定工資支 出 固定工資支出 獎(jiǎng)金變化依據(jù)： 企業(yè)當(dāng)年的盈利情況（企業(yè) 目標(biāo)完成情況） 目標(biāo)利潤內(nèi)的獎(jiǎng)金 超利潤目標(biāo)的獎(jiǎng)金 固定工資支出變化依據(jù)： 市場(chǎng)整體工資水平變化情況 企業(yè)的盈利情況 建立年薪概念，隨著企業(yè)、個(gè)人業(yè)績調(diào)整員工收入 吉米郎博客 17 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)： 崗位年收入 固定收入 變動(dòng)收入 崗位工資 績效獎(jiǎng)金 薪酬結(jié)構(gòu) 半年績效獎(jiǎng)金 年終績效獎(jiǎng)金 工資構(gòu)成 ： 年終總收入月崗位工資 12半年獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金 吉米郎博客 18 崗位系列劃分及拆分比例： 高層 高層崗位A 75 / 25 高層崗位B 70/30 董事長 總裁 公司 名稱 博納 投資 生命 科學(xué) 化工 建材 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 供應(yīng)鏈管理經(jīng) 理 總經(jīng)理 非業(yè)務(wù)類 業(yè)務(wù)類 中層管理崗位 80/20 一般崗位 85/15 業(yè)務(wù)A 50/50 業(yè)務(wù)B 60/40 業(yè)務(wù)C 70/30 人力資源經(jīng)理 行政經(jīng)理 會(huì)計(jì)長 網(wǎng)絡(luò)管理員 人事助理 行政兼人事助理 行政助理 駕駛員 專業(yè)/ 技術(shù)崗位 80/20 投資管理專員 戰(zhàn)略管理專員 E R P 分析師 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 物流部經(jīng)理 技術(shù)支持經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 物流部經(jīng)理 技術(shù)支持主管 市場(chǎng)專員 技術(shù)工程師 會(huì)計(jì) 出納 財(cái)務(wù)部文員 物流部主管 物流倉儲(chǔ)文員 物流部文員 會(huì)計(jì) 出納 財(cái)務(wù)部文員 物流部文員 供應(yīng)鏈管理助理 技術(shù)支持經(jīng)理助理 總經(jīng)理秘書 業(yè)務(wù)助理 財(cái)務(wù)兼采購 項(xiàng)目部經(jīng)理 高級(jí)商務(wù)員 中級(jí)商務(wù)員 業(yè)務(wù)一部經(jīng)理 業(yè)務(wù)二部經(jīng)理 業(yè)務(wù)部助理經(jīng)理 商務(wù)專員 初級(jí)商務(wù)員 市場(chǎng)營銷部副經(jīng) 理 市場(chǎng)營銷部經(jīng)理 營銷專員 供應(yīng)鏈管理主管 零售及人事主管 零售主管 工程銷售員 高層崗位 C 8 0/ 2 0 財(cái)務(wù)總監(jiān) 吉米郎博客 19 崗位系列劃分及拆分比例： 拆分比例 ( 固定/ 變動(dòng)) 半年獎(jiǎng)金 (1/3) 年終獎(jiǎng)金 (2/3) 高層崗位 A 7 5 / 2 5 8% 17% 高層崗位 B 7 0 / 3 0 10% 20% 高層崗位 C 8 0 / 2 0 7% 13% 職能中層崗位 8 0 / 2 0 7% 13% 專業(yè) / 技術(shù) / 基 層崗位 8 0 / 2 0 7% 13% 一般崗位 8 5 / 1 5 5% 10% 業(yè)務(wù) A 5 0 / 5 0 17% 33% 業(yè)務(wù) B 6 0 / 4 0 13% 27% 業(yè)務(wù) C 7 0 / 3 0 10% 20% 崗位系列 高層管理 崗位 非業(yè)務(wù)類 崗位 業(yè)務(wù)類崗 位 吉米郎博客 20 職位分析 職位描述 職位評(píng)估 職位序列表 崗位等級(jí)表 員工崗位工資等 級(jí)表 人 員適 崗性 評(píng)估 第一步：崗位進(jìn)入工資體系 第二步：人員進(jìn)入 工資等級(jí)確定流程： 吉米郎博客 21 交大 職位評(píng)估體系 下屬人數(shù) 下屬類型 1，人力資源 銷售 預(yù)算 2，財(cái)務(wù)資源 授權(quán) 決策 3，決策與授權(quán) 國際化 專業(yè)技術(shù) 4，專業(yè)資格 合作對(duì)象 5，合作對(duì)象 合作界面 合作功能 6，合作能力 解決問題 自我學(xué)習(xí) 7，學(xué)習(xí)與解決問題 一、職位環(huán)境 二、職位要求 在 300家企業(yè)， 5000多個(gè)崗位上進(jìn)行驗(yàn)證，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行修正，保證評(píng) 估結(jié)果準(zhǔn)確性。 吉米郎博客 22 崗位工資設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)概述： 設(shè)計(jì)理念 崗位工資來源 ：是新工資體系的核心部分，是“基于崗位職責(zé)付薪”的 付薪理念的直接表現(xiàn)； 崗位工資設(shè)計(jì)基礎(chǔ) ：是基于崗位對(duì)企業(yè)的重要性差異，產(chǎn)生崗位等級(jí)， 進(jìn)而形成崗位工資等級(jí)； 崗位工資確認(rèn)依據(jù) ：主要依據(jù)崗位本身重要性及現(xiàn)有任職者適崗性的高 低，其中崗位重要性是關(guān)鍵因素、是基礎(chǔ)，而人員適崗性是調(diào)整依據(jù)。 崗位等級(jí)設(shè)計(jì) 等級(jí)范圍 ：以 XX現(xiàn)有及今后發(fā)展規(guī)劃、人員 /組織變化等內(nèi)外信息依據(jù)， 考慮員工數(shù)、崗位數(shù)、薪酬金額的變化幅度，設(shè)計(jì)： 十四等 70級(jí)崗位等級(jí)表（其中：每等劃分成五級(jí)） 吉米郎博客 23 工資等級(jí)示意圖： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 等 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) 4級(jí) 5級(jí) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 等 吉米郎博客 24 崗位等級(jí)分布表 等 級(jí) 高層 XX投資 祥源化工 祥源生命科學(xué) 祥源建材 高層 管理部 人事行政 財(cái)務(wù) 市場(chǎng)營 銷部 供應(yīng)鏈管理部 物流 部 財(cái)務(wù)部 技術(shù) 支持 部 . 物流部 祥源建材 L14 14.5 14.4 14.3 14.2 14.1 L13 13.5 13.4 . 13.3 13.2 . 13.1 . L11 11.5 . 11.4 . 11.3 . L . . . . . L1 1.5 . 1.4 . 1.3 . 1.2 . 1.1 . 吉米郎博客 25 企業(yè)建立管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)等不同發(fā)展通道，鼓勵(lì)員工自我發(fā)展、 專精所長，為組織培養(yǎng)各類專業(yè)技術(shù)人才 員工發(fā)展途徑 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理 副經(jīng)理 主管 組長 管理通道 管理系列 技術(shù)系列 業(yè)務(wù)系列 員工發(fā)展通道及崗位系列： 吉米郎博客 26 崗位系列分布及發(fā)展趨勢(shì)： 高層管 理系列 中層管 理系列 技術(shù)/ 基層管 理系列 一般職 能類系 列 高層管 理系列 中層管 理系列 技術(shù)/ 基層管 理系列 一般職 能類系 列 業(yè)務(wù)系 列 高層管 理系列 中層管 理系列 技術(shù)/ 基層管 理系列 一般職 能類系 列 業(yè)務(wù)系 列 14 14 14 13 13 13 12 12 12 11 11 11 10 10 10 9 9 9 8 8 8 7 7 7 6 6 6 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 中級(jí)專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 初級(jí)專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 初級(jí)專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 初級(jí)專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 部門經(jīng) 理/ 助 理經(jīng)理 高級(jí)專 業(yè) / 技 術(shù)崗位 高級(jí)專 業(yè) / 技 術(shù)崗位 部門經(jīng) 理 / 部 門副經(jīng) 理 中級(jí)專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 高/ 中/ 初級(jí)商 務(wù)員 博納投資崗位系列分布圖 祥源化工崗位分布圖 祥源生命科學(xué)崗位分布圖 等 崗位類型 等 崗位類型 等 崗位類型 總裁 / 副總裁 / 總監(jiān) 會(huì)計(jì)長 / 部門 經(jīng)理 會(huì)計(jì)/ 助理/ 文員/ 秘書 會(huì)計(jì)/ 助理/ 文員/ 秘書 總經(jīng)理 / 副總/ 總助 供應(yīng)鏈 管理主 管/ 營 銷專員 / 供應(yīng) 鏈管理 專員 總經(jīng)理 / 副總 經(jīng)理 / 總助 秘書/ 助理/ 會(huì)計(jì)/ 網(wǎng)管 高級(jí)專 業(yè)崗位 中級(jí)專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 吉米郎博客 27 高層人員 中層管理人員 一般管理人員 業(yè)務(wù)系列 工作執(zhí)行度 過程控制力度 工作完成度 工作達(dá)標(biāo)率 工作整體滿意度 教育程度 專業(yè)背景 工作經(jīng)驗(yàn) 資格證書 品德行為 紀(jì)律原則性 全局觀念 工作主動(dòng)性 團(tuán)隊(duì)合作精神 影響與感召力 評(píng)價(jià)與激勵(lì)能力 下屬培養(yǎng)與發(fā)展能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 計(jì)劃能力 組織與執(zhí)行能力 授權(quán)與監(jiān)管能力 解決問題能力 判斷與決策能力 創(chuàng)新與改進(jìn)能力 學(xué)習(xí)與發(fā)展能力 涉外處理能力 溝通協(xié)調(diào)能力 配合協(xié)作能力 市場(chǎng)敏感性 市場(chǎng)拓展能力 業(yè)務(wù)執(zhí)行能力 第三 大類 評(píng)價(jià)因素類別 能力素 質(zhì)評(píng)價(jià) 領(lǐng)導(dǎo)能力 管理能力 溝通與協(xié)作能力 客戶服務(wù)能力 各類人員適崗性評(píng)估指標(biāo) 人員類別劃分 第一 大類 品德要求 崗位任 職要求 評(píng)價(jià) 工作過程控制 工作業(yè) 績?cè)u(píng)價(jià) 知識(shí)技能要求 工作結(jié)果 第二 大類 評(píng)估指標(biāo)體系： 吉米郎博客 28 人員適崗性評(píng)估：結(jié)果示例 發(fā)展發(fā)展發(fā)展適崗發(fā)展適崗適崗發(fā)展成熟發(fā)展評(píng)價(jià) 6773.272.276.67478.482.66694.270.6總分 CDCBBCACBE22 DBBDCBAAAB14 BCACBBCDAA13 ABCAAABBAA12 CCDBECBABB11 CCDCABADAB10 CBCBEBACAA9 CAABABACAB8 CCBBDCECBB7 CCCACBAABA6 BBBCABECAC5 CCBCBBABBD4 BBBCCADBAC3 BBBCBCCCAC2 CBCABBAEAC1 員工 10員工 9員工 8員工 7員工 6員工 5員工 4員工 3員工 2員工 1姓名 試驗(yàn)室主任 運(yùn)輸課課 長 生產(chǎn)課課 長 人力資源 部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng) 理 2 廠長1 廠長 工務(wù)部主 管 營業(yè)部主 管 管理部主 管 崗位 試驗(yàn)室主任 運(yùn)輸課課 長 生產(chǎn)課課 長 人力資源 部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng) 理 廠長廠長 工務(wù)部主 管 營業(yè)部主 管 管理部主 管 吉米郎博客 29 進(jìn)入階段：是指人員從事工作的經(jīng)驗(yàn) 、 知識(shí) 、 能力尚不具備崗位的要求 ， 屬于 初步培養(yǎng)階段； 發(fā)展階段：是指人員可以獨(dú)立承擔(dān)大部分崗位工作 ， 但與崗位的要求相比還需 要進(jìn)一步的培養(yǎng)； 適崗階段：是指員工可獨(dú)立承擔(dān)崗位工作 、 完成相關(guān)工作要求； 穩(wěn)定階段：是指員工在完成崗位要求工作的基礎(chǔ)上 ， 能夠有一定程度的創(chuàng)新與 優(yōu)化能力 。 成熟階段：是指員工所具有的能力與素質(zhì)超過崗位本身要求 ， 可在現(xiàn)有工作的 基礎(chǔ)上進(jìn)一步承擔(dān)更多 、 更高 、 更重要的工作 ， 提升工作本身效率與效果 。 人員適崗性評(píng)估 階段 進(jìn)入階段 發(fā)展階段 適崗階段 穩(wěn)定階段 成熟階段 分?jǐn)?shù) 65以下 65 75 75 85 85 90 90以上 吉米郎博客 30 人員適崗性 5等（含）以下： 成熟 適崗 進(jìn)入 發(fā)展 穩(wěn)定 上調(diào)二級(jí) 中間等級(jí) 下調(diào)二級(jí) 下調(diào)一級(jí) 上調(diào)一級(jí) 人員進(jìn)入等級(jí) 上二級(jí) 下二級(jí) 吉米郎博客 31 5檔 4檔 3檔 2檔 1檔 N 1等 5檔 4檔 3檔 2檔 1檔 N等 5檔 4檔 3檔 2檔 1檔 N+1等 適崗階段 發(fā)展階段 進(jìn)入階段 穩(wěn)定階段 成熟階段 人員適崗性 6等（含）以上： 上五級(jí) 下五級(jí) 吉米郎博客 32 半年績效獎(jiǎng)金 績效獎(jiǎng)金來源： 固定工資支 出 年終績效獎(jiǎng)金 超額獎(jiǎng)金 吉米郎博客 33 標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù) 年終 KPI考核結(jié)果 半年獎(jiǎng)金 =半年標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù) f（公司績效系數(shù) ,個(gè)人績效系數(shù)） 年終獎(jiǎng) =年終標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù) f（公司績效系數(shù) ,個(gè)人績效系數(shù)） 績效獎(jiǎng)金的來源： 吉米郎博客 34 績效獎(jiǎng)金（半年和年終）計(jì)算 集團(tuán)本部人員 績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù) 個(gè)人績效評(píng)估系數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金基數(shù)崗位年薪數(shù) 各崗位系列拆分比例 個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)個(gè)人績效評(píng)估系數(shù) a1+部門主管績效評(píng)估系數(shù) a2 集團(tuán)整體績效評(píng)估系數(shù) a3 說明 ： a1是個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重， a2是部門主管績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重， a3 是集團(tuán)整體績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重； 崗位 a1 a2 a3 總裁 100% 總監(jiān)/ 副總 60% 0% 40% 部門經(jīng)理 70% 0% 30% 專業(yè)/ 技術(shù) 70% 0% 30% 一般人員 80% 20% 0% 集團(tuán)總部績效權(quán)重分布 吉米郎博客 35 績效獎(jiǎng)金計(jì)算 實(shí)例 1 某 集團(tuán)中層年終獎(jiǎng) 績效表現(xiàn) 獎(jiǎng)金計(jì)算 標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù) =年薪 13萬 半年度拆分比例 27 =3.51萬 績效評(píng)估系數(shù)： =（ 個(gè)人績效系數(shù) 0.9 0.7集 團(tuán)評(píng)估系數(shù) 1.2 0.3） =0.99 年終獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 =3.51萬 0.99 =3.48萬 標(biāo)準(zhǔn)年薪 拆分比例 13萬 27% 績效評(píng)估系數(shù) 權(quán)重 個(gè)人 0.9 70% 集團(tuán) 1.2 30% 吉米郎博客 36 績效獎(jiǎng)金計(jì)算 子公司人員 績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù) 個(gè)人績效評(píng)估系數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金基數(shù)崗位年薪數(shù) 各崗位系列拆分比例 個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)（個(gè)人績效評(píng)估系數(shù) a1+部門主管績效評(píng)估系數(shù) a2） （子 公司績效評(píng)估系數(shù) b1+集團(tuán)整體績效評(píng)估系數(shù) b2） 說明 ： a1是個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重， a2是部門主管績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重， b1是子公司績效評(píng)估系數(shù) 的權(quán)重， b2是集團(tuán)整體績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重 ； 子公司績效權(quán)重分布 崗位 a1 a2 b2 高層 總 經(jīng) 理 40% 副 總 經(jīng) 理 100% 0% 30% 非業(yè)務(wù)類 部 門 經(jīng) 理 100% 0% 0% 專 業(yè) / 技 術(shù) / 基 層 70% 30% 0% 一 般 人 員 80% 20% 0% 業(yè)務(wù)類 部 門 經(jīng) 理 100% 0% 20% 副 經(jīng) 理 / 助 理 經(jīng) 理 70% 30% 20% 業(yè) 務(wù) 主 管 70% 30% 0% 一 般 業(yè) 務(wù) 員 80% 20% 0% 子公司績效權(quán)重分布 崗位 a1 a2 b2 高層 總 經(jīng) 理 40% 副 總 經(jīng) 理 100% 0% 30% 非業(yè)務(wù)類 部 門 經(jīng) 理 100% 0% 0% 專 業(yè) / 技 術(shù) / 基 層 70% 30% 0% 一 般 人 員 80% 20% 0% 業(yè)務(wù)類 部 門 經(jīng) 理 100% 0% 20% 副 經(jīng) 理 / 助 理 經(jīng) 理 70% 30% 20% 業(yè) 務(wù) 主 管 70% 30% 0% 一 般 業(yè) 務(wù) 員 80% 20% 0% a1 a2 b1 b2 總經(jīng)理 60% 40% 副總經(jīng)理 100% 0% 70% 30% 部門經(jīng)理 100% 0% 100% 0% 專業(yè)/ 技術(shù)/ 基層 70% 30% 100% 0% 一般人員 80% 20% 0% 0% 部門經(jīng)理 100% 0% 80% 20% 副經(jīng)理/ 助理經(jīng)理 70% 30% 80% 20% 業(yè)務(wù)主管 70% 30% 100% 0% 業(yè)務(wù)員 80% 20% 100% 0% 高層 非業(yè)務(wù)類 業(yè)務(wù)類 子公司績效權(quán)重分布 崗位 吉米郎博客 37 績效獎(jiǎng)金計(jì)算 實(shí)例 2某子公司業(yè)務(wù)部助理經(jīng)理半年度獎(jiǎng)金 績效表現(xiàn) 獎(jiǎng)金計(jì)算 標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù) =年薪 14萬 年終拆分比例 13 =1.82萬 績效評(píng)估系數(shù)： =（ 個(gè)人績效系數(shù) 1.1 70 部門 主管績效評(píng)估系數(shù) 1.2 30 ） （ 子公司績效評(píng)估系數(shù) 1.2 0.8 集團(tuán)評(píng)估系數(shù) 1.2 0.2） =1.36 年終獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 =1.82萬 1.36 =2.47萬 標(biāo)準(zhǔn)年薪 拆分比例 14萬 13% 績效評(píng)估系數(shù) 權(quán)重 個(gè)人 1.1 70% 部門主管 1.2 30% 子公司 1.2 80% 集團(tuán) 1.2 20% 吉米郎博客 38 2000 3000 47 48 某職位工 薪上限 某職位工 薪下限 案例： 某員工屬于一般員工，固定與變動(dòng)比例為 60： 40，其薪酬構(gòu)成如下： 2400 某員工實(shí)際 職位工薪 能 力 確 定 績 效 確 定 職 位 確 定 0 績 效 獎(jiǎng) 金 超 額 獎(jiǎng) 金 1600 吉米郎博客 39 新舊工資對(duì)比分析： 姓名 崗位等 級(jí) 適崗性結(jié) 果 人員等 級(jí) 全年總 收入 基本工 資 月固定 收入 半年獎(jiǎng) 金 年終獎(jiǎng) 金 年總凈 收入 原年總凈收入 年總凈 收入變 化率 A 12 適崗階段 12.1 272178 1311 11996 51289 76934 216184 191026 13.2% B 12 適崗階段 12.1 286020 1396 12616 53854 80780 226566 210229 7.8% C 12 進(jìn)入階段 11.3 247662 907 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% D 11 適崗階段 11.3 243390 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5% E 11 適崗階段 11.4 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% F 11 進(jìn)入階段 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6% G 10 成熟階段 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% 吉米郎博客 40 1、薪酬體系概述 2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3、過渡實(shí)施 吉米郎博客 41 體系使用 新體系操作介紹： 試用期人員 一般進(jìn)入到崗位的進(jìn)入階段，特殊性人員可進(jìn)入發(fā)展或適崗階段，但需兩 級(jí)主管批準(zhǔn)； 試用期后由上級(jí)主管對(duì)任職者進(jìn)行適崗性評(píng)估，再確定該員工的新崗位工資 績效工資 崗位工資級(jí)檔可根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行上浮與下調(diào)，形成績效工資； 如：公司對(duì)績效評(píng)估排名在前 5 10的員工，可將其崗位工資等級(jí)上浮 1 級(jí)，而對(duì)績效評(píng)估排名在后 5 10的員工，其崗位工資等級(jí)下調(diào) 1級(jí)（或 跨等調(diào)整）。 補(bǔ)貼 員工既得利益不受損失，針對(duì)月度固定收入低于原有收入，則設(shè)置補(bǔ)貼，保 證收入水平； 補(bǔ)貼原有月固定收入新工資體系月固定收入 吉米郎博客 42 體系使用 新體系操作介紹： 普調(diào)工資 根據(jù)市場(chǎng)變化與公司經(jīng)營效益，可對(duì)崗位工資進(jìn)行調(diào)整，以保證其激勵(lì)性； 基本方法：在確定增長比例（統(tǒng)一比例或等級(jí)差異比例）的基礎(chǔ)上，對(duì)原有 崗位等級(jí)基數(shù)，按對(duì)應(yīng)增長比例進(jìn)行整體性的調(diào)整。 吉米郎博客 43 后期實(shí)施計(jì)劃： 第一步：整體性的薪酬體系宣講 第二步：員工工資溝通：以部門為單位，由二級(jí)主管、直 接主管及人力部門共同組織對(duì)員工進(jìn)行溝通 第三步：薪酬體系修訂與實(shí)施：本月 25日實(shí)施新的工資體 系。