新產(chǎn)品研發(fā)流程管理研發(fā)項(xiàng)目管理與研發(fā)績效管理

新產(chǎn)品研發(fā)流程管理，研發(fā)項(xiàng)目管理與研發(fā)績效管理當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品研發(fā)的地位越發(fā)日益提升，自主創(chuàng)新已成為每個(gè)企業(yè)賴以生存的根本，產(chǎn)品研發(fā)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。從具體數(shù)據(jù)來看， 80年代中期，新產(chǎn)品僅代表著企業(yè)33%的年銷售額和22%的利潤，90年代達(dá)到企業(yè)50%的年銷售額和40%的利潤。而當(dāng)今，則增長至60%以上的年銷售額和50%以上的利潤。因此，如何快速高效地開發(fā)新產(chǎn)品，不斷獲取新的利潤增長點(diǎn)，是保持企業(yè)良好的發(fā)展態(tài)勢和保持企業(yè)競爭力的重點(diǎn)。而當(dāng)前，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)。如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制，如何切實(shí)提高研發(fā)管理水平，如何持續(xù)優(yōu)化研發(fā)管理模式必將是目前中國自主研發(fā)企業(yè)最優(yōu)先考慮的核心問題。研發(fā)管理是一個(gè)完整的管理體系，從結(jié)構(gòu)上來講，它主要由四個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)架而成：管理流程與工作流程、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置、項(xiàng)目及管道管理(項(xiàng)目資源的優(yōu)化與篩選)、績效管理。如下圖1所示：在實(shí)際工作中，我們首先要明確，要建立進(jìn)行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)隊(duì)，彼此之間如何進(jìn)行分工與協(xié)作，管理的層次關(guān)系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織每項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目等等。明確分工，明確責(zé)權(quán)，是進(jìn)行工作的前提。其次，需要明確研發(fā)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度。通過規(guī)范化的管理，建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。然后，針對研發(fā)項(xiàng)目目前存在的普遍問題，強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準(zhǔn)則對項(xiàng)目進(jìn)行重新評估和甄選。進(jìn)行有效的管道管理和實(shí)時(shí)的監(jiān)控，避免資源的浪費(fèi)，及時(shí)將不良項(xiàng)目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運(yùn)作的重要保障，是激勵(lì)企業(yè)員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對一個(gè)先進(jìn)的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要。所有的研發(fā)管理必須是在研發(fā)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，所有的工作必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)管理戰(zhàn)略。在保證研發(fā)項(xiàng)目順利進(jìn)行的同時(shí)，項(xiàng)目管理、人員管理、資金管理、知識管理也是不可缺少的組成部分。信息技術(shù)更是進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平的有效工具。一、研發(fā)管理戰(zhàn)略挑戰(zhàn)目前中國是人口最多，經(jīng)濟(jì)增長最快速的發(fā)展中國家。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測，中國大陸的GDP可能在20年內(nèi)趕上美國，中國品牌的產(chǎn)品將普遍出現(xiàn)在全球市場上。雖然外界對于中國未來的預(yù)測是令國人興奮的，不過現(xiàn)實(shí)上中國企業(yè)的生產(chǎn)力與國際競爭力正陷入持續(xù)成長的瓶頸。原因是，過去的經(jīng)濟(jì)成長依托于低成本勞動力、大量耗能污染、不重視知識產(chǎn)權(quán)的粗放經(jīng)營模式，出口又主要依賴外資與跨國企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，而數(shù)量龐大的中國本土企業(yè)，卻大都欠缺自主技術(shù)創(chuàng)新能力。因此，中國企業(yè)未來在國內(nèi)市場與國際市場都將遭遇競爭的困境。中國擁有龐大的內(nèi)需市場，這是天然的優(yōu)勢，但卻造成企業(yè)慣于采取低成本的產(chǎn)品模仿研發(fā)戰(zhàn)略，將經(jīng)營重點(diǎn)放在市場營銷而省略研發(fā)創(chuàng)新的支出。不過，隨著市場更加對外開放，跨國企業(yè)也能有效率的進(jìn)入中國市場時(shí)，中國企業(yè)的低成本生產(chǎn)與獨(dú)占國內(nèi)市場渠道優(yōu)勢將逐漸喪失，而技術(shù)創(chuàng)新能力不足就會成為致命的弱點(diǎn)。顯然中國企業(yè)必須要重新檢視經(jīng)營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略，調(diào)整研發(fā)創(chuàng)新在經(jīng)營戰(zhàn)略中的地位，同時(shí)中國經(jīng)理人也需要認(rèn)識研發(fā)創(chuàng)新的功能角色，為企業(yè)研擬適當(dāng)?shù)募夹g(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，并發(fā)展有效管理研發(fā)活動的能力。回顧先進(jìn)國家研發(fā)管理模式演進(jìn)的進(jìn)程，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國企業(yè)，研發(fā)與日常營運(yùn)幾乎完全分隔，相當(dāng)于先進(jìn)國家的第一代研發(fā)管理階段。而過去十年推動市場經(jīng)濟(jì)，中國企業(yè)主要專注于發(fā)展國內(nèi)市場，產(chǎn)品技術(shù)大都自國外移轉(zhuǎn)，更多采取低成本的模仿改進(jìn)研發(fā)戰(zhàn)略，普遍不重視技術(shù)創(chuàng)新能力的養(yǎng)成。這種業(yè)務(wù)營銷主導(dǎo)，技術(shù)研發(fā)扮演支持與配合角色的階段，應(yīng)該等同先進(jìn)國家的第二代研發(fā)管理。不過未來中國企業(yè)發(fā)展面對的主要瓶頸，更多將來自于是技術(shù)能力不足。因此，中國企業(yè)迫切需要進(jìn)入第三代研發(fā)管理，以自主技術(shù)創(chuàng)新能力來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。中國是一個(gè)發(fā)展中國家，技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路徑并不完全相同于先進(jìn)國家。再加上發(fā)展中國家企業(yè)的技術(shù)資源能力本來就較為薄弱，又面臨已跨入第四代研發(fā)的跨國企業(yè)強(qiáng)大技術(shù)優(yōu)勢壓力，因此中國企業(yè)的第三代研發(fā)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)設(shè)法在全球市場競爭中尋求差異化的特色。同時(shí)，對每個(gè)單獨(dú)的企業(yè)而言，研發(fā)管理戰(zhàn)略是研發(fā)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和重要指導(dǎo)。在制定研發(fā)管理戰(zhàn)略時(shí)，除了要明確較長時(shí)間內(nèi)(通常是3-5年)的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還需要建立研發(fā)項(xiàng)目選擇與評價(jià)的體系和標(biāo)準(zhǔn)。因此，研發(fā)管理戰(zhàn)略對于中國自主研發(fā)的企業(yè)能否選擇適合自身能力和市場環(huán)境的研發(fā)項(xiàng)目有著非常重要的影響。二、研發(fā)流程管理體系流程管理體系是研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作和管理的手段。一個(gè)良好的流程管理體系能有效地提高項(xiàng)目運(yùn)作效率、降低項(xiàng)目成本、控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等等。例如，通過流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化剔除冗余環(huán)節(jié)和不必要的步驟，或者將項(xiàng)目的串行流程改為并行流程等措施將提高項(xiàng)目效率，加快項(xiàng)目進(jìn)度;而通過在流程中建立適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)流程節(jié)點(diǎn)可以充分地降低項(xiàng)目決策、管理和執(zhí)行等方面風(fēng)險(xiǎn)，提高研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。研發(fā)項(xiàng)目管理流程管理體系的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)涵蓋整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程的主要管理要素，以保證對項(xiàng)目管理的全面和系統(tǒng)。如下圖2所示：圖2 研發(fā)規(guī)劃流程此外，為保證流程管理體系的有效運(yùn)作，研發(fā)項(xiàng)目管理流程，管理體系應(yīng)當(dāng)是規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化，以達(dá)到可管理、可控制、可衡量、易溝通、易分工和易評價(jià)的流程管理體系。三、研發(fā)組織資源保證研發(fā)項(xiàng)目的組織和資源保證體系是項(xiàng)目運(yùn)作和管理重要支撐，直接影響到項(xiàng)目運(yùn)作的效率、成本和質(zhì)量。尤其是項(xiàng)目的組織模式，是影響項(xiàng)目運(yùn)作效率的重要因素。研發(fā)項(xiàng)目的組織模式一般采用矩陣式模式為多?，F(xiàn)在比較推廣的是以矩陣式為基礎(chǔ)而衍生出來的IPD組織模式，如下圖3所示：IPD的組織模式具有一定的優(yōu)點(diǎn)，如：能夠充分調(diào)動各個(gè)部門的技術(shù)力量和物質(zhì)協(xié)助、能夠提高各個(gè)部門的分工協(xié)作、能夠更加關(guān)注整個(gè)研發(fā)流程的效率和效果等等，但同時(shí)，這種模式也存在不可忽略的缺點(diǎn)，帶來管理上的一些問題，如：兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當(dāng)、責(zé)任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在應(yīng)用這種模式的時(shí)候，應(yīng)注意以下問題：兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃時(shí)要進(jìn)行協(xié)商，對計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動要進(jìn)行充分溝通;對項(xiàng)目組人員的考核應(yīng)該由兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮，分清考核項(xiàng)目和考核權(quán)重;費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目進(jìn)行歸集，按項(xiàng)目時(shí)間和任務(wù)劃分進(jìn)行成本的分?jǐn)?項(xiàng)目經(jīng)理對研發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)流程負(fù)責(zé);職能部門經(jīng)理應(yīng)在資源保障和技術(shù)支持上給予充分的配合，保證研發(fā)流程的通暢性和高效性，保證項(xiàng)目開發(fā)整個(gè)過程的質(zhì)量。四、研發(fā)項(xiàng)目管理與管道管理研發(fā)項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)過程。研發(fā)項(xiàng)目管理與管道管理的核心在于人研發(fā)項(xiàng)目管理者需要在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項(xiàng)目涉及的全部工作，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)的過程并進(jìn)行把控。接下來就是活動的時(shí)間安排了，然后對每個(gè)活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對比，對計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT的參與，PDT在產(chǎn)品開發(fā)整個(gè)流程中自始至終是存在的。研發(fā)項(xiàng)目管理流程一般有五個(gè)過程：啟動過程(Initiating)：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。計(jì)劃編制過程(Planning)：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)。實(shí)施過程(Executing)：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃?？刂七^程(Controlling)：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收尾過程(Closing)：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。如下圖4所示：同時(shí)，研發(fā)項(xiàng)目管理與管道管理的最大目標(biāo)在于滿足客戶的需求，即在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、進(jìn)度這三要素之間圍繞客戶需求為核心目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)配，從中找到最佳結(jié)合點(diǎn)。如下圖5所示：五、研發(fā)績效管理績效管理分項(xiàng)目績效和人員/部門績效。項(xiàng)目績效評價(jià)是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要工具，它能通過高績效項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)推廣和項(xiàng)目績效統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變化等為研發(fā)項(xiàng)目管理體系的優(yōu)化、調(diào)整提供重要依據(jù)。人員/部門績效則可加強(qiáng)對項(xiàng)目的服務(wù)與監(jiān)控，激發(fā)研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作滿意度和成就感，從而更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。研發(fā)項(xiàng)目績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以研發(fā)管理戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，充分考慮項(xiàng)目特性、項(xiàng)目的組織模式等多方面因素。一般而言，研發(fā)項(xiàng)目的績效評價(jià)指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人才培養(yǎng)、項(xiàng)目管理四大方面的指標(biāo)。人員/部門績效應(yīng)當(dāng)分清考核的主體，確認(rèn)考核的指標(biāo)和方法。分清縱橫兩個(gè)管理層面的考核內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)。一般來講，參與考核的主體既包括考核者，又包括被考核者，還包括考核的審批者?？蓪⑺麄兎譃樗拇箢?，即決策機(jī)構(gòu)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、支撐部門和相關(guān)崗位。針對考核指標(biāo)，擬采用硬指標(biāo)與軟指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，從而盡可能地使考核指標(biāo)能夠全面、準(zhǔn)確的反映工作業(yè)績。針對研發(fā)項(xiàng)目管理的實(shí)際情況，在項(xiàng)目實(shí)施階段中，設(shè)計(jì)階段對成本的影響最大。產(chǎn)品成本的絕大部分在設(shè)計(jì)階段就已基本確定。設(shè)計(jì)者的思想、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所反映的思維方式、擬選用的材料，決定了產(chǎn)品成本中占最大部分的物料成本，甚至生產(chǎn)方式。能否降低產(chǎn)品成本，始于設(shè)計(jì)階段，并在很大程度上取決于設(shè)計(jì)者是否具備成本意識及其認(rèn)識程度。費(fèi)用管理除通過各種規(guī)范性的方法、手段來增強(qiáng)對項(xiàng)目成本的控制力度外，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對設(shè)計(jì)階段的技術(shù)審核。這是中國企業(yè)通常被忽視的部分?？傊髽I(yè)在構(gòu)建研發(fā)管理體系時(shí)，首先要構(gòu)建并明確研發(fā)管理戰(zhàn)略，把控好航舵研發(fā)戰(zhàn)略的方向是其核心重點(diǎn)。在研發(fā)戰(zhàn)略方向清晰之下，同時(shí)還需要建立有效的研發(fā)流程管理體系、研發(fā)項(xiàng)目管理與管道管理體系、研發(fā)績效考核體系等。當(dāng)企業(yè)把這些研發(fā)工作都進(jìn)行規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化、科學(xué)化、系統(tǒng)化并實(shí)施之后，才能在未來市場生存競爭之中立于不敗之地。