創(chuàng)業(yè)公司如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)

創(chuàng)業(yè)公司如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)編者按：創(chuàng)業(yè)公司如何留住團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)路上的一大重要課題，對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)采取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，無(wú)疑是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。那么問(wèn)題來(lái)了，創(chuàng)業(yè)公司怎樣才能有效的進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)呢？簡(jiǎn)法幫將對(duì)股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯、主要模式以及進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問(wèn)題等方面進(jìn)行簡(jiǎn)單總結(jié)和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示?！?1世紀(jì)什么最重要？”“人才！”這是電影天下無(wú)賊當(dāng)中葛優(yōu)所飾演的角色黎叔的一句經(jīng)典臺(tái)詞。人才，對(duì)于梁上君子之流尚且如此重要，更何況是創(chuàng)業(yè)公司？在硝煙彌漫的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從很大程度上，說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才或者由人才組成的團(tuán)隊(duì)，才是一個(gè)企業(yè)的核心力量。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，如何留住團(tuán)隊(duì)是一大重要課題。對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)采取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，無(wú)疑是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。然而，股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，實(shí)施好了，能夠凝聚團(tuán)隊(duì)，振奮人心，極大提升企業(yè)戰(zhàn)斗力，但是實(shí)施不好，也有可能適得其反，激化矛盾，甚或令企業(yè)無(wú)以為繼從此散伙，令人扼腕。簡(jiǎn)法幫將對(duì)股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯、主要模式以及進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問(wèn)題等方面進(jìn)行簡(jiǎn)單總結(jié)和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示，幫助創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)以及企業(yè)成長(zhǎng)的道路上越走越遠(yuǎn)，越走越好。股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯第一是凝聚人心無(wú)論是以直接或者間接方式向員工授予部分公司股權(quán)，利用股權(quán)作為橋梁，把公司和員工的利益聯(lián)系在一起。從“雇員”到“股東”的身份切換，員工不再單純?yōu)樗舜蚬?，而是自己翻身做“老板”。員工與企業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”，員工與公司創(chuàng)始人或者其他股東同樣休戚與共，利益統(tǒng)一。員工只有努力工作，提升公司業(yè)績(jī)和效益，自身也才能最終受益。第二是吸引并保留人才俗話說(shuō)：軍無(wú)財(cái)，士不來(lái)；軍無(wú)賞，士不往。人總是受利益驅(qū)使的，有利則聚，利盡則散。合適的股權(quán)激勵(lì)制度，將不僅能夠提高企業(yè)原有人才的忠誠(chéng)度，還是其能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、自我身份認(rèn)同的有效途徑，同時(shí)能因此吸引外部人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。第三是約束員工世上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，在給員工授予股權(quán)的同時(shí)，不可避免的會(huì)對(duì)員工附加一定的限制，諸如在公司的服務(wù)期限、對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的限制等等，并以此來(lái)對(duì)員工未來(lái)可能存在的肆意行為（如短期跳槽）加以約束。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當(dāng)部分的經(jīng)濟(jì)利益。第四是緩解企業(yè)經(jīng)濟(jì)壓力絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在初創(chuàng)期及成長(zhǎng)期，存在著巨大的資金壓力，現(xiàn)金流捉襟見(jiàn)肘。此時(shí)若要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)給員工支付豐厚的薪酬和獎(jiǎng)金，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況無(wú)疑是雪上加霜。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，一方面適當(dāng)降低支付給員工的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面給了員工遠(yuǎn)期的可期待經(jīng)濟(jì)利益。而且，這種遠(yuǎn)期的經(jīng)濟(jì)利益并非必然的，而是要靠員工勤奮努力，積極為公司做貢獻(xiàn)，方能獲得。因此，也將員工命運(yùn)與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)共贏。股權(quán)激勵(lì)的主要模式一、期權(quán)期權(quán)激勵(lì)，賦予員工未來(lái)取得公司股權(quán)的期待權(quán)利，員工或其他激勵(lì)對(duì)象到期（或滿足條件后）行使期權(quán)，取得公司相應(yīng)股權(quán)或股權(quán)的受益權(quán)利，是創(chuàng)業(yè)公司最常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)模式，主要適用于公司員工，范圍較大，逐步推進(jìn)可以保持公司股權(quán)穩(wěn)定。期權(quán)激勵(lì)對(duì)應(yīng)的激勵(lì)股權(quán)池通常由創(chuàng)始人從自己名下的股權(quán)份額中預(yù)留，員工行使期權(quán)取得公司股權(quán)，通常需要支付對(duì)應(yīng)股權(quán)的票面價(jià)（原始出資價(jià)格，即1元注冊(cè)資本認(rèn)購(gòu)價(jià)為1元），而且需要滿足預(yù)設(shè)的行權(quán)條件，例如市場(chǎng)主流約定激勵(lì)對(duì)象四年的服務(wù)期，每滿一年，員工可行使1/4的期權(quán)總額。二、虛擬股權(quán)激勵(lì)虛擬的股權(quán)激勵(lì)形式，又可稱為純協(xié)議模式，主要包括虛擬股權(quán)、股權(quán)增值權(quán)等。1虛擬股權(quán)虛擬股權(quán)不同于公司法項(xiàng)下的實(shí)際股權(quán)，而是公司股權(quán)的虛擬化，公司人為地將股權(quán)拆分為若干等值單位，并將一定數(shù)量的虛擬股權(quán)授予給公司核心員工。核心員工可以按照所持有的虛擬股權(quán)的數(shù)量和比例，而享有相應(yīng)的分紅。2股權(quán)增值權(quán)在股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下，被授予權(quán)利的核心員工在一定的時(shí)期內(nèi)，將有權(quán)獲得規(guī)定數(shù)量的股權(quán)價(jià)值（市場(chǎng)公允價(jià)格）上升所帶來(lái)的升值收益。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象不擁有這些股權(quán)/份的所有權(quán)，也不擁有股東表決權(quán)、分紅權(quán)。值得注意的是：利用虛擬形式進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)，無(wú)論是虛擬股權(quán)還是股權(quán)增值權(quán)，被激勵(lì)的員工均不實(shí)際持有公司股權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，而僅持有相應(yīng)的分紅權(quán)（虛擬股權(quán)項(xiàng)下）或增值收益權(quán)（股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下）。被激勵(lì)員工單純通過(guò)與公司簽署相應(yīng)協(xié)議的方式獲得上述權(quán)利，并且該等權(quán)利一般由公司無(wú)償贈(zèng)予或者獎(jiǎng)勵(lì)給核心員工而無(wú)需員工支付任何對(duì)價(jià)。三、現(xiàn)實(shí)股權(quán)形式現(xiàn)實(shí)的股權(quán)激勵(lì)形式，包括員工直接持股以及員工通過(guò)持股平臺(tái)間接持有公司股權(quán)。員工（或持股平臺(tái)）獲得公司激勵(lì)股權(quán)，可以通過(guò)對(duì)公司增資的方式，亦可通過(guò)受讓公司預(yù)留的員工激勵(lì)股權(quán)方式。1員工直接持股員工直接持股，顧名思義即被激勵(lì)對(duì)象以其本人名義直接持有公司股權(quán)。簡(jiǎn)法幫提示創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期一般為有限責(zé)任公司，有限責(zé)任公司股東嚴(yán)格限制在50人以內(nèi)，因此被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)不宜過(guò)多。被激勵(lì)對(duì)象在公司層面直接持股，除了收取股息、享有公司分紅之外，也同時(shí)可以參加股東會(huì)議、行使表決權(quán)、參與公司決策，一旦未來(lái)被激勵(lì)對(duì)象與公司創(chuàng)始人就公司的發(fā)展產(chǎn)生根本分歧，將對(duì)創(chuàng)始人掌控公司構(gòu)成最直接的威脅。因此，除了創(chuàng)業(yè)元老、核心員工中的核心或者公司發(fā)展不可或缺、無(wú)可替代之人等極少數(shù)人員可通過(guò)直接持股模式之外，其他被激勵(lì)對(duì)象應(yīng)當(dāng)通過(guò)持股平臺(tái)或者創(chuàng)始人代持等方式間接持有激勵(lì)股權(quán)。2通過(guò)持股平臺(tái)持股設(shè)立特殊目的實(shí)體（可以采用公司或者合伙企業(yè)形式）作為持股平臺(tái)，被激勵(lì)對(duì)象作為持股公司股東或者合伙企業(yè)的合伙人，間接持有被激勵(lì)股權(quán)。利用持股平臺(tái)間接持股，除了可以在創(chuàng)業(yè)公司層面維持股權(quán)結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定之外，也可以通過(guò)一定方式，例如由創(chuàng)始人作為持股平臺(tái)（公司形式）控股股東，或者作為持股平臺(tái)（合伙企業(yè)形式）的執(zhí)行事務(wù)合伙人，來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人實(shí)際控制持股平臺(tái)，從而維持其對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的掌控。在簡(jiǎn)法幫看來(lái)，利用有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)來(lái)實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)將是最優(yōu)化的選擇。其一，創(chuàng)始人或其指定的人員作為持股平臺(tái)的普通合伙人，執(zhí)行合伙事務(wù)，從而掌控了持股平臺(tái)所持公司股權(quán)的表決權(quán)；其二，作為持股平臺(tái)的普通合伙人，創(chuàng)始人或者其指定的人員可以用勞務(wù)而非現(xiàn)金出資，節(jié)約財(cái)務(wù)成本；其三，合伙企業(yè)以每一個(gè)合伙人為納稅義務(wù)人，被激勵(lì)員工作為持股平臺(tái)的有限合伙人，就通過(guò)持股平臺(tái)而取得的收入（尤其是持股平臺(tái)轉(zhuǎn)讓被激勵(lì)股權(quán)而取得的收入），僅需繳納個(gè)人所得稅，避免了以公司形式作為持股平臺(tái)時(shí)，持股公司層面以及被激勵(lì)對(duì)象作為持股公司股東層面的雙重稅務(wù)。進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問(wèn)題一、激勵(lì)股權(quán)池預(yù)留多大合適？創(chuàng)業(yè)初期，公司一般會(huì)預(yù)留一部分股權(quán)作為激勵(lì)股權(quán)池，用于未來(lái)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)池的大小沒(méi)有明確的規(guī)定，按照硅谷的做法，股權(quán)池通常占公司股權(quán)的10%至20%。股權(quán)池不宜過(guò)大或過(guò)小，過(guò)大將直接影響創(chuàng)始人的利益，畢竟這部分股權(quán)池最初是由公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始股東讓渡出來(lái)的；股權(quán)池過(guò)小，可能實(shí)施一輪或者兩輪激勵(lì)計(jì)劃之后，股權(quán)池就全部發(fā)放完畢了，未來(lái)若要吸引或者激勵(lì)新的核心員工，則需要讓渡新的股權(quán)，直接導(dǎo)致公司原有股東和投資人的股權(quán)被稀釋。二、現(xiàn)金激勵(lì)還是股權(quán)激勵(lì)？并非所有員工（甚至是核心員工）都能夠目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，能夠看到股權(quán)激勵(lì)在未來(lái)能夠帶來(lái)的潛在巨大經(jīng)濟(jì)利益。很多人基于現(xiàn)實(shí)的考量，往往更看重薪資的升幅、獎(jiǎng)金的多寡，他們要的是實(shí)實(shí)在在的即時(shí)能夠獲得的利益。對(duì)于這些人，給他們發(fā)放再多的激勵(lì)股權(quán)，也許只只能落得個(gè)“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。因此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻謹(jǐn)記，激勵(lì)方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數(shù)關(guān)鍵人員做股權(quán)激勵(lì)，其他人員做現(xiàn)金績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。三、不要讓股權(quán)激勵(lì)成為“鏡中月、水中花”股權(quán)激勵(lì)之所以能夠發(fā)生作用，無(wú)外乎是其帶來(lái)的可期待利益。這種利益的實(shí)現(xiàn)，必然以公司的做大做強(qiáng)，公司估值的不斷攀升為基礎(chǔ)。如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創(chuàng)始人能力有限、無(wú)法獲得員工認(rèn)同感和信任，這種附帶于股權(quán)激勵(lì)之上的經(jīng)濟(jì)利益必定會(huì)成為永遠(yuǎn)“吃不著的胡蘿卜”。在簡(jiǎn)法幫看來(lái)，如果不是被馬云的個(gè)性打動(dòng)，不是對(duì)阿里巴巴發(fā)展愿景的篤定，蔡崇信也不會(huì)放棄70萬(wàn)美元的年薪，拿著每個(gè)月500塊錢的工資跟馬云一起打拼。四、抓住實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)創(chuàng)業(yè)初期，公司價(jià)值不明顯，如果創(chuàng)始人一開(kāi)始就慷慨解囊，給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，其收效甚微。但是對(duì)那些從創(chuàng)業(yè)伊始就與公司相濡以沫、攜手共濟(jì)、風(fēng)雨同舟的創(chuàng)業(yè)元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創(chuàng)業(yè)的心，那么應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)及時(shí)給他們發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，千萬(wàn)不要等他們心灰意冷、另?yè)袼径鴹珪r(shí)，才追悔莫及。結(jié)語(yǔ)如何留住人才是一個(gè)復(fù)雜的課題，采用股權(quán)激勵(lì)也僅是凝聚團(tuán)隊(duì)的眾多工具之一，沒(méi)有哪一種股權(quán)激勵(lì)方案能夠“包治百病”，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或者根本解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)人才流失或者短缺的問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)者首先要利用一切途徑，提升個(gè)人影響力、提升公司估值、謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、制定明確的上市目標(biāo)，再有針對(duì)性地輔以股權(quán)激勵(lì)、現(xiàn)金激勵(lì)等“良劑”，使公司利益與員工個(gè)人發(fā)展及利益高度統(tǒng)一，方得事半功倍。