「績效管理方案」

績效管理方案總則第一條 目的本方案旨在長期、穩(wěn)固、統(tǒng)一和規(guī)范的推行宏孚集團營銷部績效治理工作。本制度的目的，是以落實到營銷部的公司年度經(jīng)營目標為指導，以營銷部職能、職位職責為基礎，通過對職員的業(yè)績、能力、態(tài)度等的考評，鼓舞先進，改進落后，實現(xiàn)績效的連續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、培訓等的依據(jù)。第二條績效治理的定義與方案原則績效治理是治理者與職員就目標與如何達到目標達成共識的過程，是規(guī)范組織目標治理的方法之一?？冃е卫磉^程由四個部分組成：目標設定、目標實施、績效考核及獎懲治理。該方案遵循以下原則：公布、公平的原則：指標的選取要各被考核人參與，公平地分配到各職位；考評人的考評要公平，考評方案、考評指標、操作程序、考評結(jié)果要公布。有效原則（績效治理制度應能有效改進部門業(yè)績，提升營銷部職員自我能力）有用原則（績效治理制度應切實可行，易于操作）科學原則（績效治理制度應科學有據(jù)，形成體系）誰負責誰考評、誰執(zhí)行考評誰的原則第三條用語的定義（略）（二）績效治理的基準第四條 營銷部績效治理的種類劃分：劃分為營銷部治理人員和一樣職員二部分。營銷部經(jīng)理的績效治理指標也作為對營銷部部門績效治理的指標。第五條 績效治理指標 /目標的項目及權重營銷部經(jīng)理、銷售處處長、銷售主管、合同處處處長、客戶關系治理處處長的績效考評項目包括：業(yè)績指標（占總考評結(jié)果權重的70%）、能力指標（占總考評結(jié)果權重的 30%）。指標具體設置情形見績效治理指標匯總表售樓員、合同治理員、客戶服務員的指標權重設置情形如下：職位名業(yè)績指標權能力指標權態(tài)度指標權重重重售樓員65%15%20%合同治理員60%20%20%客戶服務員65%15%20%第六條績效治理指標的選取遵循 MART 原則：具體明確的（Specific）、能夠衡量的 （Measurable）、能夠?qū)崿F(xiàn)的（ Achievable）、現(xiàn)實可行的（ Realistic）和有時刻限制的（ Time -bound）；職位有關原則：以職位設置和職位職責為依據(jù)；以營銷部部門績效指標或公司下發(fā)到部門的重要工作任務為依據(jù)，指標按目標治理原則層層分解到崗位，形成從下到上的指標樹；指標分解、選取的過程要主管提出初步方案，與下屬協(xié)同確定；選取對上級指標奉獻更敏銳，改進潛力更大的指標（ KPI 原則）；指標選取考慮到部門連續(xù)改善，兼顧過程能力指標（如客戶中意度、治理改進等）和學習成長性指標（如培訓等）；同時考核職員素養(yǎng)和態(tài)度，確保職員綜合能力持續(xù)提升，并形成良好組織氛圍。第七條 績效合同1、各職位績效指標確定后，各職位主管應與（三）績效治理的實施第七條組織機構在營銷副總經(jīng)理的領導下，由人力資源部負責績效治理的打算與執(zhí)行事務。第八條實施頻度、考評時刻1、績效治理工作以1 年（1 月 1 日 12 月 31 日）為一個治理周期。2 績效考評的時刻安排一個考評年度，不同職位可設定不同的實施頻度和考評時刻，具體如下：考評類不實施頻率考評時刻營 銷 部 治 理 職每季度一次，只定分每季最后一個月下位不定級旬營 銷 部 一 樣 職每月一次（每月只評下月上旬位分不定等級）第九條考評者與被考評者未滿 6 各月者，不進行當年度考評。第十條治理者職責主管應與下屬共同確定績效治理指標、指標權重和目標值；如就績效治理指標的目標值 /考評標準不能達成一致，可采納主管和下屬提出的目標值分不配以權重，加權平均確定最終目標值的方法。主管應就確定的考核指標 /目標，協(xié)助下屬制定相應工作打算，并定期回憶檢討（非考評）目標達成情形，并指導下屬改善業(yè)績。主管與下屬在達成績效目標的過程中，應如實、完整地記錄工作成果，形成績效檔案；主管必須按照相應的考評項目和考評標準評分；主管必須按照日常業(yè)務工作中觀看到的具體事實作出考評。必須排除對被考評者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公平有據(jù)；不對考核期外和職務工作以外的事實和行為進行考評。3、績效治理的總體原則1、公布、公平、公平的原則該原則指公司的戰(zhàn)略目標被科學公平地分配到各部門及各個崗位。評判人按照被評判人的業(yè)績水平及能力表現(xiàn)給予公平的評判與反饋，以促進被評判人績效水平的提升、績效治理方案、績效目標及年度最終績效評判結(jié)果公布。2、績效指標的設定應該符合SMART 原則該原則指選擇、設定績效指標時，應保證績效指標是具體明確的（Specific ）、能夠衡量的（Measurable）、能夠?qū)崿F(xiàn)的（ Achievable）、現(xiàn)實可行的（ Realistic）和有時刻限制的（ Time-bound）。3、以公司和職員的可連續(xù)進展為目標的原則該原則指績效治理不僅要實現(xiàn)對職員績效的監(jiān)控與評判，更重要的是通過對過程的操縱以促進職員的職業(yè)進展和企業(yè)的可連續(xù)進展。因此，績效治理不是以考核為最終目的的，而是期望公司的各職能領域之間，各經(jīng)營區(qū)域之間以及上下級之間能夠保證有效溝通和和諧一致，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。該績效治理體系包括業(yè)績治理和能力治理二部分。業(yè)績治理是指用打算目標來衡量實際工作成果，以此反映被評判者在一段時刻內(nèi)的工作完成情形。能力治理是指按照各類職位應具備的職業(yè)素養(yǎng)與能力的要求，對職員的工作表現(xiàn)進行評判與反饋。該績效治理方案的實施周期為一年，包括：績效目標的設定、實施、調(diào)整、評判與反饋四個環(huán)節(jié)，整個過程由人力資源部負責牽頭組織，有關業(yè)務部門配合實施。第五條 該方法僅適用于東北分公司全體職員，不含分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理的績效治理工作。第二章績效目標的設定所謂目標設定，是指上下級就一個時期內(nèi)的有效目標、具體措施以及衡量標準達成共識的過程?？冃繕税ǎ簶I(yè)績目標和能力目標。第六條 業(yè)績目標的設定應遵循自上而下層層分解的原則。第一，由總公司確立區(qū)域公司的整體業(yè)績目標，并由此產(chǎn)生區(qū)域公司總經(jīng)理業(yè)績目標。其次，按照區(qū)域公司進展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營治理目標，及上年度各職能領域、業(yè)務單元的業(yè)績情形，確定各職能領域和各分公司的業(yè)績目標，并由此產(chǎn)生區(qū)域公司副總經(jīng)理和所屬各分公司總經(jīng)理的年度目標。各副總經(jīng)理按照其主管的工作領域?qū)⒂嘘P目標分解到部門經(jīng)理，并由部門經(jīng)理分解到部門內(nèi)各個崗位職員。第七條 區(qū)域公司治理人員（一級部經(jīng)理以上人員）業(yè)績目標的設定依據(jù)平穩(wěn)記分卡的原則。既從財務類指標、客戶類指標、內(nèi)部營運類指標和學習與進展類指標四個方面考慮設定指標；各類指標的權重按照職位性質(zhì)，通過上下級間溝通達成一致。區(qū)域其他人員（包括二級部經(jīng)理）業(yè)績目標的設定按照目標治理的原則，按照部門年度目標分解而得。各項指標的權重按照本崗位的工作重點，并通過上下級間溝通達成一致。業(yè)績目標由區(qū)域公司總經(jīng)理分解到副總經(jīng)理、所屬各分公司總經(jīng)理，或由副總經(jīng)理分解到各部門經(jīng)理后，均應先匯總到人力資源部，由人力資源部提交到公司績效治理領導小組，在確認技術上分解正確、完整、均衡后再進行指標的進一步分解。為了保證業(yè)績目標設定過程中上下級間全面、有效地溝通，以及指標設定的客觀、具體、可衡量和有一定的挑戰(zhàn)性，公司各部門需將分解、確認后的指標匯總到人力資源部，人力資源部負責審核并將指標納入業(yè)績指標匯總表 ，并據(jù)此制定數(shù)據(jù)源統(tǒng)計表。業(yè)績指標匯總表和數(shù)據(jù)源統(tǒng)計表經(jīng)績效治理領導小組審議通過確認其采集及時有效和可操作性后方可實施。第十一條人力資源部按照審議通過的業(yè)績指標匯總表制定各部門 /職位的績效合同書，并負責組織會簽。每一職位的績效合同書，由該職位責任人、主管領導及人力資源部經(jīng)理簽字確認后才可生效。 績效合同書一式三份，分不在本人、主管領導及人力資源部處存檔備查。第十二條 公司核心能力指標一樣為五項。按照公司的經(jīng)營治理水平以及職員能力水平的進展，能力指標應按照需要調(diào)整和更新。區(qū)域治理人員（部門經(jīng)理以上人員）及所屬各分公司總經(jīng)理的能力指標由區(qū)域公司總經(jīng)理按照治理的要求從能力指標庫中選取得出。 區(qū)域其他人員的能力指標由區(qū)域中高層治理人員按照區(qū)域公司的進展要求及職員能力水平的進展狀況從指標庫中選取得出。第十三條各崗位職員的能力指標均由五個能力構成，各指標權重相同。其中三項指標從公司五項核心能力指標中選取，另兩項從指標庫中直截了當選取（能夠和公司核心指標有重合）。指標的選取以及在該指標上應該達到的能力級不應由該崗位的直截了當上級按照崗位 特點與該職位任職者溝通確定。關于相同崗位，能力指標的選取應該保持相對的一致性。第十四條 按照總部“關于績效治理指導意見”經(jīng)研究區(qū)域治理人員（部門經(jīng)理以上人員）及所屬分公司總經(jīng)理的能力指標為：任務分配能力、項目治理能力、創(chuàng)新能力、培養(yǎng)進展他人的能力、決策能力和水準；區(qū)域其他人員的能力指標為：主動性、主動性、個人驅(qū)動能力、專業(yè)學習能力、團隊精神、以客戶為本。第十五條公司各級職員業(yè)績指標、能力指標完成情形均以5 分制來評判?！? 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力超過績效目標值或本級能力要求的 2 0%或以上（大大超出期望值） ；“ 4 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標值或本級能力要求的100%（附合期望值）；“ 3 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標值或本級能力要求的80%（略低于期望值）；“ 2 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標值或本級能力要求的60%（低于期望值）；“ 1 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力等于或低于績效目標值或本級能力要求的 40%（嚴峻低于期望值）；定性指標評分標準 /工具模板的制定以上述分值描述為設定依據(jù)。第十六條各項業(yè)績 /能力指標的評分從1 分到 5 分整數(shù)分為一檔。其中能力指標及業(yè)績指標中的定性指標評分承諾有半分；業(yè)績指標中的定量指標評分，可取運算結(jié)果值的小數(shù)點后兩位。各項能力指標均為 5 分的評分無效。鑒于個人能力指標 1 分為嚴峻不能勝任崗位要求，故在能力模型中不予描述。第十七條 績效目標確定后，隨著第二年業(yè)務和公司情形的變化，有可能會有微調(diào)，但這不意味著職員或者部門經(jīng)理 /主管每當變化顯現(xiàn)時就隨意更換差不多認同的目標?？冃繕酥禂M微小調(diào)整時，需經(jīng)直屬領導同意，并將修改結(jié)果以書面的形式提交到人力資源部審查、備檔。擬調(diào)整績效指標、指標權重或績效目標值有較大變化時，需在部門及部門以上月度、季度或年度會議上提出調(diào)整意見，討論通過后，提出方以書面形式知會有關部門。如遇職員調(diào)整和公司結(jié)構重組或改組等重大變化，則需要職員重新設定目標。指標的調(diào)整、變動記錄應妥善儲存，它是績效考核的重要依據(jù)之一?？冃е笜苏{(diào)整后，人力資源部應及時更換業(yè)績指標匯總表及相應的績效合同書。第十八條每年的目標設定在年初的1 月份之前完成，目標需調(diào)整一樣在每年年初或 7 月份進行。新進職員的目標設定在職員轉(zhuǎn)正后一個月內(nèi)完成。第三章績效目標實施目標實施是指領導及其下屬職員， 在共同制定績效目標后， 相互協(xié)商、協(xié)作共同達 成績效目標的治理過程。它包括 (但不止于 ) ：鼓舞、反饋、輔導、進展。第十九條 績效合同書在三方簽字確認后即開始生效。在無調(diào)整的情形下，該表認定的績效目標在整個績效評判周期內(nèi)均有效。第二十條 績效目標實施期間，治理人員應以績效目標為治理重點。一方面，按期檢查、總結(jié)上個月工作并做好下個月工作打算，要求下屬填寫月份工作打算表；另一方面，治理人員在對下屬提供工作支持、 督促、指導的同時，還應做好績效面談工作，在考核期終止時（二級部及以下人員為每月）與下屬進行一次正式的業(yè)績狀況及能力進展水平的回憶，并對后時期的工作提出建議和意見。有關評判內(nèi)容，記錄在工作績效回憶與評判表上，歸入部門績效檔案。第二十一條每月、每季度或每年，各職位直屬領導和跨一級領導對職位任職人進行月度、季度或年度考評，運算績效評分并將運算結(jié)果記入業(yè)績打分表和能力打分表 ，人力資源部再將業(yè)績打分表和能力打分表上的考核信息記入績效評分表中。第二十二條 如在績效評判期間，職員的職位發(fā)生變化，則其在該職位的績效評判工作截止到其交接工作時止。剩余部分的內(nèi)容由接替的人員完成。如職員被調(diào)離時，原崗位某項工作尚未完成，則針對該項工作重新界定其目標與權重。被調(diào)離人員自同意新工作時起，啟用新的績效目標。新的目標與原目標相銜接，合計權重為 100%。第四章績效考核及結(jié)果的應用績效考核是職員和主管領導一起，以起初認同的在一段時刻內(nèi)的目標和衡量標準為基礎，回憶個人效績表現(xiàn)的過程。第二十三條 在每個績效考核周期（一季度或一年）終止的時候，人力資源部應組織正式的績效評判工作。季度考核是對過去一個季度工作進行評判、總結(jié)；年度考核是對過去一年整個年度績效的總體回憶。第四季度和全年績效考核可同時進行（分不做）。區(qū)域一級部及以上治理人員年終考核填寫中高層經(jīng)理年度考核報告，區(qū)域其他人員填寫工作績效回憶與評判表 。第二十四條績效考核的時刻不同的職位等級采納不同的考核時刻。二級部經(jīng)理（含二級部）以下職位每月進行一次考核，對上一個月的績效考核應在次月的 5 日前完成。一級部經(jīng)理每季度進行一次考核，在新季度第一個月的 10 前完成對上一季度的績效考核年度考核在新一年的1 月底之前完成，公司所有部門都要參加考核。試聘職員暫不參加考核。第二十五條 業(yè)績考核及能力考核按以下公式運算考核得分：業(yè)績考核得分 = 各項業(yè)績指標得分 * 各項業(yè)績指標權重能力考核得分 = 各項能力指標得分 * 各項能力指標權重相同的業(yè)績指標對不同職級人員權重不同，故業(yè)績指標要協(xié)商設定；各能力指標的權重均為 20%。第二十六條 在績效評判年度內(nèi)，如評判人員崗位發(fā)生變化，調(diào)整前后的評判人應分不針對不同時期的工作內(nèi)容分不進行評定，并組合構成最終的業(yè)績評判結(jié)果。同時，評判人要按照不同時刻段內(nèi)被評判人的能力進展情形進行描述和評判。最終的能力評判結(jié)果 將按照各時刻段內(nèi)結(jié)果加權得出。如：分數(shù) 1月份數(shù) /12+分數(shù) 2月份數(shù) /12。如被評判人的崗位發(fā)生變化，則要由評判人按照不同時刻段內(nèi)的工作業(yè)績和能力進展情形進行評判。該崗位人員最終業(yè)績/能力結(jié)果將按照各時刻段由不同崗位上業(yè)績/能力分數(shù)加權得出。如：分數(shù)1月份數(shù) /12+分數(shù) 2月份數(shù) /12。第二十七條按以下公式運算考核綜合得分：考核綜合得分= 業(yè)績考核得分 *業(yè)績指標權重+ 能力考核得分 * 能力指標權重其中，業(yè)績及能力考核得分權重如下，表中所示權重能夠按照公司需要，每年進行相應地調(diào)整。人員類不業(yè)績考核得能 力 考 核 得績效總評分分權重分權重其他人員90%10%100%部門經(jīng)理（職能部80% （ 75%）20% （25%）100% （ 100%）門經(jīng)理）第二十八條 部門經(jīng)理及以上人員年度考核得分及評判結(jié)果記入中高層經(jīng)理年度考核報告；公司季度考核或部門經(jīng)理以下職員年度考核，考核得分及評判結(jié)果記入工作績效回憶與評判表 。各職位直截了當上級將以中高層經(jīng)理年度考核報告或工作績效回憶與評判表為依據(jù)，和任職者進行績效面談，對過去考核期內(nèi)之工作進行回憶和評判，并提出改進建議。第二十九條 年度績效面談終止后，公司每年將在新年 1 月 30 日前召開年度工作總結(jié)大會，公布各部門業(yè)績考核結(jié)果。第三十條 年度考核結(jié)果中高層經(jīng)理年度考核報告和工作績效回憶與評判表分不一式三份，由本部門 /本崗位、直屬領導和人力資源部分不歸存檔治理。第三十一條 年度考核綜合得分將作為獎金發(fā)放（具體見公司 2004 經(jīng)營方案）、年度培訓打算以及職員職業(yè)進展的依據(jù)；季度考核業(yè)績得分將作為獎金發(fā)放（具體見公司 2004 經(jīng)營方案）之依據(jù)。關于年度績效考核不合格的職員，公司能夠按照具體情形采取降級使用、調(diào)離原工 作崗位、辭退等處理。第五章附則第三十二條 關于發(fā)生各種質(zhì)量、安全等事故是在事后發(fā)覺的，公司有權對差不多得出的績效考評的結(jié)果給予調(diào)整或修改，并列入年終績效考評內(nèi)容之中或下一年度考評中。第三十三條 如被評判人對績效結(jié)果持異議，且無法與直截了當上級溝通取得一致意見，應在 3 個工作日內(nèi)向人力資源部或工會提出書面申訴，講明要緊分歧。受理申訴部門在申訴職員、主管領導及有關部門配合下應在 7 個工作日內(nèi)將調(diào)研結(jié)果反饋給申訴者。情形復雜的在兩星期內(nèi)予以答復。如申述成立，則評判結(jié)果作相應調(diào)整。第三十四條 本方案從二零零四年一月一日起開始執(zhí)行。為循序漸進地推行本治理方，公司本年度績效目標治理體系臨時分解、落實到公司一級部門（季度考核），職員績效考核暫由各一級部門提交考核方法和具體操作規(guī)程，人力資源部備案。第三十五條 本實施方案如與總部績效考核有沖突，將按總部規(guī)定及時予以調(diào)整。第三十六條 本實施方案由公司人力資源部予以講明。