中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義

衿袇膃蝕蕿肅聿芆蟻裊羅芅襖膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁節(jié)袀螅莀莁薀羀芆莀螞螃膂荿螄罿膈莈薄螁肄莇蚆肇莂莇蝿袀羋莆袁肅膄蒞薁袈肀蒄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒂蚇裊膇蒁螀膀肅蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羈膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀羈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇蝕衿袇膃蝕蕿肅聿芆蟻裊羅芅襖膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁節(jié)袀螅莀莁薀羀芆莀螞螃膂荿螄罿膈莈薄螁肄莇蚆肇莂莇蝿袀羋莆袁肅膄蒞薁袈肀蒄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒂蚇裊膇蒁螀膀肅蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羈膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀羈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇蝕衿袇膃蝕蕿肅聿芆蟻裊羅芅襖膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁節(jié)袀螅莀莁薀羀芆莀螞螃膂荿螄罿膈莈薄螁肄莇蚆肇莂莇蝿袀羋莆袁肅膄蒞薁袈肀蒄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒂蚇裊膇蒁螀膀肅蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羈膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀羈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇蝕衿袇膃蝕蕿肅聿芆蟻裊羅芅襖膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁節(jié)袀螅莀莁螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄 第一章組織激勵(lì)（被管理者）第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)一、需要與動(dòng)機(jī)考點(diǎn)：需要的概念;動(dòng)機(jī)的概念;內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)1.需要的概念：需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛等的社會(huì)需要。2.動(dòng)機(jī)的概念：概念：動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿足人的需要。動(dòng)機(jī)的分類：(1)內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(內(nèi)在動(dòng)機(jī))：是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?，因?yàn)檫@種行為可以帶來(lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。(2)外源性動(dòng)機(jī)(外在動(dòng)機(jī))：是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身?！纠}1單選題】(2007年)在激發(fā)個(gè)體努力工作的動(dòng)機(jī)因素中，不屬于外源性動(dòng)機(jī)的是( )。A.社會(huì)地位B.獎(jiǎng)金報(bào)酬C.避免懲罰D.實(shí)現(xiàn)潛能答案D【例題2多選題】(2006年)關(guān)于內(nèi)源性與外源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是( )。A.為了提薪而努力工作，這是外源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)B.人們對(duì)活動(dòng)本身感興趣，為了活動(dòng)而活動(dòng)，這是內(nèi)源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)C.外源性動(dòng)機(jī)與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)互補(bǔ)D.與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)相比，外源性動(dòng)機(jī)更難控制E.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也稱為外部動(dòng)機(jī)答案ABC二、激勵(lì)及其類型考點(diǎn)：激勵(lì)的概念和作用、激勵(lì)的類型1.激勵(lì)的概念和作用(1)概念：激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。(2)作用：可以調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效。2.幾種常見的激勵(lì)形式從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)從激勵(lì)作用的角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)從激勵(lì)對(duì)象的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論一、需要層次理論考點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的內(nèi)容及主要觀點(diǎn);需要層次理論在管理上的應(yīng)用及局限性1.馬斯洛劃分的五層次人類需要(1)生理需要，指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠等身體方面的需要。(2)安全需要，主要針對(duì)身體安全(如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃)的需要，以避免身心受到傷害。(3)歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和睦的同事。(4)尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。2.主要觀點(diǎn)：(1)人具有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。(3)這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。3.在管理上的應(yīng)用(簡(jiǎn)單了解)(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。(2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?3)該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4.局限性五層次需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用，也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用?！纠}1單選題】(2007年)馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個(gè)層次，屬于第三個(gè)層次需要的是( )。A.生理需要B.尊重的需要C.歸屬和愛的需要D.安全需要答案C【例題2單選題】(2008年)與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是( )。A.人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要B.人在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同C.只有低一層次的需要得到相當(dāng)程度的滿足之后，個(gè)體才會(huì)追求高一層次的需要D.自我實(shí)現(xiàn)是人類的基本需要答案D二、雙因素理論考點(diǎn)：赫茲伯格的激勵(lì)保健雙因素理論的內(nèi)容及在管理上的應(yīng)用赫茨伯格提出，又稱激勵(lì)保健雙因素理論。1.內(nèi)容激勵(lì)因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。傳統(tǒng)：滿意不滿意(具備各種因素，員工滿意;不具備，不滿意)赫茨伯格：滿意沒(méi)有滿意(具備激勵(lì)因素，員工滿意;不具備，沒(méi)有滿意)沒(méi)有不滿意不滿意(具備保健因素，員工沒(méi)有不滿意;不具備，不滿意)2.在管理上的應(yīng)用讓員工滿意防止員工不滿意提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工;要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等?！纠}案例分析題】(2008年)劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績(jī)也一直沒(méi)有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來(lái)的工作，缺乏成就感。針對(duì)這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評(píng)選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng);但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒(méi)有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評(píng)選缺乏客觀的指標(biāo)，無(wú)法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計(jì)部員工所關(guān)注的是( )。A.保健因素B.激勵(lì)因素C.工資因素D.安全因素答案B三、ERG理論考點(diǎn)：ERG理論及其在管理上的應(yīng)用1.ERG理論：奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用;挫折退化(較高層次需要不能滿足時(shí)，對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng))。2.在管理上的應(yīng)用：多層次需要的激勵(lì);不同文化、環(huán)境背景下，個(gè)體需要的差異?！纠}多選題】(2007年)ERG理論認(rèn)為，人的核心需要包括( )。A.生存需要B.親和需要C.權(quán)力需要D.關(guān)系需要E.成長(zhǎng)需要答案ADE四、三重需要理論考點(diǎn)：三重需要理論中三種需要的概念;成就需要高的人的特點(diǎn)、權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對(duì)管理的影響(07年案例分析題)麥克里蘭提出。1.三種需要：成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。2.觀點(diǎn)：(1)成就需要高的人的特點(diǎn)-選擇適度的風(fēng)險(xiǎn);-有較強(qiáng)的責(zé)任感;-喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。在實(shí)際中，大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。(2)權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，十分重視地位和影響力，喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。(3)領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對(duì)管理的影響往往充當(dāng)被管理者的角色。親和需要強(qiáng)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理上的良好關(guān)系，會(huì)干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。【例題1單選題】(2008年)有心理學(xué)研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是( )。A.成就需要較低、權(quán)力需要較低、親和需要較高B.成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低C.成就需要較高、權(quán)力需要較高、親和需要較低D.成就需要較高、權(quán)力需要較低、親和需要較高答案B【例題2案例分析題】(2007年)小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過(guò)硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績(jī)反而較先前有所下降。通過(guò)私下詢問(wèn)，員工們普遍反映小張對(duì)下屬缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗图?lì)，他似乎并不關(guān)心下屬的工作績(jī)效問(wèn)題。1.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的( )。A.親和需要B.安全需要C.權(quán)力需要D.成就需要答案D2.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點(diǎn)( )。A.責(zé)任感較弱B.希望別人順從自己的意志C.喜歡得到及時(shí)的反饋情況D.經(jīng)常選擇做有適度風(fēng)險(xiǎn)的工作答案CD3.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常( )。A.不易受他人影響B(tài).在組織中充當(dāng)管理者的角色C.看重能否被他人接受D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場(chǎng)合答案C五、公平理論考點(diǎn)：公平理論的內(nèi)容;恢復(fù)公平的五種方法;公平理論在管理上的應(yīng)用亞當(dāng)斯提出。1.公平理論的內(nèi)容：(1)人不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，也關(guān)心產(chǎn)出投入比與他人的產(chǎn)出投入比的比較，以判斷是否公平。2.恢復(fù)公平的五種方法(員工)(1)改變自己的投入或產(chǎn)出(2)改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出(3)改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(4)改變參照對(duì)象(5)辭職3.公平理論在管理上的應(yīng)用(1)根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來(lái)給與更多報(bào)酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。(2)因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)地引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬?！纠}多選題】(2006年)關(guān)于公平理論的陳述，正確的是( )。A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進(jìn)行公平判斷B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果C.員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較，這屬于縱向比較D.員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較，這屬于橫向比較E.辭職也是一種恢復(fù)公平的方法答案AE六、期望理論考點(diǎn)：期望理論的內(nèi)容、模式1.主要內(nèi)容：(1)動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià));個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)(期望);個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具)。(2)關(guān)系式：效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度(個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì))工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念【例題1單選題】(2008年)員工努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度，稱為( )。A.效價(jià)B.動(dòng)機(jī)C.期望D.工具答案C【例題2案例分析題】(2008年)劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績(jī)也一直沒(méi)有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來(lái)的工作，缺乏成就感。針對(duì)這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評(píng)選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng);但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒(méi)有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評(píng)選缺乏客觀的指標(biāo)，無(wú)法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。從期望理論的角度分析，劉先生的激勵(lì)措施之所以沒(méi)有效果，問(wèn)題出在( )因素上。A.效價(jià)B.期望C.工具D.激勵(lì)答案C七、強(qiáng)化理論考點(diǎn)：強(qiáng)化理論的內(nèi)容及在管理上的應(yīng)用主要內(nèi)容：(1)行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。(2)是一種行為主義的觀點(diǎn)。(3)忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果?！纠}單選題】(2007年)在眾多激勵(lì)理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果的理論是( )。A.目標(biāo)設(shè)置理論B.強(qiáng)化理論C.能力與機(jī)遇理論D.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論答案B第二章領(lǐng)導(dǎo)行為一、特質(zhì)理論主要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人，才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型。1. 交易型：(1)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。(2)關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從。(3)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等手段來(lái)影響員工的績(jī)效。2. 改變型：(1)通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們。(2)為組織制定明確的愿景，更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)一致性的獎(jiǎng)勵(lì)差錯(cuò)管理（積極型）差錯(cuò)管理（消極型）放任魅力激勵(lì)智慧型刺激個(gè)性化關(guān)懷三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1.羅伯特豪斯提出。2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格。3.主要觀點(diǎn)：(1)其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。(2)魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績(jī)效，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感。(3)追隨者對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。(4)魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情景發(fā)生變化。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄。書上表2-2(魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征)【例題1單選題】(2008年)關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯(cuò)誤的是( )。A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績(jī)效以及強(qiáng)烈的歸屬感C.在追隨者自我意識(shí)和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加有效D.魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情境發(fā)生變化答案C【例題2多選題】(2007年)魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征包括( )。A.使用權(quán)力為他人服務(wù)B.提升自己的個(gè)人愿景C.指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)D.從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)E.單向溝通答案BCE四、路徑目標(biāo)理論羅伯特豪斯提出。(一)主要觀點(diǎn)：1.領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)在于幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿足感。2.領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合;第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。3.權(quán)變因素(不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征)：第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì);第二，下屬的個(gè)人特征：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。主要結(jié)論：(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來(lái)高的績(jī)效和滿意度。(2)對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的。(3)內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意?！纠}1單選題】(2007年)將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為指導(dǎo)式、支持型、參與式和成就取向式的領(lǐng)導(dǎo)理論是( )。A.特質(zhì)理論B.權(quán)變理論C.路徑一目標(biāo)理論D.領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論答案C【例題2單選題】(2008年)根據(jù)目標(biāo)路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來(lái)高績(jī)效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)是()。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)答案B【例題3案例分析題】老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。按照豪斯的路徑一目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于( )。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)答案A五、權(quán)變理論1.費(fèi)德勒提出。2.主要觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。(1)領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向(關(guān)心生產(chǎn))與人際取向(樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系)測(cè)量量表：最不喜歡的工作伙伴(2)情景因素：三個(gè)維度(八種情景)*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能情景類型一二三四五六七八情景維量上下級(jí)關(guān)系好好好好壞壞壞壞工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職權(quán)大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向低高一般低工作取向高低一般高【例題多選題】(2006年)在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是( )。A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系B.工作結(jié)構(gòu)C.職權(quán)D.員工導(dǎo)向E.生產(chǎn)導(dǎo)向答案ABC六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論1.喬治格雷恩等提出，簡(jiǎn)稱LMX理論。2.主要觀點(diǎn)：(1)團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。(2)屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們更負(fù)責(zé)。(3)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)“圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。(4)在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估更高。(5)領(lǐng)導(dǎo)成員間的交換是互惠的過(guò)程。(6)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體，通過(guò)團(tuán)體進(jìn)行反饋?！纠}單選題】(2007年)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論的陳述，正確的是( )。A.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)體成員同樣對(duì)待B.領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)"圈外人"投入更多的時(shí)間和更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體，通過(guò)團(tuán)體進(jìn)行反饋D.領(lǐng)導(dǎo)者的自我圖式是穩(wěn)定不變的，不受下屬行為反應(yīng)的影響答案C小結(jié)本節(jié)主要內(nèi)容：(理論內(nèi)容)一、特質(zhì)理論 -有什么特質(zhì)的人可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 -兩種領(lǐng)導(dǎo)類型三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 -一種特殊領(lǐng)導(dǎo)類型四、路徑目標(biāo)理論 -領(lǐng)導(dǎo)怎樣通過(guò)其行為影響下屬五、權(quán)變理論 -團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境的搭配六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論 -圈里人、圈外人第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能考點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)技能在組織中的運(yùn)用;有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的思路和內(nèi)容：勒溫的民主與*模式;俄亥俄和密西根模式以及管理方格圖、生命周期理論;領(lǐng)導(dǎo)者的技能以及如何發(fā)展這些技能。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究(一)勒溫的民主與*模式不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(獨(dú)裁、民主和放任)在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生最多的攻擊行為。(二)斯道格迪爾的研究(非考點(diǎn))1.1948年的研究：(1)領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動(dòng)性、堅(jiān)定、自信、善于社交。(2)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素二、俄亥俄與密西根模式(一)俄亥俄模式領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：1.關(guān)心人：注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。2.工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。三、管理方格圖布萊克和默頓提出。管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人;橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)。1.(1，1)管理(無(wú)為而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。2.(1，9)管理(鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型)：更關(guān)心人的需要，通過(guò)建立良好的關(guān)系來(lái)創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組織氛圍。3.(9，1)管理(“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。4.(9，9)管理(最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的相互依賴促成信任的相互尊重的人際關(guān)系。5.(5，5)管理(中庸式)：組織績(jī)效的取得來(lái)自完成工作的需要以及將使其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡。 【例題單選題】(2007年)管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格劃分為五種，其中只對(duì)人極端關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被稱為( )領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。A.無(wú)為而治式B.任務(wù)式C.中庸式D.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式答案D四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期(情景領(lǐng)導(dǎo))它是對(duì)管理方格理論的擴(kuò)展，保羅赫塞和布蘭查德提出。主要觀點(diǎn)：1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是個(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：(1)工作成熟度：知識(shí)和技能水平 -能力(2)心理成熟度：從事工作的意愿與動(dòng)機(jī) -意愿【例題案例分析題】(2006年)老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，影響員工成熟度的因素有( )。A.年齡B.能力C.意愿D.學(xué)歷答案BC五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種主要技能：(1)技術(shù)技能(事)：對(duì)某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。(2)人際技能(人)：有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。(3)概念技能(思想、觀點(diǎn))：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能發(fā)展，兩種途徑：(1)基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)：通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法，并在此基礎(chǔ)上來(lái)得到提高。(2)輔導(dǎo)：講師幫助?！纠}案例分析題】(2006年)老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。從領(lǐng)導(dǎo)技能的角度看，成功的領(lǐng)導(dǎo)需要具備的技能包括( )。A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能D.發(fā)展技能答案ABC第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策本節(jié)內(nèi)容： 一、決策過(guò)程(一)西蒙的決策階段(三個(gè)階段)智力活動(dòng)階段設(shè)計(jì)活動(dòng)階段選擇活動(dòng)階段(二)眀茨伯格的決策階段(三個(gè)階段)確認(rèn)階段發(fā)展階段選擇階段【例題單選題】(2007年)西蒙將決策分為三個(gè)階段，其中第一個(gè)階段是( )。A.設(shè)計(jì)活動(dòng)階段B.選擇活動(dòng)階段C.智力活動(dòng)階段D.確認(rèn)活動(dòng)階段答案C二、決策模型(股票為例)(一)經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個(gè)。(二)有限理性模型觀點(diǎn)：1.尋找滿意解2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型3.滿意原則而非最大化原則4.可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策(三)社會(huì)模型完全非理性的決策【例題單選題】(2006年)認(rèn)為人類行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的決策模型是( )。A.經(jīng)濟(jì)理性模型B.有限理性模型C.社會(huì)模型D.團(tuán)體決策模型答案C三、決策風(fēng)格兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐受性1.價(jià)值取向：決策者關(guān)心任務(wù)和技術(shù)本身，還是關(guān)心人和社會(huì)因素。2.模糊耐受性：對(duì)環(huán)境確定性的承受能力。當(dāng)決策者要求結(jié)構(gòu)化和控制性時(shí)，是低模糊耐受性的;當(dāng)在不確定的環(huán)境中工作也可以時(shí)，是高模糊耐受性的。兩個(gè)維度的四個(gè)組合對(duì)應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問(wèn)題時(shí)是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨(dú)裁風(fēng)格。2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過(guò)度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。視角寬，喜歡考慮不同的選擇以及將來(lái)的可能性。4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。喜歡與他人很好合作、交換意見、避免沖突?！纠}1單選題】(2006年)在決策風(fēng)格模型中，決策者有較高的模糊性與對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注，這種決策風(fēng)格是( )。A.指導(dǎo)型B.分析型C.概念型D.行為型答案C【例題2案例分析題】(2007年)小李是某公司的部門經(jīng)理。他對(duì)下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認(rèn)為他是一個(gè)很有親和力的領(lǐng)導(dǎo)。最近公司準(zhǔn)備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。(1)根據(jù)決策風(fēng)格理論，小李的決策風(fēng)格屬于()。A.指導(dǎo)型B.分析型C.概念型D.行為型答案D(2)小李的決策風(fēng)格特征包括( )。A.模糊耐受性高B.對(duì)人和社會(huì)比較關(guān)注C.模糊耐受性低D.喜歡困難的決策答案BC小結(jié)：第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的主要概念考點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念、內(nèi)容;組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容、要素;組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)(一)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容組織設(shè)計(jì)：是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩方面：(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.組織結(jié)構(gòu)的定義(1)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含以下三方面含義：組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系;設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段;組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。(2)組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)(如上圖所示)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。(3)組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素(描述性維度)：復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：包括特征因素和權(quán)變因素(1)特征因素(十個(gè))：管理層次和管理幅度管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。專業(yè)化程度指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。地區(qū)分布企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。分工形式即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。關(guān)鍵職能即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。集權(quán)程度規(guī)范化：?jiǎn)T工以同種方式完成相似工作的程度。制度化程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。人員結(jié)構(gòu)：各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。(2)權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。(三)組織設(shè)計(jì)的程序1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則;2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì);3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架;4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì);5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì);6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì);7.各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì);8.反饋和修正。【例題1單選題】(2005年、2006年)各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的( )。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)答案D【例題2單選題】(2006年)關(guān)于組織設(shè)計(jì)的陳述，正確的是( )。A.只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)B.只對(duì)組織運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)C.古典的組織設(shè)計(jì)理論包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)D.現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論只針對(duì)組織運(yùn)行制度答案A【例題3單選題】(2007年)組織的橫向結(jié)構(gòu)指的是組織結(jié)構(gòu)中的( )。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)答案A【例題4單選題】(2008年)組織結(jié)構(gòu)包含的要素中，針對(duì)任務(wù)分工的層次和細(xì)致程度的要素是( )。A.集權(quán)度B.復(fù)雜性C.規(guī)范性D.層次性答案B【例題5單選題】(2008年)員工以同樣方式完成相似工作的程度，稱為( )。A.規(guī)范化程度B.專業(yè)化程度C.集權(quán)化程度D.分工化程度答案A【例題6多選題】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特征因素包括( )。A.專業(yè)化程度B.企業(yè)規(guī)模C.集權(quán)程度D.分工形式E.人員素質(zhì)答案ACD二、組織設(shè)計(jì)的類型(一)行政層級(jí)式組織形式(德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯首先使用)考點(diǎn)：行政層級(jí)式組織形式的決定因素及適用范圍1.行政層級(jí)式組織形式的決定因素(評(píng)價(jià)是否屬于行政層級(jí)式組織的依據(jù))(1)權(quán)力等級(jí)：權(quán)力集中程度較高，對(duì)權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。(2)分工：分工較為精細(xì)。(3)規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過(guò)多的規(guī)章會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。(4)程序規(guī)范：?jiǎn)T工執(zhí)行任務(wù)及處理問(wèn)題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟程序。行政層級(jí)式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。(5)非個(gè)人因素：對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。(6)技術(shù)能力：決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效，而不是其他非個(gè)人因素。2.適用范圍行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效?！纠}單選題】行政層級(jí)式組織形式最適宜的環(huán)境是( )。A.簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境B.復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境C.簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境D.復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境答案B(二)職能制結(jié)構(gòu)(法約爾)考點(diǎn)：職能制組織形式的主要特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍1.主要特點(diǎn)：(1)職能分工：各管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。(2)直線參謀制：(3)管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)2.職能制的優(yōu)點(diǎn)(1)有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。(2)對(duì)資源充分利用。(3)各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。(4)每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。3.職能制的缺點(diǎn)(1)狹隘的職能觀念;(2)橫向協(xié)調(diào)差;(3)適應(yīng)性差;(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重;(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。4.適用范圍：在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。(三)矩陣組織形式考點(diǎn)：矩陣式組織形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍1.主要特點(diǎn)：(1)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo);(2)組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào);(3)產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;(2)有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目;(3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.矩陣組織形式的缺點(diǎn)：(1)組織的穩(wěn)定性較差;(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;(3)機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。4.適用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對(duì)比(四)其他組織形式考點(diǎn)：事業(yè)部制形式、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式、無(wú)邊界組織形式1.事業(yè)部制形式(1)把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。(2)事業(yè)部制實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。(3)優(yōu)點(diǎn)：有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃;增強(qiáng)企業(yè)活力;有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。(4)缺點(diǎn)：容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性;公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式3.虛擬組織形式實(shí)質(zhì)：“可以租用，何必?fù)碛?”4.無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)?！纠}1單選題】(2007年)"可以租用，何必?fù)碛?quot;反映的是( )組織形式的實(shí)質(zhì)。A.事業(yè)部制B.團(tuán)隊(duì)C.無(wú)邊界D.虛擬答案D【例題2單選題】(2008年)在組織設(shè)計(jì)的幾種類型中，不屬于常用的三種類型的( )。A.矩陣組織形式B.職能制結(jié)構(gòu)C.行政層級(jí)式D.虛擬組織形式答案D【例題3多選題】事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)不包括( )。A.有利于公司高層擺脫具體事務(wù)的束縛B.有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的活力C.有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致D.有利于節(jié)約管理成本E.有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)答案CD【例題4案例分析題】(2006年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國(guó)家的350多個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國(guó)家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。該公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于( )。A.行政層級(jí)式B.職能制C.事業(yè)部制D.虛擬組織答案D【例題5案例分析題】(2007年)1980年，