優(yōu)點缺點矩陣型組織結(jié)構(gòu)加強了各職能部門的橫向聯(lián)系課件

Yanan University第七章第七章 組織設計組織設計第七章 組織設計Yanan University第一節(jié)第一節(jié) 組織設計基礎組織設計基礎u 組織的含義組織的含義u 組織設計的含義組織設計的含義u 組織設計的復雜性和任務組織設計的復雜性和任務u 組織設計的內(nèi)容組織設計的內(nèi)容u 組織設計的原則組織設計的原則第一節(jié) 組織設計基礎 組織的含義Yanan University 1.靜靜態(tài)性的性的組織是指兩個或者兩個以上的人是指兩個或者兩個以上的人為了了實現(xiàn)共同的目共同的目標而而結(jié)合起來合起來協(xié)調(diào)行行動的有機整體。的有機整體。2.動態(tài)性的性的組織指管理指管理職能中的能中的組織工作，是指工作，是指為了了實現(xiàn)確定的確定的組織目目標，將各，將各項活活動進行分行分類組合，并合，并且根據(jù)管理幅度原理劃分管理且根據(jù)管理幅度原理劃分管理層次和部次和部門，將指，將指揮和和監(jiān)督各督各類活活動的的職權(quán)進行分配的行分配的過程。程。一、組織的含義一、組織的含義 1.靜態(tài)性的組織是指兩個或者兩個以上的人為了實Yanan University 二、組織設計的含義二、組織設計的含義 組織設計（organizational design）是管理者）是管理者為實現(xiàn)組織的目的目標而而對組織活活動和和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進行行設計的活的活動，是在特定是在特定環(huán)境中，把境中，把組織的任的任務與與組織的的職能、能、職權(quán)和和規(guī)范范進行有效的行有效的結(jié)構(gòu)性配合的構(gòu)性配合的過程。程。二、組織設計的含義 組織設計（oYanan University三、三、組織設計的復的復雜性和任性和任務 1.組織設計的復的復雜性：性：管理人管理人員能力的有限性；管能力的有限性；管理理對象的復象的復雜多多變性性。2.組織設計的任的任務：職能與職務的分析與設計；部職能與職務的分析與設計；部門設計；層級設計與結(jié)構(gòu)形成。門設計；層級設計與結(jié)構(gòu)形成。三、組織設計的復雜性和任務 1.組織設計的復雜Yanan University1.職務分析與設計職務分析與設計 2.部門劃分部門劃分 3.層次次設計和和結(jié)構(gòu)的形成構(gòu)的形成 四、四、組織設計的內(nèi)容的內(nèi)容1.職務分析與設計 四、組織設計的內(nèi)容Yanan University五五、組織設計的原的原則6.管理幅度適當原管理幅度適當原則7.決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行 權(quán)分離的原則權(quán)分離的原則8.因事設職與因人設職相因事設職與因人設職相 結(jié)合原則結(jié)合原則9.柔性經(jīng)濟原則柔性經(jīng)濟原則 10.精簡與效率原則精簡與效率原則 1.目標至上原則目標至上原則 2.統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則3.權(quán)責對等原則權(quán)責對等原則4.分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作原則5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則五、組織設計的原則6.管理幅度適當原則1.目標至上原則 Yanan University第二節(jié)第二節(jié) 組織內(nèi)幾個基本問題組織內(nèi)幾個基本問題 u管理幅度和管理管理幅度和管理層次次u集集權(quán)與分與分權(quán) u直直線職權(quán)與參與參謀職權(quán) u正式正式組織與非正式與非正式組織第二節(jié) 組織內(nèi)幾個基本問題 管理幅Yanan University 管理幅度（管理幅度（span of control）是指是指組織的上的上級領(lǐng)導能直接有效地能直接有效地領(lǐng)導或指或指揮下屬人下屬人員的數(shù)量。的數(shù)量。管理幅度原則管理幅度原則是指一個上級直接領(lǐng)導與指揮下屬的是指一個上級直接領(lǐng)導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。人數(shù)應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。一、管理幅度和管理層次一、管理幅度和管理層次1.管理幅度管理幅度 管理幅度（span of control）是Yanan University 法國的管理學者法國的管理學者格拉丘納斯格拉丘納斯（V.A.Graicunas）曾提出一套數(shù)學公式說明了當上級的控制幅度超過曾提出一套數(shù)學公式說明了當上級的控制幅度超過67人時，其和下級之間的關(guān)系會越來越復雜，以至人時，其和下級之間的關(guān)系會越來越復雜，以至于最后使他無法駕馭。該公式為于最后使他無法駕馭。該公式為N=n（2n-1+n-1），），其中其中n表示直接向一位上級報告的下級人數(shù)，表示直接向一位上級報告的下級人數(shù)，N表示需表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。法國的管理學者格拉丘納斯（V.AYanan University管理人員的工作能力情況管理人員的工作能力情況管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作條件2.管理幅度管理幅度設計的影響因素的影響因素管理人員的工作能力情況2.管理幅度設計的影響因素Yanan University 管理管理層次（次（administrative levels）是指在職權(quán)是指在職權(quán)等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。管理層次的影響因素管理層次的影響因素 組織規(guī)模模 內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通 組織變革組織變革 組織效率組織效率3.管理層次管理層次 管理層次（administrative leYanan University4.管理幅度、管理管理幅度、管理層次與次與組織規(guī)模的關(guān)系模的關(guān)系 管理幅度一旦確定，管理管理幅度一旦確定，管理層次與次與組織規(guī)模成正比；模成正比；組織規(guī)模一定，管理模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。模成正比。4.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系 管理Yanan University 1.權(quán)力的含力的含義 權(quán)力力是影響是影響領(lǐng)導者與被者與被領(lǐng)導者之者之間的一種重要關(guān)系力量。的一種重要關(guān)系力量。2.權(quán)力的來源力的來源 職位權(quán)力和非職位權(quán)力。職位權(quán)力和非職位權(quán)力。二、集權(quán)與分權(quán)二、集權(quán)與分權(quán) 2.權(quán)力的來源二、集權(quán)與分權(quán)Yanan University定義定義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。中。集權(quán)優(yōu)點集權(quán)優(yōu)點 使使組織政令政令統(tǒng)一；使一；使組織力量集中；使力量集中；使組織行行動迅速迅速；使使組織目目標明確；使行明確；使行動結(jié)果理想。果理想。過度集權(quán)過度集權(quán) 的缺點的缺點弱化下屬的主弱化下屬的主動權(quán)；削弱下屬的；削弱下屬的創(chuàng)造性；引造性；引發(fā)權(quán)力危機；力危機；惡化化領(lǐng)導者與下屬之者與下屬之間的關(guān)系的關(guān)系；缺乏靈活性和；缺乏靈活性和應變能能力力。3.組織中的集權(quán)傾向組織中的集權(quán)傾向定義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。Yanan University分權(quán)定義分權(quán)定義所謂分權(quán)就是指下屬和員工在一定范圍內(nèi)有獨立自主所謂分權(quán)就是指下屬和員工在一定范圍內(nèi)有獨立自主地決定問題的權(quán)力。地決定問題的權(quán)力。分權(quán)的標志分權(quán)的標志決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對決策的決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對決策的控制程度?？刂瞥潭?。分分權(quán)的的優(yōu)點點使使領(lǐng)導活活動更加有效，使更加有效，使領(lǐng)導者更加成熟；者更加成熟；使下屬更使下屬更加有機會、有動力、有滿足感加有機會、有動力、有滿足感；使組織氣氛更加融洽、；使組織氣氛更加融洽、和諧，使集體競爭力更加強大；使權(quán)力更加有效利用，和諧，使集體競爭力更加強大；使權(quán)力更加有效利用，使組織更加鞏固；使員工更加積極參與，使觀察和評使組織更加鞏固；使員工更加積極參與，使觀察和評價組織員工的績效更加科學、規(guī)范。價組織員工的績效更加科學、規(guī)范。過度分權(quán)過度分權(quán) 的缺點的缺點不利于集中不利于集中統(tǒng)一一；容易容易導致各自致各自為政；政；容易犯錯，造容易犯錯，造成損失。成損失。4.組織中的分權(quán)傾向組織中的分權(quán)傾向分權(quán)定義所謂分權(quán)就是指下屬和員工在一定范圍內(nèi)有獨立自主地決Yanan University5.影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 組織的經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì)組織的經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì) 組織的規(guī)模和空間分布廣度組織的規(guī)模和空間分布廣度 決策的重要性和管理者的素質(zhì)決策的重要性和管理者的素質(zhì) 方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況 組織的歷史和領(lǐng)導者個性的影響組織的歷史和領(lǐng)導者個性的影響 5.影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 組織的經(jīng)營環(huán)境Yanan University6.授權(quán)授權(quán) 授授權(quán)與分與分權(quán)的關(guān)系的關(guān)系授授權(quán)（delegation）是是領(lǐng)導者通者通過與下屬和與下屬和員工共享相關(guān)信工共享相關(guān)信息，息，給員工和下屬提供更多自主工和下屬提供更多自主權(quán)以提高其以提高其績效的效的過程。程。授權(quán)和分權(quán)都是權(quán)力的分散化，但它們之間有著本質(zhì)的不同。授權(quán)和分權(quán)都是權(quán)力的分散化，但它們之間有著本質(zhì)的不同。分權(quán)是在工作分析和職務設計的基礎上，系統(tǒng)化地規(guī)定必要的職分權(quán)是在工作分析和職務設計的基礎上，系統(tǒng)化地規(guī)定必要的職責和權(quán)限，具有一定的必然性，是相對穩(wěn)定的、長期的，而授權(quán)責和權(quán)限，具有一定的必然性，是相對穩(wěn)定的、長期的，而授權(quán)是在某些情況下管理者將部分解決問題的權(quán)力委托給下屬，主要是在某些情況下管理者將部分解決問題的權(quán)力委托給下屬，主要根據(jù)業(yè)務的發(fā)展情況和下屬的工作能力進行，具有很大的隨機性。根據(jù)業(yè)務的發(fā)展情況和下屬的工作能力進行，具有很大的隨機性。授權(quán)可以是長期的，也可以是臨時的。授權(quán)可以是長期的，也可以是臨時的。6.授權(quán) 授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系授權(quán)（delegYanan University 授權(quán)是分權(quán)的一種具體形式，屬于非制度化授權(quán)是分權(quán)的一種具體形式，屬于非制度化的權(quán)力分配方式，分權(quán)中還有一種制度化分配權(quán)力的權(quán)力分配方式，分權(quán)中還有一種制度化分配權(quán)力的方式。授權(quán)可以隨時被收回，而制度化分權(quán)的行的方式。授權(quán)可以隨時被收回，而制度化分權(quán)的行使則不能隨便被上級領(lǐng)導剝奪。授權(quán)時會考慮個人使則不能隨便被上級領(lǐng)導剝奪。授權(quán)時會考慮個人感情因素，而制度性分權(quán)則和個人情感無關(guān)。感情因素，而制度性分權(quán)則和個人情感無關(guān)。授權(quán)是分權(quán)的一種具體形式，屬于Yanan University 高度授權(quán)的優(yōu)點高度授權(quán)的優(yōu)點 可擺脫繁雜的日常事務可擺脫繁雜的日常事務，將時間用在應當做的事情上。，將時間用在應當做的事情上。將每一項工作分配給最適合完成它的個人或團隊將每一項工作分配給最適合完成它的個人或團隊 有效利用擁有你所不具備的知識的專家。有效利用擁有你所不具備的知識的專家。幫助個人和團隊培養(yǎng)新的技能，提高知識水平。幫助個人和團隊培養(yǎng)新的技能，提高知識水平。更多地激勵團隊，因為他們正被給予更多的職責，他更多地激勵團隊，因為他們正被給予更多的職責，他 們的工作能力正被信任有加。們的工作能力正被信任有加。通過團隊效能的改進以及授權(quán)更多的工作職責，提高通過團隊效能的改進以及授權(quán)更多的工作職責，提高 你作為團隊管理者的作用。你作為團隊管理者的作用。改善你的領(lǐng)導才能。改善你的領(lǐng)導才能。高度授權(quán)的優(yōu)點 可擺脫繁雜的日常事務，將時間用Yanan University 不能高度授權(quán)的弊端不能高度授權(quán)的弊端 無法專注對組織發(fā)展方向或命運至關(guān)重要的一系列重無法專注對組織發(fā)展方向或命運至關(guān)重要的一系列重 大問題大問題。分派工作時無法人盡其能，分派工作時無法人盡其能，浪浪費了大量的了大量的時間。導致致團隊技能和技能和經(jīng)驗的低效利用的低效利用。團隊和個人都無法挖掘新的技能、拓展知識領(lǐng)域。團隊和個人都無法挖掘新的技能、拓展知識領(lǐng)域。由于沒有得到他們想得到、也應該得到的職責，團隊由于沒有得到他們想得到、也應該得到的職責，團隊 和個人失去動力。和個人失去動力。不能高度授權(quán)的弊端 無法專注對組織發(fā)展方向或Yanan University授權(quán)的原則授權(quán)的原則信任原則信任原則重要性原則重要性原則適度原則適度原則 權(quán)責明確原則權(quán)責明確原則級差授權(quán)原則級差授權(quán)原則 有效監(jiān)控原則有效監(jiān)控原則 授權(quán)的原則信任原則重要性原則適度原則 權(quán)責明確原則Yanan University三、直線職權(quán)與參謀職權(quán)三、直線職權(quán)與參謀職權(quán) 1.直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義 直直線職權(quán)是指某一是指某一職位或者某部位或者某部門所所擁有的包括作有的包括作出決策、出決策、發(fā)布命令等的布命令等的權(quán)力，也就是通常所力，也就是通常所說的指的指揮權(quán)。參參謀職權(quán)是指職能機構(gòu)或參謀人員所擁有的提出咨是指職能機構(gòu)或參謀人員所擁有的提出咨詢建議、提供服務、協(xié)助直線機構(gòu)和直線人員進行工作的詢建議、提供服務、協(xié)助直線機構(gòu)和直線人員進行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。三、直線職權(quán)與參謀職權(quán) 直線職權(quán)是指某一職位或Yanan University 2.直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系 直直線關(guān)系本關(guān)系本質(zhì)上是上是指指揮和命令和命令的關(guān)系，直的關(guān)系，直線人人員所所擁有的是一種有的是一種決策和行決策和行動的的權(quán)力。而參力。而參謀關(guān)系關(guān)系則是是一種一種服服務和和協(xié)助助的關(guān)系，授予參的關(guān)系，授予參謀人人員的只是思考、的只是思考、籌劃和建籌劃和建議的的權(quán)力。正確力。正確處理直理直線與參與參謀的關(guān)系，充分的關(guān)系，充分發(fā)揮參參謀人人員的合理作用，是的合理作用，是組織設計和運和運轉(zhuǎn)中有效地中有效地發(fā)揮各方面力量各方面力量協(xié)同作用的一同作用的一項重要內(nèi)容。重要內(nèi)容。2.直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系 直線關(guān)系Yanan University 3.參謀職權(quán)的類別參謀職權(quán)的類別建議權(quán)建議權(quán)強制協(xié)商權(quán)強制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)職能職權(quán) 3.參謀職權(quán)的類別建議權(quán)Yanan University 4.充分發(fā)揮參謀職權(quán)的作用充分發(fā)揮參謀職權(quán)的作用 要求明確直要求明確直線職權(quán)與參與參謀職權(quán)的關(guān)系，分清雙方的關(guān)系，分清雙方的的職權(quán)關(guān)系與存在的價關(guān)系與存在的價值，形成相互尊重、相互配合的，形成相互尊重、相互配合的良好基良好基礎。必要必要時授予參授予參謀機構(gòu)在一定機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的域內(nèi)的職能能職權(quán)，以提高參，以提高參謀人人員工作的工作的積極性。極性。直直線主管要主管要為參參謀人人員提供必要的信息條件，以提供必要的信息條件，以便從參便從參謀人人員處獲得有價得有價值的支持。的支持。4.充分發(fā)揮參謀職權(quán)的作用 要Yanan University四、正式組織與非正式組織四、正式組織與非正式組織 1.正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 組織設計的目的是的目的是為了建立合理的了建立合理的組織機構(gòu)和機構(gòu)和規(guī)范范組織成成員在活在活動中的關(guān)系。中的關(guān)系。組織設計的的結(jié)果是形成所果是形成所謂的正式的正式組織（formal organization）。）。這種種組織有明確的目有明確的目標、任、任務、結(jié)構(gòu)、構(gòu)、職能以及由此而能以及由此而決定的成決定的成員間的的責權(quán)關(guān)系，關(guān)系，對個人具有某種程度的個人具有某種程度的強強制性。制性。非正式組織（非正式組織（informal organization）是伴隨正式組織的運轉(zhuǎn)而形）是伴隨正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開活動的過程中，組織成員必然發(fā)生業(yè)務上的聯(lián)系。成的。在正式組織展開活動的過程中，組織成員必然發(fā)生業(yè)務上的聯(lián)系。這種工作上的接觸會促進成員之間的相互認識和了解。這種工作上的接觸會促進成員之間的相互認識和了解。四、正式組織與非正式組織 組織設計的目的是為了Yanan University 2.正式組織的特點正式組織的特點 有明確組織目標，組織活動以效率和效益為主要標有明確組織目標，組織活動以效率和效益為主要標準，通過制定種種規(guī)章制度來約束個人行為，即維系正式準，通過制定種種規(guī)章制度來約束個人行為，即維系正式組織的是理性的原則。組織的是理性的原則。建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導以正式權(quán)力。建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導以正式權(quán)力。分配角色和任務，規(guī)定成員之間的相互關(guān)系。分配角色和任務，規(guī)定成員之間的相互關(guān)系。2.正式組織的特點 有明確組織目Yanan University3.非正式組織的特點非正式組織的特點 沒有明確的沒有明確的組織目目標，組織活活動以情趣相投和融洽和以情趣相投和融洽和睦睦為主要主要標準，有不成文的行準，有不成文的行為規(guī)則；約束是束是軟化的，非化的，非強強制的。制的。組織“頭目目”無正式無正式權(quán)力，是自然力，是自然領(lǐng)袖，在袖，在團體中有一體中有一定的影響力。定的影響力。維系非正式系非正式組織的主要是接受與的主要是接受與歡迎，鼓勵與排斥等迎，鼓勵與排斥等感情上的因素。感情上的因素。非正式非正式組織的內(nèi)聚力比的內(nèi)聚力比較強強。3.非正式組織的特點 沒有明確的組織目標，組織活動以Yanan University 4.非正式組織的作用非正式組織的作用 積極作用積極作用消極作用消極作用可以可以滿足足員工的需要工的需要 易于易于產(chǎn)生和加生和加強強合作精神合作精神 高度的正規(guī)化高度的正規(guī)化促促進技技術(shù)水平的提高水平的提高 幫助正式幫助正式組織維護正常的正常的 活活動秩序秩序 可能可能對正式正式組織的工作的工作 產(chǎn)生極生極為不利的影響不利的影響非正式非正式組織要求成要求成員一致一致 性的性的壓力，往往也會束力，往往也會束縛 成成員的個人的個人發(fā)展。展。非正式組織的壓力還會影非正式組織的壓力還會影 響正式組織的變革，膨脹響正式組織的變革，膨脹 組織的惰性。組織的惰性。4.非正式組織的作用 積極作用消極作用可以滿足員Yanan University 5.對待非正式組織的策略對待非正式組織的策略 通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織為正式組織目標的正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織為正式組織目標的實現(xiàn)做出積極貢獻實現(xiàn)做出積極貢獻。正視非正式組織存在的客觀性和必然性，允許乃正視非正式組織存在的客觀性和必然性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。件，并努力使之與正式組織相吻合。5.對待非正式組織的策略 通過建Yanan University第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) u直直線制制組織結(jié)構(gòu)構(gòu)u職能制能制結(jié)構(gòu)構(gòu) u直直線職能制能制結(jié)構(gòu)構(gòu) u事事業(yè)部制部制 u矩矩陣型型結(jié)構(gòu)構(gòu) u網(wǎng)網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)構(gòu) u集集團控股型控股型組織結(jié)構(gòu)構(gòu) u無無邊界界組織 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)Yanan University一、直線制組織結(jié)構(gòu)一、直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)（直線制組織結(jié)構(gòu)（line structure）是最早、最簡）是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點是企業(yè)各級行政單單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。一、直線制組織結(jié)構(gòu) Yanan University直線制組織結(jié)構(gòu)形式圖直線制組織結(jié)構(gòu)形式圖 班組班組廠長廠長車間車間車間車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組直線制組織結(jié)構(gòu)形式圖 班組廠長車間車間車間班組班組班組班組班Yanan University優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點直線型組直線型組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu)簡單，便管理結(jié)構(gòu)簡單，便于統(tǒng)一指揮；于統(tǒng)一指揮；責任和權(quán)力比較明責任和權(quán)力比較明確，上下級關(guān)系清楚，決確，上下級關(guān)系清楚，決策迅速，指揮靈活，維護策迅速，指揮靈活，維護紀律和秩序比較容易；紀律和秩序比較容易；管理人員少，管理管理人員少，管理成本低。成本低。如果企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營如果企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營業(yè)務繁多，個人決策容易出現(xiàn)業(yè)務繁多，個人決策容易出現(xiàn)決策失誤；決策失誤；權(quán)力過分集中，容易造權(quán)力過分集中，容易造成濫用職權(quán)；成濫用職權(quán)；因為沒有職能機構(gòu)，所因為沒有職能機構(gòu)，所以管理者負擔過重，管理工作以管理者負擔過重，管理工作簡單粗放。簡單粗放。優(yōu)點缺點直線型組織結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu)簡單，便于統(tǒng)一Yanan University二、二、職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理財務計劃財務計劃預算預算綜合會計綜合會計成本會計成本會計現(xiàn)金出納現(xiàn)金出納人事人事公關(guān)公關(guān)法律事務法律事務 財務經(jīng)理財務經(jīng)理 總經(jīng)理總經(jīng)理市場調(diào)研市場調(diào)研營銷計劃營銷計劃廣告宣傳廣告宣傳銷售管理銷售管理用戶服務用戶服務研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃工藝設備工藝設備質(zhì)量管理質(zhì)量管理物資采購物資采購二、職能制結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理財務計劃人事Yanan University優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點職能制組職能制組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu) 能能夠適適應現(xiàn)代代組織技技術(shù)比比較復復雜和管和管理分工理分工較細的的特點，能特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)中能機構(gòu)中專家的家的專業(yè)管管理作用。理作用。各職能機構(gòu)往往從本位的業(yè)務出發(fā)各職能機構(gòu)往往從本位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；考慮工作，不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；在科學技術(shù)迅速發(fā)展、經(jīng)濟聯(lián)系日在科學技術(shù)迅速發(fā)展、經(jīng)濟聯(lián)系日益復雜的情況下，對環(huán)境發(fā)展變化的適應益復雜的情況下，對環(huán)境發(fā)展變化的適應性也差，不夠靈活；性也差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本強調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者；專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者；這種組織結(jié)構(gòu)還存在著多頭指揮的這種組織結(jié)構(gòu)還存在著多頭指揮的風險。風險。優(yōu)點缺點職能制組織結(jié)構(gòu) 各職能機構(gòu)往Yanan University三、直線職能制結(jié)構(gòu)三、直線職能制結(jié)構(gòu)廠廠 長長計計 劃劃 科科財財 務務 科科一車間一車間二車間二車間三車間三車間一工段一工段二工段二工段三工段三工段統(tǒng)計員統(tǒng)計員會計會計三、直線職能制結(jié)構(gòu)廠 長計 劃 科財 務 科一車間Yanan University優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點直線職直線職能制組能制組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu) 各級直線主管人員各級直線主管人員都有相應的職能機構(gòu)和人都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静块T進行有效管能夠?qū)Ρ静块T進行有效管理；理；每個部門都是由直每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任一指揮和實行嚴格的責任制度的要求，使組織運作制度的要求，使組織運作穩(wěn)定有序、效率較高。穩(wěn)定有序、效率較高。下級部門的主動性和積極下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適應性較整個組織系統(tǒng)的適應性較差，因循守舊，對新情況不能做差，因循守舊，對新情況不能做出及時的反應。出及時的反應。優(yōu)點缺點直線職能制組織結(jié)構(gòu) 各級直線主管人員都Yanan University四、事業(yè)部制四、事業(yè)部制 事事業(yè)部制部制組織結(jié)構(gòu)是構(gòu)是20世世紀20年代由通用汽年代由通用汽車公司首公司首創(chuàng)的。的。該組織結(jié)構(gòu)盛行于構(gòu)盛行于20世世紀50年代至年代至60年代，被很年代，被很多大公司所采用。事多大公司所采用。事業(yè)部制（部制（divisional structure）是）是分分級管理、分管理、分級核算、自核算、自負盈盈虧虧的一種形式，即一個公司按的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按地區(qū)或按產(chǎn)品品類別分成若干個事分成若干個事業(yè)部，從部，從產(chǎn)品的品的設計、原、原料采料采購、成本核算、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到品制造，一直到產(chǎn)品品銷售，均由事售，均由事業(yè)部及下屬工廠部及下屬工廠負責，實行行單獨核算、獨立獨核算、獨立經(jīng)營，公司，公司總部只保留人事決策、部只保留人事決策、預算控制和算控制和監(jiān)督大督大權(quán)，并通，并通過利利潤等等指指標對事事業(yè)部部進行控制行控制。四、事業(yè)部制 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是Yanan University事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 總經(jīng)理總經(jīng)理方便食品部方便食品部糕點部糕點部地區(qū)事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部B產(chǎn)品線產(chǎn)品線財財 務務采購采購國際業(yè)務部國際業(yè)務部飲料部飲料部A產(chǎn)品線產(chǎn)品線營營 銷銷事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 總經(jīng)理方便食品部糕點部地區(qū)事業(yè)部B產(chǎn)品Yanan University優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點事業(yè)部制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 各事業(yè)部有各自獨立的各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算，產(chǎn)品和市場，實行獨立核算，各事業(yè)部經(jīng)理對各自的產(chǎn)品負各事業(yè)部經(jīng)理對各自的產(chǎn)品負全部的責任，這樣有利于調(diào)動全部的責任，這樣有利于調(diào)動各事業(yè)部經(jīng)理的積極性；各事業(yè)部經(jīng)理的積極性；有利于比較各事業(yè)部的有利于比較各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績；經(jīng)營業(yè)績；有利于培養(yǎng)綜合型高級有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才；管理人才；有利于公司的高級主管有利于公司的高級主管得以擺脫具體經(jīng)營事務，可以得以擺脫具體經(jīng)營事務，可以集中精力于長遠戰(zhàn)略計劃、重集中精力于長遠戰(zhàn)略計劃、重大決策和處理外部關(guān)系。大決策和處理外部關(guān)系。各事業(yè)部獨立運作，各事業(yè)部獨立運作，有效合作受到限制，可能削有效合作受到限制，可能削弱整體實力；弱整體實力；各事業(yè)部自成體系，各事業(yè)部自成體系，某些職能部門重復配置增加某些職能部門重復配置增加管理費用，浪費公司資源；管理費用，浪費公司資源；各事業(yè)部之間如果有各事業(yè)部之間如果有業(yè)務交叉，易出現(xiàn)過度競爭，業(yè)務交叉，易出現(xiàn)過度競爭，損害公司整體利益；損害公司整體利益；各事業(yè)部自主經(jīng)營，各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨立性過強，協(xié)調(diào)比較困難。獨立性過強，協(xié)調(diào)比較困難。優(yōu)點缺點事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 各事業(yè)部有各自獨立的Yanan University 五、矩陣型結(jié)構(gòu)五、矩陣型結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu)（矩陣型結(jié)構(gòu)（matrix structure）是將按職能劃分部是將按職能劃分部門和按產(chǎn)品（項目）組合業(yè)務活動兩種方式結(jié)合起來運門和按產(chǎn)品（項目）組合業(yè)務活動兩種方式結(jié)合起來運用而形成的一個雙重結(jié)構(gòu)。用而形成的一個雙重結(jié)構(gòu)。五、矩陣型結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu)（matrYanan University 行政總裁行政總裁項目項目B水電水電安裝安裝采購部采購部財務部財務部合同合同管理管理土建土建施工施工工程工程設計設計項目項目C項目項目A矩陣型結(jié)構(gòu)圖矩陣型結(jié)構(gòu)圖 行政總裁項目B水電采購部財務部合同土建工程項目C項目A矩Yanan University優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點矩陣型組矩陣型組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu) 加強了各職能部門的橫加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的能動性和向聯(lián)系，具有較大的能動性和適應性；適應性；實行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)實行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合；的結(jié)合；實行專家作業(yè)，有利于實行專家作業(yè)，有利于攻克技術(shù)難關(guān)，提高工作效率。攻克技術(shù)難關(guān)，提高工作效率。由于實行縱向和橫向由于實行縱向和橫向的雙向領(lǐng)導，職能主管和項的雙向領(lǐng)導，職能主管和項目主管之間容易產(chǎn)生沖突和目主管之間容易產(chǎn)生沖突和互相推諉；互相推諉；組織關(guān)系較復雜，對組織關(guān)系較復雜，對項目負責人的要求較高；由項目負責人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也易導致人性的特點，因而也易導致人心不穩(wěn)。心不穩(wěn)。優(yōu)點缺點矩陣型組織結(jié)構(gòu) 加強了各職能部門的橫向Yanan University 六、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)六、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) A small core organization that outsources its major business functions(e.g.,manufacturing)in order to concentrate what it does best.六、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) A small coYanan University網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)圖網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)圖管理咨詢公司管理咨詢公司廣告代理商廣告代理商銷售代理商銷售代理商獨立的研究獨立的研究開發(fā)機構(gòu)開發(fā)機構(gòu)獨立制造商獨立制造商物流服務公司物流服務公司經(jīng)理小組經(jīng)理小組網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)圖管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究獨立制造Yanan University 它在外界環(huán)境變化快、不確定性較大的情況它在外界環(huán)境變化快、不確定性較大的情況下，能及時迅速地做出反應；下，能及時迅速地做出反應；組織的大部分功能從組織外組織的大部分功能從組織外“購買購買”，這給，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。做它們最擅長的事。這種組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持這種組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持網(wǎng)絡型 它在外界環(huán)境變化快、不確定性較大的情況Yanan University 定義定義集集團控股型控股型組織是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點特點 由于經(jīng)營業(yè)務的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這由于經(jīng)營業(yè)務的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而是以持股的些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而是以持股的方式進行控制。方式進行控制。受大公司控股的單位不但對具體業(yè)務有自主經(jīng)營受大公司控股的單位不但對具體業(yè)務有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨立的法人地位。權(quán)，而且保留獨立的法人地位。企業(yè)間以資本參與關(guān)系為基礎。企業(yè)間以資本參與關(guān)系為基礎。集團公司或母公司與其它所持股的企業(yè)單位之間集團公司或母公司與其它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。七、七、集集團控股型控股型組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 定義集團控股型組織是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常Yanan University集團控股型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點集團控股型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)優(yōu)點點 有利于企有利于企業(yè)以少量投入控制大量以少量投入控制大量資源而取得更大收益，又能源而取得更大收益，又能使企使企業(yè)在非相關(guān)在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種域開展多種經(jīng)營時分散分散經(jīng)營風險；總公司公司對控股子公司具有有限的控股子公司具有有限的責任，任，風險得到控制；得到控制；大大增加企大大增加企業(yè)之之間聯(lián)合和參與合和參與競爭的爭的實力；力；可以可以調(diào)動各個控股子公司的各個控股子公司的積極性和主極性和主動性，有利于在非相性，有利于在非相關(guān)關(guān)領(lǐng)域的企域的企業(yè)間形成形成較密切的密切的長期關(guān)系。期關(guān)系。缺缺點點 戰(zhàn)略略協(xié)調(diào)、控制、控制、監(jiān)督困督困難，資源配置也源配置也較難，缺乏各公司的，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理，管理變得得間接，接，難以明確以明確責任。任。優(yōu)點 有利于企業(yè)以少量投入控制大量資源而取得更大Yanan University八、無邊界組織八、無邊界組織 定義定義組織橫向的、橫向的、縱向的或外部的向的或外部的邊界不由某種界不由某種預先先設定的定的結(jié)構(gòu)所局限或定構(gòu)所局限或定義的一種的一種組織形式。形式。類型類型 內(nèi)部內(nèi)部邊界界（包括橫向包括橫向邊界和界和縱向向邊界。橫向界。橫向邊界界由工作由工作專門化和部化和部門化形成，而化形成，而縱向向邊界界則是將是將員工劃工劃歸為不同的不同的組織層級）外部外部邊界界（將組織與客戶、供應商及其他利益相（將組織與客戶、供應商及其他利益相關(guān)群體分離開來的隔墻關(guān)群體分離開來的隔墻）特點特點 取消取消組織垂直界限，使垂直界限，使組織扁平化扁平化；消除消除組織水平界限，水平界限，進行橫向行橫向組織設計；打破打破組織與客與客戶之之間的外在界限和地理障礙。的外在界限和地理障礙。八、無邊界組織 定義組織橫向的、縱向的或外部的邊界不由某Yanan University無邊界組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點無邊界組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)優(yōu)點點具有開放性具有開放性，對環(huán)境境變化反化反應迅速，并具有持迅速，并具有持續(xù)適適應新新環(huán)境的能力；境的能力；采用采用“軟硬硬結(jié)合合”的新型的新型協(xié)調(diào)方式，有利于化解矛盾；方式，有利于化解矛盾；成文性成文性規(guī)定定較少且往往是非正少且往往是非正規(guī)的，有利于各部的，有利于各部門自主決策；自主決策；組織的任的任務與與職能根據(jù)能根據(jù)現(xiàn)實情況以及彼此之情況以及彼此之間的期望的期望值等及等及時調(diào)整；整；分權(quán)式?jīng)Q策分權(quán)式?jīng)Q策，有利于提高各部，有利于提高各部門的工作的工作積極性；極性；活活動在在彈性性結(jié)構(gòu)的基構(gòu)的基礎上具有上具有較少的正少的正規(guī)性。性。缺缺點點組織剛性性較弱，不利于管理；弱，不利于管理；沒有沒有專業(yè)明確的、相互孤立的明確的、相互孤立的職能部能部門，各部，各部門的的職責模糊；模糊；分分權(quán)式?jīng)Q策，容易式?jīng)Q策，容易產(chǎn)生本位主生本位主義，協(xié)調(diào)困困難，統(tǒng)一指一指揮與與調(diào)度不度不夠靈靈 活，管理活，管理費用增加；用增加；無無邊界界組織正式的成文性正式的成文性規(guī)定定較少，使各部少，使各部門的任的任務不明。不明。無邊界組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)具有開放性，對環(huán)境變化反應迅速，并Yanan University無邊界組織的發(fā)展無邊界組織的發(fā)展 當當今今絕大大多多數(shù)數(shù)成成功功的的組織都都已已發(fā)現(xiàn)，在在今今天天的的環(huán)境境中中要要能能最最有有效效的的運運營，理理想想的的組織形形式式已已不不是是那那種種刻刻板板、預先先設定定的的結(jié)構(gòu)構(gòu)，必必須保保持持靈靈活活性性和和非非結(jié)構(gòu)構(gòu)化化。世世界界上上一一些些著著名名的的公公司司如如惠惠普普公公司司、摩摩托托羅拉拉公公司司、日日本本電氣氣公公司司（NEC）、波波音音飛機機公公司司、蘋蘋果果電腦公公司司等等都都正正在在依依靠靠現(xiàn)代代通通訊技技術(shù)積極極采采取取有有效效行行動，以以達達到到這種種無無邊界界組織狀狀態(tài)。無邊界組織的發(fā)展 當今絕大多數(shù)成功的組織都已發(fā)現(xiàn)，在