3 北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)問題及分析北方工業(yè)大學(xué)

北方工業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)問題及分析摘要隨著信息化和全球化的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)首先體現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)上，因此，企業(yè)對(duì)員工的管理逐漸成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。北京現(xiàn)代汽車公司是一家高科技的股份制中韓合資企業(yè)，員工管理和激勵(lì)問題已經(jīng)成為企業(yè)改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。本文以北京現(xiàn)代汽車公司為例，針對(duì)公司員工激勵(lì)方面存在的問題，根據(jù)需要層次理論、目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論，對(duì)北京現(xiàn)代汽車公司各部門員工的激勵(lì)措施進(jìn)行了完善，提出了不同的激勵(lì)方式和針對(duì)性的建議。關(guān)鍵詞：北京現(xiàn)代汽車公司，員工激勵(lì)，激勵(lì)理論，對(duì)策研究 The Research on Staff Motivation of Beijing Hyundai Motor CompanyAbstract With the information technology and the advent of globalization, competition among enterprises is becoming more competitive, and competition among enterprises in the first competition for talent, so, the management of business-to-staff has gradually become the focus of corporate governance. Beijing Hyundai Motor Company is a hi-tech joint-stock Sino-South Korea joint venture, employee management and motivation of enterprise reform has become an important element. In this paper, Beijing Hyundai Motors, for example, incentives for employees there, under the hierarchy of needs theory, goal-setting theory, expectancy theory and equity theory, Beijing Hyundai Motor Company of staff of the various departments of the incentive measures for improving the proposed different ways and targeted incentive proposal.Key words: Beijing Hyundai Motor Company, Staff Motivation, Motivation theory, Countermeasures 35目錄前言11 北京現(xiàn)代汽車公司概況21.1 企業(yè)基本情況介紹21.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖31.3 企業(yè)員工簡(jiǎn)介32 相關(guān)理論52.1激勵(lì)的概念52.2 激勵(lì)理論63 北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)問題及分析1031 北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析1032 北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)存在的問題134 提高北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)的對(duì)策144.1 完善北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)的途徑144.2完善北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)的措施18結(jié)論25致謝27主要參考文獻(xiàn)28外文文獻(xiàn)譯文及原文30前言隨著信息化和全球化的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，于是，企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了對(duì)企業(yè)員工的管理，如何留住人才以及如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性就成為每個(gè)企業(yè)管理者重要的課題，這就是激勵(lì)的挑戰(zhàn)。著名管理學(xué)家彼德德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中提到：“今后50年內(nèi)，能量系統(tǒng)最成功地提高知識(shí)員工生產(chǎn)率的國(guó)家將占據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位?！苯陙?lái)，我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，各地區(qū)高新科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)相繼建立，高新技術(shù)企業(yè)的核心能力表現(xiàn)為創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于知識(shí)型員工，高科技企業(yè)中的知識(shí)型員工頻繁流動(dòng)、流失率高的問題已經(jīng)成為制約高科技企業(yè)發(fā)展與壯大的重要因素，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，使知識(shí)型員工充分發(fā)揮其潛能，是高新技術(shù)企業(yè)提升創(chuàng)新能力的根本和發(fā)展的關(guān)鍵，是所有高新技術(shù)企業(yè)管理者面臨的關(guān)鍵課題。1 北京現(xiàn)代汽車公司概況1.1 企業(yè)基本情況介紹北京現(xiàn)代汽車有限公司坐落于北京順義區(qū)林河工業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家高科技的股份制中韓合資企業(yè)，創(chuàng)建于2002年10月，經(jīng)幾次擴(kuò)建至現(xiàn)有規(guī)模，注冊(cè)資金866，800，000美元，合資雙方各占50%的股份。擁有兩座整車生產(chǎn)工廠、一座發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)工廠，和一座承擔(dān)自主研發(fā)的技術(shù)中心。整車年生產(chǎn)能力為50萬(wàn)輛、發(fā)動(dòng)機(jī)年生產(chǎn)能力為50萬(wàn)臺(tái)，工廠共占地面積181萬(wàn)平方米，現(xiàn)有員工6001人。北京現(xiàn)代的銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全國(guó)，4S店的數(shù)量達(dá)到了327家，服務(wù)站的數(shù)量達(dá)到了110家。企業(yè)主要從事設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售轎車、RV、卡車整車，發(fā)動(dòng)機(jī)及其零部件；為合資公司生產(chǎn)并銷售的產(chǎn)品提供售后；從事其他相關(guān)業(yè)務(wù)等。企業(yè)所生產(chǎn)的汽車及零部件暢銷全國(guó)各大中城市，并遠(yuǎn)銷海外。北京現(xiàn)代是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后批準(zhǔn)的第一個(gè)汽車生產(chǎn)領(lǐng)域的合資項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的道路中韓雙方的大力支持和高度重視，并被北京市確定為振興北京現(xiàn)代制造業(yè)的龍頭項(xiàng)目和示范工程。北京現(xiàn)代自2002年11月投產(chǎn)以來(lái)，僅用了63個(gè)月的時(shí)間就成為了國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)百萬(wàn)輛俱樂部的成員，僅目前國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)累計(jì)產(chǎn)銷100萬(wàn)輛用時(shí)最短的汽車企業(yè)。1.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 圖1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖1.3 企業(yè)員工簡(jiǎn)介1.3.1 按部門進(jìn)行分類表1 北京現(xiàn)代汽車公司部門人員部門人數(shù)占總?cè)藬?shù)百分比（%）規(guī)劃本部89615管理本部78913生產(chǎn)本部278446銷售本部126521技術(shù)中心26751.3.2 按學(xué)歷進(jìn)行分類圖2 北京現(xiàn)代汽車公司員工學(xué)歷百分比圖表2 北京現(xiàn)代汽車公司員工學(xué)歷情況表人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)人數(shù)占總?cè)藬?shù)百分比（%）碩士及以上2404大學(xué)本科216036大專342157中專及以下1803合計(jì)6001100北京現(xiàn)代汽車公司員工碩士及以上人員主要是設(shè)計(jì)與開發(fā)和規(guī)劃人員，分布在規(guī)劃本部和技術(shù)中心。本科以上人員主要是管理人員，分布在各本部管理階層。大專人員主要是生產(chǎn)人員，他們大多是現(xiàn)代汽車職業(yè)學(xué)校的畢業(yè)生，在校主修汽車構(gòu)造與生產(chǎn)的專業(yè)知識(shí)，主要在生產(chǎn)本部工作。中專及以下人員中，多為較資深的老員工，他們大多有較高的職業(yè)技術(shù)資格證書，在生產(chǎn)本部和銷售本部工作。2 相關(guān)理論2.1激勵(lì)的概念激勵(lì)一詞在中文中是激發(fā)、鼓勵(lì)之意。在英文中，與管理理論的專業(yè)術(shù)語(yǔ)“激勵(lì)”一詞對(duì)應(yīng)的英文是“motivate”有兩層含義：一是提供一種行為的動(dòng)機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意，二是通過特別的設(shè)計(jì)來(lái)激發(fā)學(xué)習(xí)者的興趣11 聞魏，張東艷.運(yùn)用激勵(lì)理論提高激勵(lì)有效性J.現(xiàn)代商業(yè)，2008，2：130-131.?？梢钥闯?，激勵(lì)既包括激發(fā)、鼓勵(lì)、以利益來(lái)誘導(dǎo)之意，也包括約束和歸化之意。在管理理論中，激勵(lì)是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。在一般情況下，激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的推動(dòng)力或吸引力，并且這種推動(dòng)力或吸引力能夠轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自身動(dòng)力，使得組織目標(biāo)能夠與個(gè)體目標(biāo)相協(xié)調(diào)。激勵(lì)的過程，就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)并促進(jìn)其成員產(chǎn)生有利于組織管理目標(biāo)的行為過程。圍繞著如何認(rèn)識(shí)和看待激勵(lì)以及如何有效地實(shí)施激勵(lì)的問題，產(chǎn)生了各種不同的激勵(lì)理論。通過對(duì)各種激勵(lì)理論進(jìn)行分析研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)始終離不開這樣幾個(gè)關(guān)鍵的要素：需要、動(dòng)機(jī)、行為。首先，個(gè)體的需要是一種客觀存在，需要控制和影響人們的行為，組織的領(lǐng)導(dǎo)者只有通過了解并滿足人們的需要，才能夠真正激勵(lì)人們。如果離開了對(duì)人們需要的滿足，無(wú)論如何都不可能對(duì)人們產(chǎn)生激勵(lì)的作用。其次，動(dòng)機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的推動(dòng)人們行動(dòng)的動(dòng)因。需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)要具備兩個(gè)條件：一是要達(dá)到一定程度，才能產(chǎn)生滿足需要的愿望；二是要有對(duì)象(特定目標(biāo))的確定。動(dòng)機(jī)具有主觀性、內(nèi)隱性、實(shí)踐性、情緒性和更替性等特點(diǎn)。再次，動(dòng)機(jī)決定人的行為。人的需要、動(dòng)機(jī)和行為之間的關(guān)系及其規(guī)律，可用如下列式表示需要心理緊張動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為需要滿足新的需要產(chǎn)生激勵(lì)始終是建立在對(duì)人們的需要的認(rèn)知、動(dòng)機(jī)的分析以及行為的校正基礎(chǔ)之上的，離開了需要、動(dòng)機(jī)和行為這些關(guān)鍵的要素，激勵(lì)既無(wú)法進(jìn)行，也不可能收到應(yīng)有的成效1 張隆高.德魯克的管理思想J.南開管理評(píng)論，1999，4：97-99.。通常在研究企業(yè)激勵(lì)機(jī)制之前，有必要對(duì)激勵(lì)理論進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的追溯。激勵(lì)必須以各種激勵(lì)理論作為技術(shù)支撐。下面對(duì)各種激勵(lì)理論作簡(jiǎn)要概述。2.2 激勵(lì)理論2.2.1 需要層次理論需要層次理論(Hierarchyofneedstheory)。它是由是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的。他認(rèn)為，需要是人類行為的積極動(dòng)因和源泉。需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)行為。因此，弄清了人類的基本需求結(jié)構(gòu)或?qū)哟?，就能很好的說(shuō)明、解釋、預(yù)測(cè)和控制人類的行為。馬斯洛按照由低到高的順序?qū)⑷说男枰譃槲鍌€(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)某一種需要沒有滿足的時(shí)候，人就會(huì)去追求它，產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力。當(dāng)這種需要滿足以后就不再有動(dòng)力了。而這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生高一個(gè)層次的需要，再驅(qū)使人去追求它，直到自我實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，馬斯洛還認(rèn)為，每個(gè)人在不同時(shí)期都有一個(gè)占主導(dǎo)地位的優(yōu)勢(shì)需要，它是在五種需要中力量最強(qiáng)的一個(gè)。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，如果管理者要激勵(lì)某個(gè)人，就應(yīng)該知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，其當(dāng)時(shí)最迫切的需要是什么，并將激勵(lì)措施用在滿足員工的這些需要上。只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)其積極性，使其處于最佳的工作狀態(tài)11 趙濤.人力資源開發(fā)與管理M.天津：天津大學(xué)出版社，2005：156-158.。需求層次論給我們?cè)谄髽I(yè)管理中的啟示：由于不同的人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)就要有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵(lì)方法對(duì)待所有的人，并且要注意到每個(gè)人的不同需要采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量；理論還指出同一個(gè)人在不同的時(shí)期有不同的需要，這告訴我們?cè)谶M(jìn)行激勵(lì)時(shí)就不能用一成不變的激勵(lì)方法去激勵(lì)人，而應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象不同時(shí)期的需要采取靈活多樣的激勵(lì)形式來(lái)滿足人的會(huì)變化的需要。比如有的人對(duì)金錢比較敏感且其生活對(duì)物質(zhì)的需要是占主導(dǎo)地位的需要，這時(shí)對(duì)這種人進(jìn)行激勵(lì)就可以采用以物質(zhì)為主的激勵(lì)方式，并且當(dāng)其物質(zhì)需要已得到比較充分滿足時(shí)要改變以物質(zhì)為主的激勵(lì)方式；而有的人物質(zhì)條件比較好，對(duì)金錢的刺激不怎么敏感，對(duì)自己的價(jià)值、地位等比較在意，對(duì)這類人進(jìn)行激勵(lì)時(shí)采取多發(fā)一定的獎(jiǎng)金這種方式就不能起到很好的激勵(lì)效果，正如日本著名企業(yè)家松下幸之助先生所說(shuō)的：“激勵(lì)員工并非只是增加薪金即可”這時(shí)應(yīng)針對(duì)其特點(diǎn)采取提高其工作職稱或經(jīng)常當(dāng)眾表?yè)P(yáng)他的方式以激勵(lì)他更加努力地工作。2.2.2 目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論(TheGoalsettingtheory)。是由愛德溫.洛克(E"A"Locke)提出的，強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)在行為中的作用。他認(rèn)為對(duì)于一個(gè)人的行動(dòng)而言，具有一個(gè)明確具體而又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比沒有目標(biāo)更能激發(fā)人的積極性，從而取得更好的業(yè)績(jī)11 趙碧珍.員工激勵(lì)的有效性分析J.企業(yè)改革與管理，2007，12：64-65.。對(duì)于企業(yè)管理者的啟示在于：企業(yè)給員工設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)具體而具有挑戰(zhàn)性，并且要非常及時(shí)地給予員工工作情況的反饋，從而提高員工行為的自我控制程度，讓員工體會(huì)到完成工作的成就感。2.2.3 期望理論期望理論(Theexpectancytheory)。由美國(guó)心理學(xué)家維克托弗羅姆(V"HVroom)提出的。這一理論認(rèn)為，激勵(lì)的強(qiáng)度與被激勵(lì)者所預(yù)期的結(jié)果能帶來(lái)的滿足程度(即在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或做出成績(jī)后能得到多大價(jià)值的報(bào)酬)和被激勵(lì)者估計(jì)經(jīng)過努力能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率成正比。期望理論可表述為：激勵(lì)力效價(jià)期望率，這個(gè)理論說(shuō)明一個(gè)人從事工作的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度取決于他認(rèn)為自己能夠?qū)崿F(xiàn)理想的工作績(jī)效的信念程度。如果這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)(達(dá)到了一定的績(jī)效水平)，他是否會(huì)獲得組織所給予的充分獎(jiǎng)賞，如果組織給予了獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)能否滿足他的個(gè)人目標(biāo)。即員工對(duì)他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵(lì)的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，那么員工就會(huì)更加努力地工作。對(duì)于企業(yè)管理者的啟示在于：管理者要提高目標(biāo)效價(jià)，比如向員工說(shuō)明工作任務(wù)的意義，使員工認(rèn)識(shí)到他所從事的工作對(duì)于完成總體任務(wù)的作用以及對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展具有的意義；要努力創(chuàng)造有利于員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的環(huán)境條件，引導(dǎo)其做出正確的估計(jì)，使期望與現(xiàn)實(shí)相符；對(duì)員工努力的結(jié)果必須給予獎(jiǎng)酬，包括物質(zhì)獎(jiǎng)酬和精神獎(jiǎng)酬，從而強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效價(jià)。2.2.4 公平理論公平理論(Equitytheory)是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的一種激勵(lì)理論，其實(shí)質(zhì)是探討投入勞動(dòng)與所獲報(bào)酬之間的比值，即個(gè)人所做的投入(或貢獻(xiàn))與他所取得的報(bào)酬(所得到的結(jié)果)之間的平衡。亞當(dāng)斯認(rèn)為，在組織機(jī)構(gòu)中，員工最關(guān)心的是獎(jiǎng)勵(lì)措施的公平和公正，即希望自己所付出的代價(jià)得到應(yīng)有的報(bào)償。如果他認(rèn)為自己的報(bào)償/代價(jià)比等于別人的報(bào)償/代價(jià)比，那么就會(huì)產(chǎn)生公平感，原來(lái)的工作熱情和行為水平就能得到維持；如果他認(rèn)為自己的報(bào)償/代價(jià)比低于別人，他就會(huì)產(chǎn)生不公平感。在這種情況下，個(gè)體會(huì)通過各種方法力圖消除不平衡感，他可能會(huì)要求增加他的收益或報(bào)償，或降低他付出的代價(jià)。當(dāng)然他也可能重新估價(jià)自己獲得的報(bào)償或別人付出的代價(jià)，以降低或消除不平衡感，維持其行為；如果他認(rèn)為自己的報(bào)償/代價(jià)比高于別人，他也會(huì)覺得不平衡。在這種情況下，他可能會(huì)因?yàn)樽约旱玫竭^多的報(bào)償而付出更多的代價(jià)，也可能試圖增加別人的報(bào)償，還可能對(duì)自己和別人的報(bào)償和代價(jià)重新做出估價(jià)，以求得心理上的平衡。該理論對(duì)于企業(yè)管理者的啟示在于：企業(yè)要綜合權(quán)衡考慮制定一套公平合理的績(jī)效考核與報(bào)酬分配制度，使得各級(jí)員工甚至相同級(jí)別不同崗位員工的薪酬相對(duì)合理及公平，對(duì)于保持和調(diào)動(dòng)員工的積極性是十分重要的。要注意到，對(duì)于大多數(shù)員工，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響，這種報(bào)酬是通過投入產(chǎn)出比較而獲得的一種主觀認(rèn)識(shí)1 崔愛桃，李雪林.公平理論對(duì)員工激勵(lì)作用探討J.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008，5：222-223.。以上有關(guān)激勵(lì)理論是西方社會(huì)各個(gè)發(fā)展階段的產(chǎn)物，雖然為我們提供了極具借鑒意義的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但它們畢竟是西方政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的產(chǎn)物，都是從西方角度談如何提高生產(chǎn)率、增加利潤(rùn)的，存在的局限性和片面性是不可避免的。因此，如何構(gòu)建適合我國(guó)國(guó)情的激勵(lì)機(jī)制，還必須結(jié)合我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際情況，必須考慮國(guó)內(nèi)研究實(shí)踐對(duì)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的影響。3 北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)問題及分析31 北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析3.1.1 共有的激勵(lì)方式北京現(xiàn)代汽車公司所有員工共有的激勵(lì)方式，主要體現(xiàn)在績(jī)效考核方面。在每月末，都會(huì)有針對(duì)員工的“A、B、C”。具體來(lái)說(shuō)就是根據(jù)每個(gè)員工的出勤卡、員工建議和領(lǐng)導(dǎo)建議對(duì)每一員工進(jìn)行“A、B、C”分類。三類員工在月末所拿的獎(jiǎng)金是不同的，“A”最多，“C”最少。在年底會(huì)有慶功會(huì)，對(duì)一年中得“A”最多的員工給與表彰，同時(shí)給與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。每年都會(huì)組織運(yùn)動(dòng)會(huì)、羽毛球賽、乒乓球賽等，通過比賽使員工感受到別樣的心情，增加團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力。3.1.2 規(guī)劃本部的激勵(lì)現(xiàn)狀北京現(xiàn)代汽車公司對(duì)于規(guī)劃本部的激勵(lì)，除了共有的激勵(lì)方式，主要是對(duì)規(guī)劃本部的員工進(jìn)行定向培訓(xùn)，增加專業(yè)水準(zhǔn)，從一定方面可以滿足員工求知欲。例如：每月都會(huì)選幾個(gè)人去參加培訓(xùn)，或參加一些交流會(huì)，待員工培訓(xùn)回來(lái)，再把所得所感通過會(huì)議或講授的方式傳達(dá)給其他的員工。3.1.3 管理本部的激勵(lì)現(xiàn)狀管理本部的員工占公司總?cè)藬?shù)的13%，對(duì)于管理本部的員工，北京現(xiàn)代汽車公司主要實(shí)施了三方面的激勵(lì)：（1）對(duì)員工進(jìn)行管理方面的專業(yè)培訓(xùn)每季度都會(huì)聘請(qǐng)管理方面的專家為管理本部的員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，使他們不斷的學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)，將所學(xué)的管理理論應(yīng)用到企業(yè)。（2）交換學(xué)習(xí)每年都會(huì)選派代表與韓國(guó)現(xiàn)代汽車公司的管理人員進(jìn)行一一交換，這樣可以使得他們看到別人是怎樣管理的，深刻領(lǐng)悟，將所學(xué)帶回企業(yè)，使企業(yè)在管理方面不走彎路。3.1.4 生產(chǎn)本部的激勵(lì)現(xiàn)狀生產(chǎn)本部是公司人數(shù)最多的部門，占公司總?cè)藬?shù)的46%。生產(chǎn)本部的人事結(jié)構(gòu)主要由一線生產(chǎn)人員和管理人員組成。對(duì)于生產(chǎn)本部的激勵(lì)方式自然也分成了兩類。（1）一線生產(chǎn)人員的激勵(lì)方式生產(chǎn)人員的激勵(lì)方式比較簡(jiǎn)單。他們主要以每一生產(chǎn)線為團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行定時(shí)競(jìng)賽式比拼。例如：一個(gè)月內(nèi)完成的數(shù)量，然后根據(jù)比拼結(jié)果，給成績(jī)突出的團(tuán)隊(duì)以物質(zhì)或加薪的獎(jiǎng)勵(lì)。在年底給與突出團(tuán)隊(duì)代表赴韓參觀學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。（2）管理者的激勵(lì)方式生產(chǎn)本部的管理者，實(shí)質(zhì)上也算是一名生產(chǎn)者，他們也時(shí)常參與到生產(chǎn)中，尤其在進(jìn)行比拼的時(shí)候。對(duì)于管理者的激勵(lì)方式除了像管理部門一樣要參與到培訓(xùn)以外，還有汽車生產(chǎn)中專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)。3.1.5 銷售本部的激勵(lì)現(xiàn)狀銷售本部的人員由公司的銷售部門和4S店的主管構(gòu)成，其中公司的銷售部門人員居多。對(duì)于這兩類人，公司也有相應(yīng)的激勵(lì)策略：（1）公司銷售部門人員的激勵(lì)方式這部分人，工作的重點(diǎn)就是掌握各4S店的需求，收集4S店所反饋的信息，及時(shí)處理。他們的激勵(lì)主要體現(xiàn)在公有的激勵(lì)方式中。（2）4S店主管激勵(lì)方式4S店的銷售直接影響著汽車的總銷售量，而他們的售后也會(huì)對(duì)顧客的購(gòu)買意向產(chǎn)生很大的影響。北京現(xiàn)代汽車公司也考慮到了這個(gè)因素，因此，加強(qiáng)了對(duì)他們的系統(tǒng)培訓(xùn)。3.1.6 技術(shù)中心的激勵(lì)現(xiàn)狀北京現(xiàn)代汽車公司有自己的能夠承擔(dān)研發(fā)的技術(shù)中心。技術(shù)中心的人員學(xué)歷幾乎都在本科以上，他們?cè)诮邮芄窘M織的系統(tǒng)培訓(xùn)之外，也在不斷的充實(shí)自己，為能夠研發(fā)出新的項(xiàng)目而努力。當(dāng)他們有了新的成績(jī)，公司會(huì)積極地給與肯定，而后根據(jù)成績(jī)的大小給與不同的獎(jiǎng)勵(lì)。每年還會(huì)組織代表團(tuán)對(duì)到韓國(guó)現(xiàn)代汽車公司去學(xué)習(xí)、交流。32 北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)存在的問題3.2.1 激勵(lì)方式單一企業(yè)所采用的激勵(lì)方式中除了給與獎(jiǎng)金、定期培訓(xùn)，在這就是組織活動(dòng)。而給與獎(jiǎng)金運(yùn)用的最多。所以說(shuō)企業(yè)運(yùn)用的主要是物質(zhì)激勵(lì)，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵(lì)，忽視了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。激勵(lì)的起點(diǎn)應(yīng)是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時(shí)而異。因此，激勵(lì)應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。而且，企業(yè)的激勵(lì)手段過于簡(jiǎn)單，不能充分滿足員工尊重、成就、動(dòng)力、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使得優(yōu)秀的人員在工作中難以滿足自己價(jià)值實(shí)現(xiàn)的心里需求。造成激勵(lì)的效果逐年遞減，雖然企業(yè)耗時(shí)費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果卻不盡人意。激勵(lì)沒有差異性，用同樣的方法激勵(lì)所有的人。人的需求千差萬(wàn)別，許多經(jīng)理人雖然知道這一點(diǎn)，但在工作中卻容易犯這樣的錯(cuò)誤。如果他自己是一個(gè)喜歡挑戰(zhàn)的人，便給他手下的員工全部安排具有挑戰(zhàn)性的工作。因?yàn)樗J(rèn)為大家肯定都愿意接受挑戰(zhàn)，并能受到激勵(lì)。其實(shí)并非所有人都會(huì)受到激勵(lì)，有的人甚至是受到了打擊，因?yàn)槿绻瓴怀扇蝿?wù)就會(huì)有失敗感，而且隨挫敗的次數(shù)増多甚至揮喪失自信。3.2.2 忽視企業(yè)文化、環(huán)境的激勵(lì)作用環(huán)境激勵(lì)是指通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境來(lái)吸納和穩(wěn)定人才。環(huán)境寬松，人際關(guān)系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分的發(fā)揮。所以，只有當(dāng)企業(yè)給予員工的回報(bào)讓他們感到物有所值時(shí)，才能達(dá)到留住人才的目的。3.2.3 忽視獎(jiǎng)懲適度結(jié)合在人員激勵(lì)方面，應(yīng)注重獎(jiǎng)與懲相結(jié)合，而北京現(xiàn)代汽車公司只注重獎(jiǎng)勵(lì)，忽視了懲戒的重要性。企業(yè)應(yīng)明白，只有獎(jiǎng)勵(lì)該獎(jiǎng)勵(lì)的，懲戒該懲罰的，大功大獎(jiǎng)，小功小賀，大錯(cuò)大懲，小錯(cuò)小罰，及時(shí)適時(shí)獎(jiǎng)懲才會(huì)使激勵(lì)變得更加有效。3.2.4 忽視了獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間的重要性作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)明白獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間的重要性，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)，適時(shí)，激勵(lì)如果不及時(shí)，不僅會(huì)失信于員工，挫傷員工工作積極性，而且還可能使員工產(chǎn)生怨恨，取得完全相反的結(jié)果。因此，及時(shí)激勵(lì)是企業(yè)正確實(shí)施激勵(lì)的一條重要原則。在實(shí)踐中，管理者首先應(yīng)正確識(shí)別激勵(lì)時(shí)機(jī)的特點(diǎn)。激勵(lì)員工的時(shí)機(jī)具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點(diǎn)，管理者只有根據(jù)激勵(lì)員工時(shí)機(jī)的三個(gè)特點(diǎn)，才能準(zhǔn)確地把握好及時(shí)激勵(lì)原則。4 提高北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)的對(duì)策4.1 完善北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)的途徑4.1.1對(duì)員工分層次進(jìn)行激勵(lì)根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。相反，高層次的技術(shù)技術(shù)人員和管理人員，來(lái)自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)裕的物質(zhì)待遇外還要注重精神激勵(lì)和作激勵(lì)，如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作等， 來(lái)滿足這些人的需要。4.1.2了解員工需求， 實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)和需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。例如，年輕的員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同時(shí)期和不同環(huán)境下會(huì)產(chǎn)生不同的需求。這些需求主要是受自身及環(huán)境的變化等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定要抓住員工的主導(dǎo)需求， 這樣才能實(shí)施有效的激勵(lì)。4.1.3 合理運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出來(lái)的。他認(rèn)為，一種激勵(lì)因素的作用大小取決于兩個(gè)方面，一方面是一個(gè)人對(duì)激勵(lì)因素所能實(shí)現(xiàn)的可能性大小的期望；另一方面是激勵(lì)因素對(duì)其本人效價(jià)的大小。其基本模式為：M(激勵(lì)強(qiáng)度)=E(期望值)V(目標(biāo)效價(jià))式中，M(Motivation)為激勵(lì)水平。V(Valence)為效價(jià)，即某人對(duì)他的工作所要達(dá)到目標(biāo)的意義的估價(jià)。E(Expectancy)為期望值，即某人根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，判斷獲得某種結(jié)果的概率。目標(biāo)之所以能夠影響一個(gè)人的積極性，乃是因?yàn)椤澳繕?biāo)價(jià)值”直接反映并影響著一個(gè)人的需要和動(dòng)機(jī)，影響著一個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情緒和努力程度。如果一個(gè)人認(rèn)為經(jīng)過努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)，良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升等，能夠滿足他的個(gè)人目標(biāo)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而產(chǎn)生更大的積極性。因此，外貿(mào)企業(yè)管理者要提高激勵(lì)的有效性，必須確定一個(gè)有吸引力而又能爭(zhēng)取得到的工作目標(biāo)。不過，需要指出的是，期望值和目標(biāo)效價(jià)不僅相統(tǒng)一，而且相矛盾。因?yàn)?，目?biāo)效價(jià)越大，達(dá)到目標(biāo)的困難越大，實(shí)現(xiàn)的概率越小，目標(biāo)價(jià)值對(duì)員工的激勵(lì)作用就越小。反之，目標(biāo)效價(jià)越小，達(dá)到目標(biāo)的困難越小，實(shí)現(xiàn)的概率越大，目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)作用就越大。因此，企業(yè)管理者給員工設(shè)置的工作目標(biāo)必須滿足以下三個(gè)條件：第一，員工目標(biāo)要與企業(yè)組織目標(biāo)保持一致；第二，制定的目標(biāo)是可衡量的；第三，制定的目標(biāo)要與員工能力相適應(yīng)。4.1.4 注意激勵(lì)的公正性公平理論指出，管理者必須對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予恰如其分的承認(rèn)，否則員工就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺。當(dāng)員工覺得自己受到了不公平對(duì)待時(shí)，為了消除由此而產(chǎn)生的緊張不安，他們往往會(huì)采取改變自己的收支情況、改變別人的收支情況、進(jìn)行自我安慰的行為。如果上述行動(dòng)無(wú)法改變，員工可能采取發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為?？梢?，企業(yè)管理者客觀地公正地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)并據(jù)此確定合理的工作報(bào)酬，對(duì)于消除員工不公平感、提高員工工作積極性是十分重要的。而要做到客觀公正，在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須做到賞罰嚴(yán)明、賞罰適度。賞罰嚴(yán)明要求鐵面無(wú)私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁；賞罰適度要求從實(shí)際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對(duì)應(yīng)。4.1.5 強(qiáng)化員工職業(yè)生涯管理從企業(yè)角度講，為了使員工的個(gè)人職業(yè)得到發(fā)展，企業(yè)需要制定與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、輪崗和提升等發(fā)展機(jī)會(huì)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。 基于此，企業(yè)強(qiáng)化員工職業(yè)生涯管理關(guān)鍵需要抓好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：第一，準(zhǔn)備過程。準(zhǔn)備過程主要是讓員工了解汽車職業(yè)對(duì)任職人員的素質(zhì)和能力要求，并幫助其樹立職業(yè)意向。第二，評(píng)估環(huán)節(jié)。管理者可引導(dǎo)員工，讓員工對(duì)自己能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展的要求和目標(biāo)有個(gè)清楚認(rèn)識(shí)，從而制定出符合自己能力、需求、愛好和人生發(fā)展需要的職業(yè)計(jì)劃。第三，提供職業(yè)培訓(xùn)。通過教育與培訓(xùn)，有利于幫助員工掌握實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃必須擁有的職業(yè)意識(shí)、態(tài)度、知識(shí)和技能，提高員工職業(yè)安全感。第四，反饋過程。員工工作一段時(shí)間，管理者要引導(dǎo)員工進(jìn)行反饋總結(jié)，找出偏差，及時(shí)調(diào)整其擇業(yè)目標(biāo)及方向，制定符合其能力、興趣的個(gè)人發(fā)展需求的職業(yè)生涯規(guī)劃。4.2完善北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)的措施4.2.1 共有的激勵(lì)方式所謂共有的激勵(lì)方式，就是對(duì)所有員工都能應(yīng)用的激勵(lì)方式。這種方式，最適合不過的就是物質(zhì)激勵(lì)。北京現(xiàn)代汽車公司所應(yīng)用的“A、B、C”績(jī)效考核激勵(lì)方法，也恰恰體現(xiàn)了這一原則。但是在應(yīng)用的過程中難免會(huì)產(chǎn)生不公平。因此，在實(shí)行員工建議，與領(lǐng)導(dǎo)建議的時(shí)候，可以采用不記名建議的方法，這樣，員工就可以把自己所想的如實(shí)說(shuō)出來(lái)，根據(jù)這樣的建議，才能夠體現(xiàn)公平公正的原則，使員工工作積極性增強(qiáng)。設(shè)獎(jiǎng)金基數(shù)為X，（對(duì)于不同崗位不同部門的員工，所設(shè)獎(jiǎng)金基數(shù)不同，如，技術(shù)中心，與管理本部的相對(duì)較多，生產(chǎn)部門的相對(duì)較少。）則A等員工的獎(jiǎng)金為3X，B等員工獎(jiǎng)金為2X，C的員工的獎(jiǎng)金為X。在年底慶功會(huì)的時(shí)候，對(duì)一年中得A最多的員工給于表彰，同時(shí)給與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。針對(duì)激勵(lì)方式單一的完善：（1）邀請(qǐng)員工參與集體活動(dòng)，企業(yè)可以經(jīng)常組織一些集體活動(dòng)，加強(qiáng)員工之間的溝通。例如：可以在節(jié)日來(lái)臨時(shí)舉辦各種各樣的慶?；顒?dòng)，邀請(qǐng)員工參加。組織企業(yè)內(nèi)員工參加各類競(jìng)賽和比賽，邀請(qǐng)其他未參加比賽的員工參與拉拉隊(duì)等等。（2）鼓勵(lì)員工參加各類社團(tuán)，企業(yè)可以成立多個(gè)有特色的社團(tuán)，并提供財(cái)力和物力方面的支持，鼓勵(lì)有興趣的員工參與社團(tuán)。如體育協(xié)會(huì)、自治管理協(xié)會(huì)，參加協(xié)會(huì)的各種會(huì)議，交流經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表文章暢談自己的觀點(diǎn)。針對(duì)忽視企業(yè)文化、環(huán)境的激勵(lì)作用的完善：（1）進(jìn)一步確立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成的世界觀和方法論，是企業(yè)在加強(qiáng)管理、處理內(nèi)外部關(guān)系、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中表現(xiàn)出來(lái)的文化形象。要在全企業(yè)大力推行企業(yè)文化這一新型的企業(yè)管理理論和方法，積極培育既有本企業(yè)特色，又富時(shí)代感的、追求卓越的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。通過倡導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，建立起明確的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和處理企業(yè)與政府、企業(yè)和社會(huì)、企業(yè)與其他企業(yè)之間關(guān)系的指導(dǎo)思想，內(nèi)求凝聚，外求發(fā)展。北京現(xiàn)代應(yīng)進(jìn)一步明確國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念，使每一員工深刻認(rèn)識(shí)與領(lǐng)悟。（2）培育競(jìng)爭(zhēng)不息、追求不止、與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)精神企業(yè)在多年來(lái)的奮斗歷程中，所體現(xiàn)出來(lái)的不怕困難、艱苦創(chuàng)業(yè)；爭(zhēng)創(chuàng)一流、勇于進(jìn)??；抓住機(jī)遇、團(tuán)結(jié)拼搏；敢為人先、改革創(chuàng)新的光榮傳統(tǒng)，一定要繼承和發(fā)揚(yáng)。要按照中央牢記“兩個(gè)務(wù)必”的要求，進(jìn)一步開展革命傳統(tǒng)和企業(yè)精神教育，引導(dǎo)職工增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感、榮譽(yù)感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和自我激勵(lì)能力，從而發(fā)揮出企業(yè)精神凝聚人心、鼓舞士氣、提升精神境界的作用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日愈激烈、機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的情況下，更需要發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)、優(yōu)良作風(fēng)和企業(yè)精神，大膽實(shí)施體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新。（3）塑造一流的企業(yè)形象企業(yè)形象是企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)的外在表現(xiàn)，是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和潛在的戰(zhàn)略資源。企業(yè)要進(jìn)一步以優(yōu)質(zhì)服務(wù)開拓市場(chǎng)、塑造形象，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最佳結(jié)合。要堅(jiān)持以人為本，在企業(yè)內(nèi)部培育和諧、融洽的新型人際關(guān)系。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要努力創(chuàng)造理解人、尊重人、關(guān)心人的良好環(huán)境，形成上下同心、步調(diào)一致的良好氛圍。要切實(shí)為職工辦實(shí)事、辦好事，凝聚和激勵(lì)職工齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗。（4）加強(qiáng)宣傳文化工作，廣泛開展文體活動(dòng)要運(yùn)用職工喜聞樂見的形式，以重大節(jié)日和重大活動(dòng)為契機(jī)，廣泛開展豐富多彩的文化體育活動(dòng)，營(yíng)造企業(yè)文化氛圍，充實(shí)職工精神文化生活，提高職工的文化品位。（5）加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)和勞動(dòng)保護(hù)，培養(yǎng)文明禮貌意識(shí)努力創(chuàng)造安全、文明、舒適、和諧的工作和生活環(huán)境，實(shí)現(xiàn)文明生產(chǎn)、文明辦公，生產(chǎn)、工作環(huán)境達(dá)到創(chuàng)一流要求，要搞好綠化、美化，加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)和勞動(dòng)保護(hù)。要加強(qiáng)職工的文明行為教育，規(guī)范職工在公共場(chǎng)所的語(yǔ)言、著裝、舉止，培養(yǎng)職工的文明禮貌意識(shí)。針對(duì)忽視獎(jiǎng)懲適度結(jié)合的完善：企業(yè)應(yīng)明白，只有獎(jiǎng)勵(lì)該獎(jiǎng)勵(lì)的，懲戒該懲罰的，大功大獎(jiǎng)，小功小賀，大錯(cuò)大懲，小錯(cuò)小罰，及時(shí)適時(shí)獎(jiǎng)懲才會(huì)使激勵(lì)變得更加有效。（1）獎(jiǎng)勵(lì)該獎(jiǎng)勵(lì)的每個(gè)人在做出成績(jī)，或完成某個(gè)既定的目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，都渴望得到別人的認(rèn)可，當(dāng)有突出表現(xiàn)時(shí)，更希望得到別人的贊同和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于這些，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于觀察，善于發(fā)現(xiàn)，對(duì)于這些有突出貢獻(xiàn)的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)可以是多方式的，如口頭表?yè)P(yáng)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，加薪，給與其深造機(jī)會(huì)，在大會(huì)上給予其稱號(hào)等。（2）懲戒該懲罰的在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，企業(yè)的管理者不能忽視懲戒的重要性。當(dāng)一個(gè)人犯錯(cuò)誤后，如果沒人批評(píng)或懲戒他，與許他就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤，及時(shí)改正；當(dāng)其他員工發(fā)現(xiàn)犯錯(cuò)誤也沒關(guān)系時(shí)，也許就會(huì)開始不用心，不負(fù)責(zé)任，繼而犯下更大的錯(cuò)誤。因此，有錯(cuò)誤就應(yīng)及時(shí)指出，小錯(cuò)誤給與口頭說(shuō)明，態(tài)度不必太嚴(yán)肅，大錯(cuò)誤要根據(jù)情況而定，可以給與其處分，甚至開除。針對(duì)忽視了獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間的重要性的完善：作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)明白獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間的重要性，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)，適時(shí)，激勵(lì)如果不及時(shí)，不僅會(huì)失信于員工，挫傷員工工作積極性，而且還可能使員工產(chǎn)生怨恨，取得完全相反的結(jié)果。因此，及時(shí)激勵(lì)是企業(yè)正確實(shí)施激勵(lì)的一條重要原則。在實(shí)踐中，管理者首先應(yīng)正確識(shí)別激勵(lì)時(shí)機(jī)的特點(diǎn)。激勵(lì)員工的時(shí)機(jī)具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點(diǎn)，管理者只有根據(jù)激勵(lì)員工時(shí)機(jī)的三個(gè)特點(diǎn)，才能準(zhǔn)確地把握好及時(shí)激勵(lì)原則。企業(yè)內(nèi)部雜志社的消息員應(yīng)遍及企業(yè)每一部門、每一崗位，這樣才會(huì)使信息變得靈通，使得事情傳達(dá)的比較快，只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)在最快的時(shí)間知道所發(fā)生的事情，做到及時(shí)適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。4.2.2 規(guī)劃本部的激勵(lì)方式 針對(duì)激勵(lì)方式單一的完善：規(guī)劃本部的員工占公司總?cè)藬?shù)的15%。他們都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，在相關(guān)企業(yè)工作了三年以上，可謂幾乎都經(jīng)歷過跳槽，所以這些人對(duì)于公司的期望值很高，希望公司能夠給與他們合適的薪資，以及適合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。因此，對(duì)于這些人的激勵(lì)應(yīng)在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，更加注重精神層面的激勵(lì)。精神層面的激勵(lì)包括：能力激勵(lì)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)于規(guī)劃本部的員工，因聘請(qǐng)專業(yè)人士為他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)讓員工看到自己可發(fā)展的空間，如：有什么樣的成績(jī)可以上升到什么職位等。4.2.3 管理本部的激勵(lì)方式針對(duì)激勵(lì)方式單一的完善：管理本部的員工占公司總?cè)藬?shù)的13%。作為管理者，他們的應(yīng)更為公司發(fā)展與公司利益著想，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而不斷努力。管理者的年齡大多為中年，出于立業(yè)階段，他們更可求職位的升遷，對(duì)于薪資增長(zhǎng)也更期待，他們有了家的概念，經(jīng)濟(jì)需求較多。因此，應(yīng)賦予管理者具有挑戰(zhàn)性的工作，給與環(huán)境激勵(lì)、升遷激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)以期權(quán)激勵(lì)。此外，應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，并在每年的年初選派代表與韓國(guó)現(xiàn)代汽車公司的管理人員進(jìn)行交換學(xué)習(xí)，使得他們可以看到別人是怎樣管理的，將所學(xué)代會(huì)企業(yè)，使企業(yè)在此方面少走彎路。4.2.4 生產(chǎn)本部的激勵(lì)方式針對(duì)激勵(lì)方式單一的完善：生產(chǎn)本部是公司人數(shù)最多的部門，占公司總?cè)藬?shù)的46%。生產(chǎn)本部的人事結(jié)構(gòu)主要由一線生產(chǎn)人員和管理人員組成。對(duì)于生產(chǎn)本部的激勵(lì)方式自然也分成了兩類。（1）一線生產(chǎn)人員的激勵(lì)方式北京現(xiàn)代汽車公司的一線生產(chǎn)人員主要是由北京現(xiàn)代汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)院定向培訓(xùn)的學(xué)生組成，他們工作經(jīng)驗(yàn)不足，但在學(xué)校學(xué)到了較專業(yè)的知識(shí)，可迅速上崗。他們思想活躍、前衛(wèi)，在進(jìn)入工作后渴求獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，對(duì)薪資期望高，追求個(gè)人發(fā)展。因此，在原有的激勵(lì)方式外，還應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)、適度激勵(lì)，如升遷激勵(lì)，進(jìn)修激勵(lì)，福利發(fā)放激勵(lì)等。對(duì)于生產(chǎn)者，可在原有生產(chǎn)線比拼的同時(shí)，進(jìn)行生產(chǎn)線內(nèi)的個(gè)人比拼，進(jìn)行新老員工的比拼，這樣可以激發(fā)年輕人的斗志，使工作積極性更高。（2）管理者的激勵(lì)方式生產(chǎn)本部的管理者，部分是由技術(shù)精湛，有管理技能的一線生產(chǎn)者提升的，部分是由其他企業(yè)條參過渡到企業(yè)的。對(duì)于這兩種人，他們都有著共同的期望，那就是希望得到被人的認(rèn)可，希望得到員工的支持，因此應(yīng)對(duì)他們的表現(xiàn)給與及時(shí)適時(shí)地回應(yīng)，讓他們得到滿足感。使他們經(jīng)常參與到生產(chǎn)中，在生產(chǎn)的過程中去贏得員工的支持與認(rèn)可。定期為他們作系統(tǒng)的培訓(xùn)，這樣有利于他們用專業(yè)的管理來(lái)樹立威信，贏得尊重。4.2.5 銷售本部的激勵(lì)方式針對(duì)激勵(lì)方式單一的完善：銷售本部的員工占公司總?cè)藬?shù)的21%，亦可謂是一個(gè)大的部門。銷售本部的人員有銷售部門和4S店主管構(gòu)成，其中公司的銷售部門人員居多。對(duì)于這兩類人，公司應(yīng)進(jìn)行不同的激勵(lì)。首先，公司銷售部門的人員，主要在公司工作，他們每天的任務(wù)就是匯總各4S店的各項(xiàng)情況，針對(duì)同行業(yè)的走勢(shì)做出評(píng)析。看似簡(jiǎn)單的事情，其實(shí)是需要很多專業(yè)的知識(shí)作為補(bǔ)充的。因此要對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使其能夠?qū)⒆钚碌淖詈玫?，?yīng)用到企業(yè)。其次，4S店主管在工作中承受的壓力比較大，因此應(yīng)使他們有一個(gè)輕松自在的工作環(huán)境，組織交流會(huì)，組織他們進(jìn)行驅(qū)車自駕游等，在郊游的同時(shí)可以放松心情，親身體會(huì)汽車的各項(xiàng)性能，達(dá)到兩全其美。4.2.6 技術(shù)中心的激勵(lì)方式 針對(duì)激勵(lì)方式單一的完善：技術(shù)中心的人員占公司總?cè)藬?shù)的5% ，可謂是核心力量，只有有了較強(qiáng)的技術(shù)，才能使公司常立于不敗之地。技術(shù)中心的員工大多在碩士以上，有著獨(dú)特的想法，賦予研究與創(chuàng)新。對(duì)于這些員工，公司已給與他們屬于自己的車。使他們?cè)谟H身體會(huì)的同時(shí)，去創(chuàng)新、去研究。應(yīng)給與他們比較寬松自由的工作時(shí)間，使他們的思緒不宜被打擾。聘請(qǐng)權(quán)威人士為他們進(jìn)行更為系統(tǒng)的培訓(xùn)。組織他們與韓國(guó)現(xiàn)代汽車技術(shù)人員進(jìn)行交流學(xué)習(xí)。一旦他們有了成績(jī)，公司應(yīng)及時(shí)適時(shí)地根據(jù)其成果大小對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)論 中國(guó)汽車制造業(yè)是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展并且發(fā)展前景廣闊的行業(yè)，近幾年來(lái)中國(guó)汽車制造業(yè)獲得了飛速的發(fā)展。隨著人們生活水平的不斷提高，人們對(duì)車的性能等的要求也越來(lái)越高，這就要求企業(yè)在提供的產(chǎn)品的多樣化和高品質(zhì)方面下足功夫，這也給行業(yè)發(fā)展帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，北京現(xiàn)代汽車公司應(yīng)該認(rèn)真分析行業(yè)形勢(shì)、企業(yè)的自身狀況和市場(chǎng)環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，尋求公司的可持續(xù)性發(fā)展之路。但人才的問題成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，制約了企業(yè)的發(fā)展。本文從系統(tǒng)的管理思想出發(fā)，基于激勵(lì)的基本理論，結(jié)合北京現(xiàn)代汽車公司的實(shí)際情況，通過分析北京現(xiàn)代汽車公司現(xiàn)有激勵(lì)策略現(xiàn)狀，深刻剖析北京現(xiàn)代汽車公司員工激勵(lì)方面存在的問題并提出了適合本企業(yè)的員工激勵(lì)策略。希望這些策略的實(shí)施能解決目前制約企業(yè)發(fā)展的人才的問題。本文結(jié)論如下:(l)北京現(xiàn)代汽車公司通過制定豐富多樣的機(jī)理策略，以滿足更多員工的需求，可以吸引并留住更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作儲(chǔ)備。(2)運(yùn)用個(gè)性化激勵(lì)，針對(duì)不同員工的不同需求，北京現(xiàn)代汽車公司將出臺(tái)不同的機(jī)理方案，最大程度滿足員工的需求。(3)通過完善企業(yè)文化與環(huán)境的激勵(lì)，營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化，加強(qiáng)宣傳文化工作，廣泛開展文體活動(dòng)，不斷完善非物質(zhì)激勵(lì)從而激發(fā)員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。激勵(lì)人才在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙蠟槠髽I(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。（4）通過運(yùn)用公平理論，客觀地公正地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)并據(jù)此確定合理的工作報(bào)酬，可以消除員工不公平感、提高員工工作積極性。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須做到賞罰嚴(yán)明、賞罰適度。賞罰嚴(yán)明要求鐵面無(wú)私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁；賞罰適度要求從實(shí)際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對(duì)應(yīng)。(5)通過強(qiáng)化員工職業(yè)生涯管理，制定與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、輪崗和提升等發(fā)展機(jī)會(huì)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。達(dá)到吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才、人才的流失、再吸引人才的一個(gè)良性循環(huán)，從北京現(xiàn)代汽車公司走出去的員工能成為市場(chǎng)上比較受歡迎的人才，北京現(xiàn)代汽車公司同樣成為人才關(guān)注度比較高的企業(yè)。到那時(shí)，北京現(xiàn)代汽車公司不再擔(dān)心人才流失問題，因?yàn)橛懈鼉?yōu)秀的激勵(lì)機(jī)制能夠吸引和留住更多的人才。研究結(jié)果對(duì)北京現(xiàn)代汽車公司和與北京現(xiàn)代汽車公司存在類似激勵(lì)問題的企業(yè)人力資源管理都具有一定的借鑒意義。致謝在本論文順利完成之際，我首先要由衷地感謝我的導(dǎo)師張經(jīng)強(qiáng)老師。在論文的選題、文獻(xiàn)查閱、開題以及撰寫的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都得到了張老師嚴(yán)格的審閱和悉心的指導(dǎo)。正是由于張老師這樣的諄諄教導(dǎo)和鼓勵(lì)，才使我能夠在短短的幾個(gè)月里順利的完成畢業(yè)設(shè)計(jì)論文。同時(shí)，我也體會(huì)到了張老師扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)思維方式，以及工作中積累的豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 而且，張老師積極樂觀的生活態(tài)度，以誠(chéng)相待的處事原則，給我留下了深深的印象。使我學(xué)會(huì)了在為自己的理想努力奮斗的過程中，及時(shí)享受階段性的成功帶來(lái)的喜悅。在論文撰寫過程中，張老師給了我充足的空間去自己思考，計(jì)劃。 其次，感謝北方工業(yè)大學(xué)這四年對(duì)我的培養(yǎng)，感謝經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院在這期間為我們所做的每一件事，感謝在這四年中教授我知識(shí)的每一位老師，另外，在開題答辯期間許多老師也給了我很多關(guān)于題目以及相關(guān)的建議，使我有了更清晰的思維，所以我覺得通過這學(xué)期的畢業(yè)環(huán)節(jié)，對(duì)我是一個(gè)很好的鍛煉。我想，這段經(jīng)歷一定會(huì)使我在今后的生活與學(xué)習(xí)中受益匪淺。 同時(shí)，也要感謝在論文寫作過程中，幫助過我、并且共同奮斗四年的大學(xué)同學(xué)們，能夠順利完成論文，是因?yàn)橐宦飞嫌心恪⒂心銈?，再次衷心地感謝所有在我論文寫作過程中給予過我?guī)椭娜藗?，謝謝！主要參考文獻(xiàn)1聞魏，張東艷.運(yùn)用激勵(lì)理論提高激勵(lì)有效性J.現(xiàn)代商業(yè)，2008，2：130-131.2張隆高.德魯克的管理思想J.南開管理評(píng)論，1999，4：97-99.3趙濤.人力資源開發(fā)與管理M.天津：天津大學(xué)出版社，2005：156-158.4趙碧珍.員工激勵(lì)的有效性分析J.企業(yè)改革與管理，2007，12：64-65.5崔愛桃，李雪林.公平理論對(duì)員工激勵(lì)作用探討J.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008，5：222-223.6席酉民，段興民，張生太.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理研究M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003：40-41.7（美）彼德德魯克.21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006：129-133.8（加）弗朗西斯赫瑞比.管理知識(shí)員工M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000：264-286.9 Masolw A H. Motivation and personalityM.New York：Harper & Row，1970：97-99.10 Adams J S. Toward an understanding of InequityJ.Journal of Abnormal and Social Psychology，1963，7：53-55.11聞魏，張東艷.運(yùn)用激勵(lì)理論提高激勵(lì)有效性J.現(xiàn)代商業(yè)，2008，2：130-131.12張軒遠(yuǎn).人性假設(shè)討論及由此引發(fā)的企業(yè)家激勵(lì)方式J.西安科技學(xué)院學(xué)報(bào)，2001，3：3-4.13張隆高.德魯克的管理思想J.南開管理評(píng)論，1999，4：97-99.14Ikujiro Nonaka，Hirotaka Takeuchi. The Knowledge-Creating CompanyM. NewYork：World Bank，The，1995：187-189.15王樂，沈正榜.有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障J.管理，2007，5：53-54.16 劉躍，張道偉.現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)有效性探析J.江蘇商論，2008，4：120-122.17燕補(bǔ)林.論知識(shí)型員工激勵(lì)模式的創(chuàng)新與構(gòu)建J.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006，2：12-15.18杜林華，崔茹.知識(shí)型員工激勵(lì)模式研究J.華商，2007，10：31-32.19曹嘉暉.論企業(yè)有效激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)J.西華大學(xué)報(bào)，2006，2：4-5.20 陳大恩，李玉貴.現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)方法探討J.河南石油，2001，15：51-53.21熊衍紅.構(gòu)建企業(yè)有效激勵(lì)機(jī)制的探討J.當(dāng)代經(jīng)人，2006，9：54-55.22徐桂紅.激勵(lì)有效性需要制度保證J.江淮論壇，2004，6：40-43. 外文文獻(xiàn)譯文及原文戰(zhàn)略性人力資源管理與老齡化的勞動(dòng)力：利用人口模型確定最優(yōu)就業(yè)政策1 羅伯特克拉克，琳達(dá)由根特. 收稿： 2009年4月21日/接受： 2009年5月11號(hào)施普林格科學(xué)+商業(yè)媒體公司2009年摘要無(wú)論對(duì)于哪個(gè)公司來(lái)說(shuō)，它的戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵組成部分就是判斷完成它所規(guī)定產(chǎn)量的最合適的工人數(shù)量。除非不同年齡層的工人都有同樣的技術(shù)和生產(chǎn)力，否則老板們?yōu)榱诉_(dá)到這些目標(biāo)還必須考慮由工人們的勞動(dòng)力所決定的年齡結(jié)構(gòu)并且采用雇傭以及補(bǔ)償政策。老板們要對(duì)產(chǎn)量需求的變化影響了工作人群的年齡分布以及雇傭和補(bǔ)償政策會(huì)影響明確的雇傭、保存和退休率等負(fù)責(zé)。另外，本文也描述了補(bǔ)償政策是如何被用來(lái)改變雇員年齡分布的趨勢(shì)的。因此，老板們可以為了找到他想要的勞動(dòng)力而制定戰(zhàn)略計(jì)劃。關(guān)鍵詞：職業(yè)人口統(tǒng)計(jì)，勞動(dòng)力老齡化，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃前言企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)戰(zhàn)略家一直以來(lái)關(guān)注他們勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的大小和年齡。無(wú)論對(duì)于哪個(gè)公司來(lái)說(shuō)，它的戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵組成部分就是判斷完成它所規(guī)定產(chǎn)量的最合適的工人數(shù)量。除非不同年齡層的工人都有同樣的技術(shù)和生產(chǎn)力，否則老板們?yōu)榱诉_(dá)到這些目標(biāo)還必須考慮由工人們的勞動(dòng)力所決定的年齡結(jié)構(gòu)并且采用雇傭以及補(bǔ)償政策。對(duì)工廠產(chǎn)品要求的起伏對(duì)于決定工人數(shù)量的大小有這重要的影響。雇傭者應(yīng)對(duì)產(chǎn)量要求的變化影響生產(chǎn)力年齡分布就好像應(yīng)對(duì)由于生育高峰和出生死亡影響人口年齡結(jié)構(gòu)。在年齡分布上不良的變化可以用雇傭政策來(lái)排編，例如：強(qiáng)迫退休，鼓勵(lì)提早退休或者是改變招新和保留工人的政策。這些問題在經(jīng)濟(jì)方面的重要性是無(wú)可爭(zhēng)議的， 然而，相對(duì)的，很少有老板應(yīng)用人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的技術(shù)去設(shè)計(jì)他們未來(lái)的 勞動(dòng)力和指示政策的變化來(lái)達(dá)到他們勞動(dòng)力的最佳大小和年齡結(jié)構(gòu)。本文討論了人口統(tǒng)計(jì)學(xué)模型是如何被用來(lái)設(shè)計(jì)未來(lái)的年齡結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)力大小。躍遷率在經(jīng)濟(jì)模式下是雇傭，辭職，臨時(shí)解雇，死亡和退休。新的雇傭就像是人口出生率，如果新上崗者處在最年輕的階段，但同時(shí)公司也雇傭年齡大的員工，這些新的上崗者就像人口上的新的移民者。辭職，暫時(shí)解雇和退休就如同人口模型中的死亡。決定機(jī)構(gòu)勞動(dòng)力的大小和年齡結(jié)構(gòu)的方式與國(guó)家人口通過生育力，死亡率和移民發(fā)展一樣。在接下來(lái)的分析當(dāng)中，公司如何應(yīng)用人口統(tǒng)計(jì)學(xué)模型來(lái)改善人力資源分配以及提供指導(dǎo)最佳的雇傭和補(bǔ)償政策。穩(wěn)固的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)公司通過改進(jìn)和實(shí)現(xiàn)雇傭和補(bǔ)償政策來(lái)吸引，保留，刺激，最終退休高質(zhì)量的工人。人的職業(yè)生涯中，生產(chǎn)力，能力和技術(shù)都在發(fā)生著變化。新員工傾向于把在學(xué)校里獲得的舊式人力資源信息帶來(lái)。不同年齡層，不同能力的工人被雇傭和保留在不同的工作崗位，拿著不同的工資。公司同時(shí)考慮生產(chǎn)力和通過決定勞動(dòng)力的最佳大小和年齡分配雇傭的各種各樣工人團(tuán)隊(duì)的花費(fèi)。給它的產(chǎn)品一個(gè)要求，一個(gè)老板就能夠決定勞動(dòng)力的最佳的大小和年齡分配。因此，在很多方面一個(gè)公司最佳的勞動(dòng)力大小和年齡結(jié)構(gòu)的概念就像對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展最佳的人口數(shù)量和年齡結(jié)構(gòu)。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的人口增長(zhǎng)的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)模型，一個(gè)公司能夠計(jì)劃新招聘人員的需要達(dá)到計(jì)劃的工人數(shù)量和未來(lái)人力資源結(jié)構(gòu)人力資源政策。如果這個(gè)年齡結(jié)構(gòu)不是最理想的，老板或管理人員可以考慮新的人力資源和補(bǔ)償政策來(lái)改變自身的雇傭政策目的是實(shí)現(xiàn)其理想的勞動(dòng)力?？蔡乩谞柡涂死耍?982）與克拉克和坎特雷爾（1986）表明人員政策如何改變一個(gè)勞動(dòng)力的年齡結(jié)構(gòu)和如何影響提升的效，面試和培訓(xùn)新員工，以及每年的費(fèi)用租用率?？紤]一個(gè)公司保持在長(zhǎng)期均衡狀態(tài)下。這意味著，該公司希望有同樣的產(chǎn)出水平，因此，每個(gè)時(shí)期的都希望有相同數(shù)目的工人，同樣的技能水平。假設(shè)目前的雇主擁有理想的大小和年齡結(jié)構(gòu)的勞動(dòng)力。人力資源管理人員可以利用雇傭體制來(lái)記錄，計(jì)算特定年齡轉(zhuǎn)換率，包括死亡，退出，火災(zāi)和退休。假設(shè)目前，這些特定年齡過渡率穩(wěn)定的保持一段時(shí)間。根據(jù)這些過渡率，人力資源管理人員能夠確定一些新員工的需要，每年保持理想的規(guī)模和年齡結(jié)構(gòu)的勞動(dòng)力。這相當(dāng)于確定生育率需要保持一個(gè)穩(wěn)定的人口與已知特定年齡死亡率和移民率。即使在這種簡(jiǎn)化的世界中，人口統(tǒng)計(jì)學(xué)模型也向雇主提供了有價(jià)值的信息包括一些新的員工，每年的人力資源工作人員需要進(jìn)行搜索，面試和培訓(xùn)新員工，以及每年的租用費(fèi)用。然而，很少有環(huán)境穩(wěn)定的公司。相反，世界經(jīng)濟(jì)正在不斷變化。各種短期變化，就業(yè)和下崗率中發(fā)生的經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所觀察到的由出生，死亡，和移民率所決定的國(guó)家人口變化的。因此，如果人口統(tǒng)計(jì)學(xué)模型將被雇主所應(yīng)用，他必須能夠提供有關(guān)一個(gè)不確定的和不斷變化的未來(lái)。幸運(yùn)的是，人口統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)可以用來(lái)查看波動(dòng)的需求對(duì)公司的產(chǎn)品的影響，而后它的衍生的需求為工人?？紤]公司面臨的一個(gè)永久性減少的需求，其產(chǎn)品由于全球競(jìng)爭(zhēng)的情況下，現(xiàn)在需要更少的工人。公司將如何應(yīng)對(duì)？選項(xiàng)包括：凍結(jié)招聘，通過自然減員使總的勞動(dòng)力下降，通過鼓勵(lì)退休的老工人提前退休計(jì)劃，并有針對(duì)性的裁員。人力資源管理人員可以利用一個(gè)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)模型表明勞動(dòng)力的組成會(huì)受到怎樣的影響和隨著時(shí)間的推移這些政策是如何被采用的。雇用凍結(jié)意味著沒有新的年輕員工加入到勞動(dòng)力大軍中。因此，勞動(dòng)力每年變老，管理人員