管理學(xué)第7章 運(yùn)營(yíng)管理

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院第七章第七章 運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理管理者與環(huán)境管理者與環(huán)境學(xué)習(xí)目標(biāo)解釋卓越運(yùn)營(yíng)如何能夠帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1描述管理者可以實(shí)施的各種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略2解釋運(yùn)營(yíng)在企業(yè)中的角色3概述生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以及利用資產(chǎn)、改善產(chǎn)品質(zhì)量、管理供應(yīng)鏈、開發(fā)產(chǎn)品方面的戰(zhàn)略如何能夠提高組織的效率4描述改善運(yùn)營(yíng)過程的方法，解釋隨著時(shí)間的推移，過程的改善如何能夠帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5觀察：六西格瑪健康護(hù)理觀察：六西格瑪健康護(hù)理v 迦密山醫(yī)療公司作為俄亥俄州的一家健康護(hù)理提供商，多年來財(cái)務(wù)績(jī)迦密山醫(yī)療公司作為俄亥俄州的一家健康護(hù)理提供商，多年來財(cái)務(wù)績(jī)效一直不佳，公司的管理者們下定決心實(shí)施六西格瑪（以提高運(yùn)營(yíng)效效一直不佳，公司的管理者們下定決心實(shí)施六西格瑪（以提高運(yùn)營(yíng)效率。最開始實(shí)施的一批項(xiàng)目關(guān)注了一個(gè)在健康護(hù)理提供商中常見而簡(jiǎn)率。最開始實(shí)施的一批項(xiàng)目關(guān)注了一個(gè)在健康護(hù)理提供商中常見而簡(jiǎn)單的問題：準(zhǔn)確而及時(shí)的成本補(bǔ)償。單的問題：準(zhǔn)確而及時(shí)的成本補(bǔ)償。v 迦密山醫(yī)療公司現(xiàn)有很多本可以從聯(lián)邦醫(yī)療保險(xiǎn)健康維護(hù)組織迦密山醫(yī)療公司現(xiàn)有很多本可以從聯(lián)邦醫(yī)療保險(xiǎn)健康維護(hù)組織(Medicare HMO)獲得的收入?yún)s變成了壞賬遭到注銷，原因是聯(lián)邦醫(yī)獲得的收入?yún)s變成了壞賬遭到注銷，原因是聯(lián)邦醫(yī)療保險(xiǎn)健康維護(hù)組織的管理人員拒絕這些收費(fèi)。迦密山醫(yī)療公司對(duì)這療保險(xiǎn)健康維護(hù)組織的管理人員拒絕這些收費(fèi)。迦密山醫(yī)療公司對(duì)這樣的收入抱有的期望一直較低，所以公司管理者從來沒有分析過注銷樣的收入抱有的期望一直較低，所以公司管理者從來沒有分析過注銷為什么會(huì)如此高。為什么會(huì)如此高。v 作為六西格瑪項(xiàng)目的一部分，公司對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)分析，如果發(fā)現(xiàn)被作為六西格瑪項(xiàng)目的一部分，公司對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)分析，如果發(fā)現(xiàn)被拒絕的很大一部分原因是向聯(lián)邦醫(yī)療保險(xiǎn)健康維護(hù)組織提交的報(bào)告編拒絕的很大一部分原因是向聯(lián)邦醫(yī)療保險(xiǎn)健康維護(hù)組織提交的報(bào)告編碼不正確。如果這些報(bào)告編碼無誤，也就是說，如果在表格生成的過碼不正確。如果這些報(bào)告編碼無誤，也就是說，如果在表格生成的過程中犯的錯(cuò)誤更少一些，六西格瑪實(shí)施小組估計(jì)公司年收入將增加大程中犯的錯(cuò)誤更少一些，六西格瑪實(shí)施小組估計(jì)公司年收入將增加大約約30萬美元。因此他們建議改進(jìn)表格編碼生成過程，減少錯(cuò)誤幾率。萬美元。因此他們建議改進(jìn)表格編碼生成過程，減少錯(cuò)誤幾率。事實(shí)證明，改進(jìn)后凈收入的增長(zhǎng)超過了事實(shí)證明，改進(jìn)后凈收入的增長(zhǎng)超過了80萬美元！顯然，對(duì)編碼過程萬美元！顯然，對(duì)編碼過程的改進(jìn)也同時(shí)改進(jìn)了其他方面的報(bào)告流程，從而讓收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)的改進(jìn)也同時(shí)改進(jìn)了其他方面的報(bào)告流程，從而讓收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期。截至期。截至2004年，聯(lián)邦醫(yī)療保險(xiǎn)健康維護(hù)組織已經(jīng)完成或正在實(shí)施年，聯(lián)邦醫(yī)療保險(xiǎn)健康維護(hù)組織已經(jīng)完成或正在實(shí)施的六西格瑪質(zhì)量改善項(xiàng)目超過了的六西格瑪質(zhì)量改善項(xiàng)目超過了400個(gè)。公司估計(jì)自個(gè)。公司估計(jì)自2000年年7月開展月開展這項(xiàng)活動(dòng)以來，累計(jì)減少的成本費(fèi)用已經(jīng)接近這項(xiàng)活動(dòng)以來，累計(jì)減少的成本費(fèi)用已經(jīng)接近7100萬美元。萬美元。引言v運(yùn)營(yíng)（operations），是指在創(chuàng)造組織產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所涉及的不同活動(dòng)。這些活動(dòng)由運(yùn)營(yíng)管理者（operations managers）進(jìn)行管理。v運(yùn)營(yíng)管理者的責(zé)任通常包括對(duì)生產(chǎn)體系、產(chǎn)品質(zhì)量、存貨系統(tǒng)、供應(yīng)鏈以及產(chǎn)品和流程開發(fā)的管理。v通過更加高效地管理運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，管理者可以降低組織成本，提高產(chǎn)品差異化程度，從而達(dá)到行業(yè)的效率邊界。7.1 生產(chǎn)率和效率v 管理者力爭(zhēng)達(dá)到行業(yè)的效率邊界，要做到這一點(diǎn)需要實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)（operational excellence）。在大多數(shù)組織中，效率的關(guān)鍵決定因素是勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率，生產(chǎn)率（productivity）可以被認(rèn)定為某一給定投入的產(chǎn)出：v 生產(chǎn)率=產(chǎn)出/投入v 勞動(dòng)生產(chǎn)率（productivity of labor）通常通過單位產(chǎn)出除以某些勞動(dòng)投入的計(jì)量單位（例如工作小時(shí)或者員工數(shù)量）來衡量。v 資本生產(chǎn)率（productivity of capita）通常通過總銷售額除以在某一業(yè)務(wù)上的總資本投入（資金）來衡量，常被稱為資本周轉(zhuǎn)率。7.1 生產(chǎn)率和效率v關(guān)鍵在于勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率既是效率的主要決定因素，也是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的主要決定因素。v管理者所面臨的任務(wù)是隨著時(shí)間的推移，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率，從而降低成本，提高績(jī)效。v無論公司業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是低成本戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略，這樣做都具有重大意義。7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建v組織的生產(chǎn)系統(tǒng)（production system）指工作流如何構(gòu)建的方式。生產(chǎn)方式可以各式各樣，具體采取什么方式取決于產(chǎn)品性質(zhì)、消費(fèi)者要求以及可利用的生產(chǎn)技術(shù)。v傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)主要分為四大類：加工車間、分批生產(chǎn)、流水線、持續(xù)流生產(chǎn)。v在討論新的生產(chǎn)技術(shù)及其對(duì)批量定制的促進(jìn)作用之前，先看看傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)，以及這些系統(tǒng)在生產(chǎn)效率和成本方面的差別。7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建v傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng) 加工車間（job shop）系統(tǒng)在物品單獨(dú)訂購(gòu)，而且特定客戶提出獨(dú)特要求的時(shí)候使用。許多小型的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng) 基本以加工車間為基礎(chǔ)。 小批量（small batch）生產(chǎn)系統(tǒng)在客戶小批量訂購(gòu)，但每次訂購(gòu)的內(nèi)容又各不相同的時(shí)候使用。 流水線生產(chǎn)（assembly-line production）系統(tǒng)主要用于大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 連續(xù)流生產(chǎn)（continuous flow production）系統(tǒng)持續(xù)不斷地生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這些產(chǎn)品將會(huì)流向系統(tǒng)之外。7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建v生產(chǎn)系統(tǒng)、靈活性與成本 加工車間和小批量生產(chǎn)系統(tǒng)比流水線和連續(xù)流系統(tǒng)的靈活性更大，這是因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。然而，它們也以高成本的形式為這種靈活性付出了代價(jià)。 一般來說，為了補(bǔ)償高成本，使用加工車間和小批量生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)收取的價(jià)格也較高。7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建v生產(chǎn)系統(tǒng)、靈活性與成本 流水線和連續(xù)流系統(tǒng)批量生產(chǎn)或連續(xù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，流水線和連續(xù)流系統(tǒng)批量生產(chǎn)或連續(xù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，它們可以通過兩種途徑降低成本：規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效它們可以通過兩種途徑降低成本：規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)。應(yīng)。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale）是因?yàn)榇笈可a(chǎn)）是因?yàn)榇笈可a(chǎn)而獲得的成本優(yōu)勢(shì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來源之一是大批量生而獲得的成本優(yōu)勢(shì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來源之一是大批量生產(chǎn)對(duì)工廠固定成本的分?jǐn)偰芰?。產(chǎn)對(duì)工廠固定成本的分?jǐn)偰芰Α?規(guī)模經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)來源是進(jìn)行大批量生產(chǎn)的公司，實(shí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)來源是進(jìn)行大批量生產(chǎn)的公司，實(shí)現(xiàn)更大的勞動(dòng)分工和專業(yè)化的能力。專業(yè)化之所以對(duì)現(xiàn)更大的勞動(dòng)分工和專業(yè)化的能力。專業(yè)化之所以對(duì)生產(chǎn)率有積極影響，主要是因?yàn)樗寙T工熟練地從事生產(chǎn)率有積極影響，主要是因?yàn)樗寙T工熟練地從事某一特定的工作。某一特定的工作。7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建v 生產(chǎn)系統(tǒng)、靈活性與成本 學(xué)習(xí)效應(yīng)（learning effects）是指“干中學(xué)”帶來的成本節(jié)約。例如，工人通過重復(fù)學(xué)習(xí)如何最好地執(zhí)行某項(xiàng)工作任務(wù)。 人們首先在第二次世界大戰(zhàn)期間的飛機(jī)制造業(yè)觀察到了學(xué)習(xí)效應(yīng)的存在，當(dāng)時(shí)軍用飛機(jī)首次在波音公司的流水裝配線上進(jìn)行大批量生產(chǎn)。人們發(fā)現(xiàn)每當(dāng)某種機(jī)型的累計(jì)生產(chǎn)量增加一倍，其單位成本就下降到以前水平的80%（即，第4架飛機(jī)的安裝成本是第2架飛機(jī)的80%，以此類推）。 進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)了其中的原因：隨著時(shí)間的推移，員工逐漸找到了更聰明的工作方式，犯的錯(cuò)誤更少，浪費(fèi)的時(shí)間也更少，而所有這些都促進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建v新的生產(chǎn)技術(shù)：批量定制 越來越多的人將注意力放在了新生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)上，這些新技術(shù)的目標(biāo)是突破產(chǎn)品定制和更高成本之間的既有關(guān)系。 這些新技術(shù)的出現(xiàn)是基于對(duì)定制成本增加來源的觀察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其主要來源是小批量生產(chǎn)所需要的準(zhǔn)備成本。 由于為新車型重組裝配流水線的成本比較高，汽車公司傾向于少生產(chǎn)一些車型。但是如果重新安置工廠或設(shè)備的時(shí)間可以大幅度降低，情況又會(huì)發(fā)生一些什么變化？會(huì)不會(huì)讓定制產(chǎn)品的批量生產(chǎn)變得更加經(jīng)濟(jì)？觀察：大野耐一的生產(chǎn)柔性技術(shù)v 20世紀(jì)50年代中期，大野耐一(Ohno Taiichi)開始思考如何少量生產(chǎn)汽車零部件的問題。v 當(dāng)時(shí)，汽車公司發(fā)現(xiàn)一次沖壓出2030天的存貨較為經(jīng)濟(jì)，并存放在倉(cāng)庫(kù)里直到生產(chǎn)需要。大野耐一認(rèn)為這是一種浪費(fèi)：存貨消耗資金，包括倉(cāng)庫(kù)和存貨產(chǎn)品本身都占有著一部分資本。v 如果設(shè)備可以迅速地安裝，公司只需要一兩天的存貨就足夠；存貨成本將會(huì)下降；資本生產(chǎn)率和豐田公司的盈利能力將會(huì)得到提高。v 大野耐一還認(rèn)為，如果可以減少設(shè)備安裝時(shí)間，豐田公司也就可以生產(chǎn)出大量不必承擔(dān)高成本的多樣化汽車。觀察：大野耐一的生產(chǎn)柔性技術(shù)v 大野耐一和他的工程師們開始試驗(yàn)用各種技術(shù)加快沖壓設(shè)備模具的速度，包括使用滾筒將模具移進(jìn)移出，同時(shí)使用大量簡(jiǎn)單的機(jī)械化調(diào)整裝置對(duì)設(shè)備進(jìn)行微調(diào)。v 這些技術(shù)相對(duì)更容易掌握，所以大野耐一指導(dǎo)生產(chǎn)工人自己更換模具，提到了勞動(dòng)生產(chǎn)率。v 通過反饋試錯(cuò)，大野耐一在1962年成功地將更換沖壓設(shè)備模具的時(shí)間從一整天壓縮到了15分鐘，并在1971年進(jìn)一步壓縮到了3分鐘。v 這就意味著，豐田公司生產(chǎn)所需的存貨當(dāng)時(shí)夠用即可，因此成本急劇下降。觀察：大野耐一的生產(chǎn)柔性技術(shù)v 汽車行業(yè)普遍采用機(jī)器人，是迅速運(yùn)用最新數(shù)控柔性制造技術(shù)的行業(yè)之一。v 福特公司正在向自己遍布世界各地的汽車工廠引進(jìn)類似的設(shè)備，并希望在2010年之前75%的生產(chǎn)任務(wù)是由柔性生產(chǎn)流水線承擔(dān)。如果成功，福特在柔性工廠上的投資每年可以減少將近20億美元的成本開支。v 成本的節(jié)約主要有兩個(gè)來源：與生產(chǎn)不同車型生產(chǎn)線之間轉(zhuǎn)換的相關(guān)停機(jī)時(shí)間的減少；產(chǎn)品小批量生產(chǎn)時(shí)的存貨持有成本的降低。福特花費(fèi)4億美元對(duì)位于芝加哥的一家有著80年歷史的裝配工廠進(jìn)行現(xiàn)代化改造。v 改造之前，該工廠只能生產(chǎn)某一個(gè)固定的車型，但現(xiàn)在它可以利用兩個(gè)不同的底盤生產(chǎn)8個(gè)型號(hào)的汽車。7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建v 生產(chǎn)系統(tǒng)、靈活性與成本 柔性生產(chǎn)技術(shù)正在逐步推動(dòng)批量定制（mass customization）的形成，針對(duì)特定客戶需求對(duì)終端產(chǎn)品進(jìn)行定制的能力，定制本身不引發(fā)成本劣勢(shì)。批量定制可以使一個(gè)企業(yè)更好地進(jìn)行產(chǎn)品差異化，從而可以制定更高的價(jià)格或創(chuàng)造更大的需求，還能夠因?yàn)榇尕洺钟谐杀镜臏p少而節(jié)約巨大的成本開支。 柔性生產(chǎn)技術(shù)定制趨向的一個(gè)產(chǎn)業(yè)是服裝業(yè)，該行業(yè)的生產(chǎn)商和零售商都正在嘗試這樣的做法。多年前，幾乎所有的服裝都是由裁縫按照個(gè)人訂單進(jìn)行制作（加工車間）。 20世紀(jì)盛行的技術(shù)是大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模營(yíng)銷和大規(guī)模銷售。該行業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化。就生產(chǎn)成本的降低而言，收獲是巨大的，但對(duì)顧客而言卻未必是有利的。為低價(jià)付出的代價(jià)是難以找到像以前定制那樣合身的衣服。人們的身長(zhǎng)和體態(tài)大不相同，但襯衫只有四個(gè)碼：小、中、大和特大！據(jù)估計(jì)，現(xiàn)行的服裝尺碼只能足夠大約1/3的人口，其他人穿的都不是最合身的衣服。觀察：蘭茲思德的服裝定制v為了從蘭茲思德購(gòu)買定制服裝，顧客必須先通過蘭茲思德的網(wǎng)站回答已成體系的15個(gè)問題（對(duì)褲子而言）或25個(gè)問題（對(duì)襯衫而言），提供從腰到內(nèi)縫的所有信息。這個(gè)過程第一次需要大約20分鐘，但一旦信息被蘭茲思德保存，重復(fù)購(gòu)買時(shí)速度就非?？?。v該客戶的信息隨即會(huì)接受特定程序的分析，并生成相應(yīng)的定制模式。分析由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，計(jì)算機(jī)隨后也會(huì)將訂單傳送給在美國(guó)的五大合約工廠中的任一家以及在其他國(guó)家的工廠，這些工廠對(duì)服裝進(jìn)行剪裁和縫制。并將成品直接發(fā)送給顧客。觀察：蘭茲思德的服裝定制v 蘭茲思德的大多數(shù)服裝都可以進(jìn)行定制。只要條件允許，大約40%的網(wǎng)上購(gòu)物者都會(huì)在定制和標(biāo)準(zhǔn)尺寸之間選擇前者。即使定制服裝的價(jià)格至少高出20美元以上，而且還需要等待數(shù)星期。v 在蘭茲思德價(jià)值5億美元的在線服務(wù)中定制服裝所占的比重正在迅速攀升。v 據(jù)蘭茲思德自己統(tǒng)計(jì)，定制服裝和常規(guī)服裝的利潤(rùn)大致相同，但供需匹配令存貨減少，節(jié)約了成本開支。v 定制顧客的忠誠(chéng)度似乎更高，再次訂購(gòu)的比例達(dá)到34%，高于購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)尺寸服裝的消費(fèi)者。7.2 生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建v 工作流程的優(yōu)化：流程再造與流程創(chuàng)新工作流程的優(yōu)化：流程再造與流程創(chuàng)新 提高生產(chǎn)率的一個(gè)關(guān)鍵是確保生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的工作流程配置最優(yōu)。提高生產(chǎn)率的一個(gè)關(guān)鍵是確保生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的工作流程配置最優(yōu)。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，常常采用流程評(píng)估和再造等方法。其目標(biāo)是分為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，常常采用流程評(píng)估和再造等方法。其目標(biāo)是分析組織內(nèi)部的工作流程，查找有可能導(dǎo)致低生產(chǎn)效率的原因，并析組織內(nèi)部的工作流程，查找有可能導(dǎo)致低生產(chǎn)效率的原因，并盡可能地改進(jìn)流程，讓工作更有效率，成本也因此更低。盡可能地改進(jìn)流程，讓工作更有效率，成本也因此更低。 大多數(shù)在造項(xiàng)目都遵循以下幾項(xiàng)基本原則大多數(shù)在造項(xiàng)目都遵循以下幾項(xiàng)基本原則： 讓毗鄰流程在地理位置上彼此靠近，這樣可以加快流程速度。讓毗鄰流程在地理位置上彼此靠近，這樣可以加快流程速度。 工作流程的每個(gè)步驟都實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這會(huì)更利于人員之間的更換和替工作流程的每個(gè)步驟都實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這會(huì)更利于人員之間的更換和替補(bǔ)。補(bǔ)。 消除返工現(xiàn)象（消除返工現(xiàn)象（loop backs），即返回到上一階段重新處理的現(xiàn)象。），即返回到上一階段重新處理的現(xiàn)象。 平衡流程中不同階段的工作負(fù)載，確保不存在瓶頸或某一階段工作不平衡流程中不同階段的工作負(fù)載，確保不存在瓶頸或某一階段工作不足的情況。足的情況。 將非常規(guī)的復(fù)雜工作單列出來，并交給專家處理，從而使常規(guī)的工作將非常規(guī)的復(fù)雜工作單列出來，并交給專家處理，從而使常規(guī)的工作流程不至于因此受到阻礙。流程不至于因此受到阻礙。案例：Zara的供應(yīng)鏈管理v簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介 品牌名稱：品牌名稱：ZARA(中文名稱中文名稱-颯拉颯拉) 所屬國(guó)家：西班牙所屬國(guó)家：西班牙 創(chuàng)始時(shí)間：創(chuàng)始時(shí)間：1975年年 創(chuàng)始人：阿曼西奧創(chuàng)始人：阿曼西奧奧爾特加奧爾特加高納高納 (Amancio Ortega Gaona) 所屬機(jī)構(gòu)：所屬機(jī)構(gòu)：Inditex集團(tuán)集團(tuán) 首席設(shè)計(jì)師：約翰首席設(shè)計(jì)師：約翰加利亞諾加利亞諾 (John Galliano) 產(chǎn)品類別：女性，男裝，童裝，鞋靴產(chǎn)品類別：女性，男裝，童裝，鞋靴 案例：Zara的供應(yīng)鏈管理v交貨周期交貨周期 前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。時(shí)間。 中國(guó)服裝業(yè)一般為中國(guó)服裝業(yè)一般為69個(gè)月個(gè)月 國(guó)際名牌一般可到國(guó)際名牌一般可到120天天 ZARA最厲害時(shí)最短只有最厲害時(shí)最短只有7天，一般為天，一般為12 天天案例：Zara的供應(yīng)鏈管理v策略策略 ZARA一年中大約推出一年中大約推出12000種時(shí)裝，而每一種時(shí)裝，而每一款時(shí)裝的量一般不大款時(shí)裝的量一般不大。 即使是暢銷款式，即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨了也不補(bǔ)貨。 ZARA通過這種通過這種“制造短缺制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一的方式，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者大批忠實(shí)的追隨者。 “多款式、小批量多款式、小批量”， ZARA實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模的實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模的突破。突破。案例：Zara的供應(yīng)鏈管理vZARA成功的原因大致是：成功的原因大致是： 顧客導(dǎo)向；顧客導(dǎo)向； 垂直一體化；垂直一體化； 高效的組織管理；高效的組織管理； 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性； 不做廣告不做廣告 不打折不打折案例：Zara的供應(yīng)鏈管理v服裝設(shè)計(jì)服裝設(shè)計(jì) ZARA有近有近400名設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師是典型的名設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所布會(huì)之間或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所。 在歐洲，每年在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。 這樣的設(shè)計(jì)方式能保證這樣的設(shè)計(jì)方式能保證ZARA緊跟時(shí)尚潮流。緊跟時(shí)尚潮流。案例：Zara的供應(yīng)鏈管理v服裝生產(chǎn)服裝生產(chǎn) 生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。本地區(qū)生產(chǎn)。 ZARA自己設(shè)立了自己設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心，而把人個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊家小工廠甚至家庭作坊。 在西班牙方圓在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了英里的生產(chǎn)基地，集中了20家布料剪裁和印家布料剪裁和印染中心，染中心，500家代工的終端廠。家代工的終端廠。 ZARA把這把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。上的前導(dǎo)時(shí)間要求。 建設(shè)這樣一個(gè)生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。建設(shè)這樣一個(gè)生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。案例：Zara的供應(yīng)鏈管理v服裝銷售服裝銷售 ZARA的零售只設(shè)專賣店，不搞特許經(jīng)營(yíng)。專賣店每周的零售只設(shè)專賣店，不搞特許經(jīng)營(yíng)。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機(jī)率，也降低了庫(kù)存成本?？钍礁赂煸黾哟尕浀臋C(jī)率，也降低了庫(kù)存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧。快速更新店面了新鮮感，吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。被銷售出去。 成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國(guó)和日本市場(chǎng)，美國(guó)和日本市場(chǎng)，ZARA甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。速度。觀察：沃爾瑪?shù)拇尕浌芾韛 存貨從供應(yīng)商運(yùn)往沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，最初，存貨從供?yīng)商運(yùn)往沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，最初，這一流程分為六個(gè)步驟：這一流程分為六個(gè)步驟： 從入庫(kù)卡車上卸載貨物；從入庫(kù)卡車上卸載貨物； 用手持掃描儀掃描貨物的條形碼；用手持掃描儀掃描貨物的條形碼； 在配送中心儲(chǔ)存貨物；在配送中心儲(chǔ)存貨物； 檢索存貨；檢索存貨； 再次掃描；再次掃描； 往出庫(kù)卡車上重新裝在貨物。往出庫(kù)卡車上重新裝在貨物。v 20世紀(jì)世紀(jì)90年代初，沃爾瑪意識(shí)到如果它可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)來來往往的貨車，年代初，沃爾瑪意識(shí)到如果它可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)來來往往的貨車，讓從供應(yīng)商那邊駛?cè)氲目ㄜ噭偟诌_(dá)不久，駛往店面的卡車就準(zhǔn)備出發(fā)，讓從供應(yīng)商那邊駛?cè)氲目ㄜ噭偟诌_(dá)不久，駛往店面的卡車就準(zhǔn)備出發(fā)，那么它僅僅通過將貨物從入庫(kù)卡車上直接轉(zhuǎn)換到?？吭诟浇屡_(tái)的出庫(kù)那么它僅僅通過將貨物從入庫(kù)卡車上直接轉(zhuǎn)換到?？吭诟浇屡_(tái)的出庫(kù)卡車上，就能夠從整個(gè)流程中省去一個(gè)步驟（見圖卡車上，就能夠從整個(gè)流程中省去一個(gè)步驟（見圖7-2）。）。v 2005年，沃爾瑪開始消除流程中另外兩個(gè)步驟年，沃爾瑪開始消除流程中另外兩個(gè)步驟那些與存貨掃描相關(guān)那些與存貨掃描相關(guān)的步驟。沃爾瑪要求供應(yīng)商在所有貨物的貨板上貼上射頻識(shí)別（的步驟。沃爾瑪要求供應(yīng)商在所有貨物的貨板上貼上射頻識(shí)別（RFID）標(biāo)簽。標(biāo)簽發(fā)出的無線信號(hào)由一個(gè)與沃爾瑪信息系統(tǒng)相連接的接收器進(jìn)標(biāo)簽。標(biāo)簽發(fā)出的無線信號(hào)由一個(gè)與沃爾瑪信息系統(tǒng)相連接的接收器進(jìn)行接收。行接收。觀察：沃爾瑪?shù)拇尕浌芾?.3 資產(chǎn)利用率v幾乎所有的組織都有相當(dāng)可觀的實(shí)物資產(chǎn)。幾乎所有的組織都有相當(dāng)可觀的實(shí)物資產(chǎn)。 零售商的實(shí)物資產(chǎn)包括店鋪、分銷倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)送卡車；零售商的實(shí)物資產(chǎn)包括店鋪、分銷倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)送卡車； 醫(yī)院的實(shí)物資產(chǎn)包括醫(yī)院本身的建筑物；汽車制造商醫(yī)院的實(shí)物資產(chǎn)包括醫(yī)院本身的建筑物；汽車制造商的實(shí)物資產(chǎn)包括裝配工廠及工廠里的設(shè)備；的實(shí)物資產(chǎn)包括裝配工廠及工廠里的設(shè)備； 銀行的資產(chǎn)包括分配給各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的場(chǎng)地；銀行的資產(chǎn)包括分配給各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的場(chǎng)地； 餐廳的資產(chǎn)包括用于擺放客戶座位和廚房設(shè)備的場(chǎng)地；餐廳的資產(chǎn)包括用于擺放客戶座位和廚房設(shè)備的場(chǎng)地； 航空公司的資產(chǎn)包括旗下的飛機(jī)。航空公司的資產(chǎn)包括旗下的飛機(jī)。v資產(chǎn)不是免費(fèi)獲得的資產(chǎn)不是免費(fèi)獲得的企業(yè)擁有或租賃它們需企業(yè)擁有或租賃它們需要資金。要資金。7.3 資產(chǎn)利用率v 餐廳老板餐廳老板如何優(yōu)化資產(chǎn)？如何優(yōu)化資產(chǎn)？v 航空業(yè)是航空業(yè)是如何如何對(duì)資產(chǎn)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行有效地進(jìn)行有效地利用利用？v 在資產(chǎn)投資時(shí)考慮的主要因素是什么？在資產(chǎn)投資時(shí)考慮的主要因素是什么？v 資產(chǎn)利用率通常受到三個(gè)關(guān)系緊密的變量的影響：為更密資產(chǎn)利用率通常受到三個(gè)關(guān)系緊密的變量的影響：為更密集地利用資產(chǎn)而進(jìn)行的能力優(yōu)化、調(diào)度以及快速周轉(zhuǎn)（見集地利用資產(chǎn)而進(jìn)行的能力優(yōu)化、調(diào)度以及快速周轉(zhuǎn)（見圖圖7-3）。）。v 這三個(gè)變量不是相互獨(dú)立這三個(gè)變量不是相互獨(dú)立的：的：高效的調(diào)度可以減少企業(yè)所高效的調(diào)度可以減少企業(yè)所必需的資產(chǎn)數(shù)量，可以加快周轉(zhuǎn)速度。必需的資產(chǎn)數(shù)量，可以加快周轉(zhuǎn)速度。v 為了確保能力得到充分利用而進(jìn)行價(jià)格調(diào)整往往也是一種為了確保能力得到充分利用而進(jìn)行價(jià)格調(diào)整往往也是一種選擇選擇。7.3 資產(chǎn)利用率7.4 質(zhì)量管理v 產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)重要方面是產(chǎn)品的可靠性。當(dāng)某件產(chǎn)品能夠持續(xù)完成產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)重要方面是產(chǎn)品的可靠性。當(dāng)某件產(chǎn)品能夠持續(xù)完成按照計(jì)劃它應(yīng)該完成的任務(wù)，而且完成得較為順利，即使發(fā)生一點(diǎn)故按照計(jì)劃它應(yīng)該完成的任務(wù)，而且完成得較為順利，即使發(fā)生一點(diǎn)故障也是非常少有的事，就說這件產(chǎn)品是可靠的。障也是非常少有的事，就說這件產(chǎn)品是可靠的。v 質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)商品或服務(wù)的過程中消除缺陷，從而生產(chǎn)出質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)商品或服務(wù)的過程中消除缺陷，從而生產(chǎn)出可靠性更強(qiáng)的終端產(chǎn)品。可靠性更強(qiáng)的終端產(chǎn)品。v 產(chǎn)品的可靠性可以是成本節(jié)約的巨大來源產(chǎn)品的可靠性可以是成本節(jié)約的巨大來源：如果缺陷減少，耗費(fèi)在廢棄或返工產(chǎn)品上的時(shí)間和材料也相應(yīng)減少。如果缺陷減少，耗費(fèi)在廢棄或返工產(chǎn)品上的時(shí)間和材料也相應(yīng)減少。如果產(chǎn)品的性能和廣告宣傳得一樣好，公司將節(jié)省一筆保修費(fèi)用。如果產(chǎn)品的性能和廣告宣傳得一樣好，公司將節(jié)省一筆保修費(fèi)用。如果公司的產(chǎn)品在顧客眼里比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的可靠性更強(qiáng)，這可以成為差異性的如果公司的產(chǎn)品在顧客眼里比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的可靠性更強(qiáng)，這可以成為差異性的一個(gè)來源，帶來更高的價(jià)格，更大的需求，或者兩者兼有。一個(gè)來源，帶來更高的價(jià)格，更大的需求，或者兩者兼有。當(dāng)需求因?yàn)樽吭降馁|(zhì)量聲譽(yù)而不斷增加，公司就能夠?qū)崿F(xiàn)更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，當(dāng)需求因?yàn)樽吭降馁|(zhì)量聲譽(yù)而不斷增加，公司就能夠?qū)崿F(xiàn)更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，讓成本降低。讓成本降低。v 全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（TQM）；六西格瑪法；六西格瑪法；v 日本的戴明質(zhì)量獎(jiǎng)；美國(guó)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)；中國(guó)的卓越質(zhì)量獎(jiǎng)。日本的戴明質(zhì)量獎(jiǎng)；美國(guó)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)；中國(guó)的卓越質(zhì)量獎(jiǎng)。7.4 質(zhì)量管理7.5 管理存貨v存貨包括投入到生產(chǎn)過程中的原材料和組織為預(yù)存貨包括投入到生產(chǎn)過程中的原材料和組織為預(yù)期銷售所準(zhǔn)備的成品。期銷售所準(zhǔn)備的成品。v盡管許多組織都必須持有存貨，但對(duì)于制造業(yè)和盡管許多組織都必須持有存貨，但對(duì)于制造業(yè)和零售業(yè)的組織而言，存貨是最主要的成本來源。零售業(yè)的組織而言，存貨是最主要的成本來源。v在制造型企業(yè)，存貨有三種基本形式：生產(chǎn)材料、在制造型企業(yè)，存貨有三種基本形式：生產(chǎn)材料、半成品和成品。半成品和成品。v最明顯的存貨成本是存貨持有成本（最明顯的存貨成本是存貨持有成本（inventory holding costs），既包括存貨占有的資金成本，），既包括存貨占有的資金成本，又包括倉(cāng)庫(kù)空間所花費(fèi)的成本。此外，持有過多又包括倉(cāng)庫(kù)空間所花費(fèi)的成本。此外，持有過多存貨會(huì)產(chǎn)生額外的成本。存貨會(huì)產(chǎn)生額外的成本。7.5 管理存貨v鑒于存貨成本在企業(yè)整體成本結(jié)構(gòu)中的重要性，鑒于存貨成本在企業(yè)整體成本結(jié)構(gòu)中的重要性，管理者往往在制定和實(shí)施減少組織必須持有的存管理者往往在制定和實(shí)施減少組織必須持有的存貨數(shù)量的戰(zhàn)略上投入大量精力。貨數(shù)量的戰(zhàn)略上投入大量精力。v被廣泛接受的一個(gè)目標(biāo)是對(duì)存貨進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)制被廣泛接受的一個(gè)目標(biāo)是對(duì)存貨進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)制（just in time）管理，以便進(jìn)入某道生產(chǎn)流程，）管理，以便進(jìn)入某道生產(chǎn)流程，或放上貨架出售?；蚍派县浖艹鍪?。v管理著這方面的工作做得好壞可以通過存貨周轉(zhuǎn)管理著這方面的工作做得好壞可以通過存貨周轉(zhuǎn)率（率（inventory turniover）進(jìn)行評(píng)估，通常用存）進(jìn)行評(píng)估，通常用存貨從入賬到銷賬周轉(zhuǎn)一次的天數(shù)來表示，不同的貨從入賬到銷賬周轉(zhuǎn)一次的天數(shù)來表示，不同的企業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)率也不同。企業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)率也不同。7.5 管理存貨v準(zhǔn)時(shí)制（準(zhǔn)時(shí)制（JIT）庫(kù)存系統(tǒng)）庫(kù)存系統(tǒng) 通過開創(chuàng)性的減少準(zhǔn)備時(shí)間，大野耐一不僅發(fā)明了一通過開創(chuàng)性的減少準(zhǔn)備時(shí)間，大野耐一不僅發(fā)明了一種柔性生產(chǎn)技術(shù)，而且還創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存的概念。種柔性生產(chǎn)技術(shù)，而且還創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存的概念。 為了協(xié)調(diào)豐田內(nèi)部的物流，大野耐一進(jìn)行了另一項(xiàng)被為了協(xié)調(diào)豐田內(nèi)部的物流，大野耐一進(jìn)行了另一項(xiàng)被稱為看板系統(tǒng)稱為看板系統(tǒng)(kanban system)的流程創(chuàng)新。在看版系的流程創(chuàng)新。在看版系統(tǒng)下，零部件被裝在箱子里送到裝配線。當(dāng)每個(gè)箱子統(tǒng)下，零部件被裝在箱子里送到裝配線。當(dāng)每個(gè)箱子騰空的時(shí)候，它會(huì)被送到上一個(gè)生產(chǎn)步驟，而這就成騰空的時(shí)候，它會(huì)被送到上一個(gè)生產(chǎn)步驟，而這就成為了生產(chǎn)更多零部件的信號(hào)。為了生產(chǎn)更多零部件的信號(hào)。 在豐田公司，準(zhǔn)時(shí)制系統(tǒng)最初只是在內(nèi)部實(shí)施，但隨在豐田公司，準(zhǔn)時(shí)制系統(tǒng)最初只是在內(nèi)部實(shí)施，但隨著時(shí)間的推移它也拓展至大多數(shù)的供應(yīng)商，幫助供應(yīng)著時(shí)間的推移它也拓展至大多數(shù)的供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商采用柔性生產(chǎn)技術(shù)和看板系統(tǒng)。許多供應(yīng)商的工廠商采用柔性生產(chǎn)技術(shù)和看板系統(tǒng)。許多供應(yīng)商的工廠與豐田的裝配線相互毗鄰，盡可能地減少在途存貨的與豐田的裝配線相互毗鄰，盡可能地減少在途存貨的數(shù)量。數(shù)量。7.5 管理存貨v訂單生產(chǎn)和存貨訂單生產(chǎn)和存貨 降低存貨成本的最后一種方法是將庫(kù)存生產(chǎn)模降低存貨成本的最后一種方法是將庫(kù)存生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵紊a(chǎn)模式。式轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵紊a(chǎn)模式。 在庫(kù)存生產(chǎn)在庫(kù)存生產(chǎn)(build-to-stock)模式中，企業(yè)生產(chǎn)模式中，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品作為存貨儲(chǔ)存在分銷渠道，并假設(shè)出來的產(chǎn)品作為存貨儲(chǔ)存在分銷渠道，并假設(shè)顧客將會(huì)把這些產(chǎn)品買走顧客將會(huì)把這些產(chǎn)品買走。 在訂單生產(chǎn)（在訂單生產(chǎn)（build-to-order）模式中，公司）模式中，公司首先取得訂單，然后再生產(chǎn)產(chǎn)品。首先取得訂單，然后再生產(chǎn)產(chǎn)品。課后作業(yè)v什么是超市行業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力？（你下什么是超市行業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力？（你下一次去超市的時(shí)候好好想想這個(gè)問題。）為了達(dá)一次去超市的時(shí)候好好想想這個(gè)問題。）為了達(dá)到行業(yè)的效率邊界，超市的管理者應(yīng)該采取什么到行業(yè)的效率邊界，超市的管理者應(yīng)該采取什么樣的運(yùn)營(yíng)策略？樣的運(yùn)營(yíng)策略？v在鋼鐵、航空以及計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的在鋼鐵、航空以及計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的利用情況對(duì)降低成本的重要程度各是多少？利用情況對(duì)降低成本的重要程度各是多少？v如果能夠成功實(shí)施，訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略可能會(huì)如何改如果能夠成功實(shí)施，訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略可能會(huì)如何改變汽車行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況？要讓該戰(zhàn)略行之有效，變汽車行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況？要讓該戰(zhàn)略行之有效，對(duì)運(yùn)營(yíng)層會(huì)有哪些要求？對(duì)運(yùn)營(yíng)層會(huì)有哪些要求？課后作業(yè)v 對(duì)于你已經(jīng)選擇跟蹤的這家組織：對(duì)于你已經(jīng)選擇跟蹤的這家組織： 1.這家公司運(yùn)營(yíng)層的工作是否有效？你的證據(jù)是什么？（提示：這家公司運(yùn)營(yíng)層的工作是否有效？你的證據(jù)是什么？（提示：可以將公司與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較。）可以將公司與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較。） 2.是否有什么途徑可以讓這家公司提高自己的運(yùn)營(yíng)效率？如果是否有什么途徑可以讓這家公司提高自己的運(yùn)營(yíng)效率？如果有，公司應(yīng)該采取哪些運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略？這些運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略怎樣提高公司有，公司應(yīng)該采取哪些運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略？這些運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略怎樣提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力？的競(jìng)爭(zhēng)能力？ 3.如果這家公司是制造型企業(yè)，公司是否能夠采用訂單生產(chǎn)戰(zhàn)如果這家公司是制造型企業(yè)，公司是否能夠采用訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略？這樣做的好處是什么？為了實(shí)施這樣一個(gè)戰(zhàn)略，公司必須略？這樣做的好處是什么？為了實(shí)施這樣一個(gè)戰(zhàn)略，公司必須做些什么？（如果公司已經(jīng)采用了訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略，概述這樣做做些什么？（如果公司已經(jīng)采用了訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略，概述這樣做的好處以及公司是如何實(shí)施這樣一個(gè)戰(zhàn)略的。）的好處以及公司是如何實(shí)施這樣一個(gè)戰(zhàn)略的。） 4.如果這家公司是服務(wù)型企業(yè)，對(duì)個(gè)別消費(fèi)者或消費(fèi)群體它提如果這家公司是服務(wù)型企業(yè)，對(duì)個(gè)別消費(fèi)者或消費(fèi)群體它提供的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制化產(chǎn)品？提高產(chǎn)品定制化程度是否供的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制化產(chǎn)品？提高產(chǎn)品定制化程度是否有好處？為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司必須采取什么樣的運(yùn)營(yíng)流程？有好處？為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司必須采取什么樣的運(yùn)營(yíng)流程？經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院本章完本章完教你寫字v v下面是贈(zèng)送的下面是贈(zèng)送的PPT模板不需要朋友可以下模板不需要朋友可以下載后編輯刪除！謝謝！載后編輯刪除！謝謝！ 感恩 父母天冷時(shí)，是他們給你送來溫暖有時(shí)，他們會(huì)對(duì)我們發(fā)火感恩父母感謝你們把我?guī)У搅诉@個(gè)世界感謝你們給了我自由的空氣感謝你們 諄諄的教導(dǎo) 殷殷的囑托 我長(zhǎng)大了 而你們卻老了 誰言寸草心 報(bào)得三春暉 我會(huì)向你們獻(xiàn)上一片誠(chéng)摯的孝心 祝你們永遠(yuǎn)健康 對(duì)部門及崗位職責(zé)的理解 系統(tǒng)集成（SI，System Integration）：就是通過結(jié)構(gòu)化的綜合布線系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將各個(gè)分離的設(shè)備(如個(gè)人電腦)、功能和信息等集成到相互關(guān)聯(lián)的、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)之中，使資源達(dá)到充分共享，實(shí)現(xiàn)集中、高效、便利的管理。系統(tǒng)集成項(xiàng)目項(xiàng)目實(shí)施實(shí)施售后售后運(yùn)維運(yùn)維負(fù)責(zé)集成項(xiàng)目軟、硬件產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的安裝、調(diào)試及使用培訓(xùn)、售前技術(shù)支持。負(fù)責(zé)項(xiàng)目及相關(guān)技術(shù)問題的跟蹤和解決，售后設(shè)備維護(hù)工作。崗位職責(zé)三、工作總結(jié) 項(xiàng)目運(yùn)維 項(xiàng)目實(shí)施 銀青高速l 無線網(wǎng)橋l 視頻監(jiān)控 東毛隧道l 語音電話l 人員定位基站l 隧道監(jiān)控l 停車場(chǎng)項(xiàng)目全面實(shí)施（IP設(shè)置）銀青路基五標(biāo)貴州獨(dú)平高速項(xiàng)目全面實(shí)施（監(jiān)控室機(jī)柜布線）四、心得體會(huì) 在這段時(shí)間的學(xué)習(xí)過程中，我對(duì)在這段時(shí)間的學(xué)習(xí)過程中，我對(duì)部門很多產(chǎn)品從零學(xué)起，剛到公司的部門很多產(chǎn)品從零學(xué)起，剛到公司的時(shí)候感覺壓力很大，經(jīng)過這些時(shí)間的時(shí)候感覺壓力很大，經(jīng)過這些時(shí)間的認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)際操作，調(diào)整心態(tài)，現(xiàn)認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)際操作，調(diào)整心態(tài)，現(xiàn)已完全能融入公司的各項(xiàng)崗位職責(zé)和已完全能融入公司的各項(xiàng)崗位職責(zé)和管理制度中。這些時(shí)間，感覺不僅僅管理制度中。這些時(shí)間，感覺不僅僅是工作技能的提深，更寶貴的是對(duì)我是工作技能的提深，更寶貴的是對(duì)我人生觀念和工作認(rèn)識(shí)有了很大的改變，人生觀念和工作認(rèn)識(shí)有了很大的改變，還讓我對(duì)工作流程和工作方法有了深還讓我對(duì)工作流程和工作方法有了深刻的體會(huì)。由于到達(dá)公司時(shí)間較短，刻的體會(huì)。由于到達(dá)公司時(shí)間較短，不可能一下子將公司所有產(chǎn)品親自操不可能一下子將公司所有產(chǎn)品親自操作一遍，但通過公司相關(guān)文檔的學(xué)習(xí)作一遍，但通過公司相關(guān)文檔的學(xué)習(xí)收獲頗多。希望以后有機(jī)會(huì)多多參加收獲頗多。希望以后有機(jī)會(huì)多多參加這些的項(xiàng)目。這些的項(xiàng)目?！熬艑又_(tái)，起于壘土；九層之臺(tái)，起于壘土；千里之行，始于足下千里之行，始于足下”只有通過工作只有通過工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，腳踏實(shí)地做事，才能中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，腳踏實(shí)地做事，才能成為一名優(yōu)秀的集成工程師。成為一名優(yōu)秀的集成工程師。五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃第二階段低姿態(tài)起步、踏實(shí)做事虛心請(qǐng)教，加強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)品學(xué)習(xí)成為一名優(yōu)秀的集成項(xiàng)目管理工程師 相關(guān)證件的考取項(xiàng)目管理流程的學(xué)習(xí)第一階段第三階段