母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究.ppt

1,母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究,本研究的目的和內(nèi)容,現(xiàn)代企業(yè)集團的業(yè)務范圍和管理幅度呈現(xiàn)出不斷擴大的趨勢，通常情況下是子公司數(shù)量過多，面臨的經(jīng)濟環(huán)境各不相同，生產(chǎn)和經(jīng)營的程序日趨復雜，并且適應現(xiàn)代企業(yè)制度的集團管理體制母子公司體制逐漸成為重要的組織形式。.“母子型”企業(yè)集團是比較規(guī)范的模式，這種模式已成為發(fā)達國家的主流模式。母子公司關系的出現(xiàn)引發(fā)了母公司對子公司的控制與管理問題。經(jīng)典管理理論中的管理控制系統(tǒng)著重于研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理與控制，而母子公司由于在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，這完全有別于單體企業(yè)內(nèi)部的組織管理體系。,本研究的目的和內(nèi)容,母公司是子公司的投資者、股東，只能通過董事會、監(jiān)事會、股東會等法人治理機構對子公司進行管理，由于現(xiàn)實存在的母子公司的信息不對稱問題以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”問題，母公司對子公司的控制與管理成了一個新的難題。站在母公司的角度，我們需要探討母公司如何對子公司進行有效管理和控制的問題。而母公司對子公司的業(yè)績進行評價是母公司對子公司進行管理與控制的重要環(huán)節(jié),所以探討適合于母子公司關系特點的母公司對子公司的業(yè)績進行評估的指標體系,具有相當重要的現(xiàn)實意義。,企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng),企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的運作過程：1、確立評價的目的與要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；2、建立評價的參照系統(tǒng)設置評價標準；3、獲取評價信息確定業(yè)績評價指標；4、形成價值判斷分析影響業(yè)績的因素，結論。,2,本文框架,業(yè)績評價理論綜述,評價主體,評價客體,評價指標的考慮因素,子公司,母公司,母公司對子公司的戰(zhàn)略定位以及子公司的角色特點,評價指標,2,目錄,核心過程,員工與組織關鍵能力,結果指標,過程指標,驅動指標,效率指標有效性指標過程控制指標競爭性指標,子公司分類的思路,GE根據(jù)各個子公司在企業(yè)中所處的地位將各個子公司區(qū)分為：,子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論,1984年，懷特和波因特根據(jù)海外子公司所承擔的業(yè)務的不同，把海外子公司劃分為“微型復制品型、產(chǎn)品專家型、合理化生產(chǎn)者型、戰(zhàn)略獨立型、銷售衛(wèi)星型”。,子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論,1986年，巴特利特和戈夏爾根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當?shù)厥袌龅膽?zhàn)略重要性把海外子公司劃分為“戰(zhàn)略領導者、貢獻者、執(zhí)行者、黑洞”。,子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論,1990年，賈里奧和馬丁內(nèi)茲根據(jù)海外子公司與母公司的一體化程度以及當?shù)鼗潭劝押Ｍ庾庸緞澐譃榻邮苄?、積極型、自主型。,西方國家企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進,西方國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的演進可以分為三個時期成本業(yè)績評價時期財務業(yè)績評價時期經(jīng)營業(yè)績評價的創(chuàng)新時期,成本業(yè)績評價時期(19世紀初一20世紀初),在19世紀以前，由于當時企業(yè)的規(guī)模很小，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行評價的意義自然也就不大，可有可無，即便是有，也只局限于觀察上，因而，嚴格地說，在19世紀以前，真正意義上的企業(yè)業(yè)績評價并不存在，更不用說業(yè)績評價指標或業(yè)績評價指標體系。對企業(yè)業(yè)績評價指標體系的研究可以追溯到19世紀初出現(xiàn)的紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)等企業(yè)管理需要的成本業(yè)績評價時期。對于紡織企業(yè)，需要在各自獨立的梳理、紡織、編織、漂白過程中按照每碼成本或每磅成本建立內(nèi)部經(jīng)營效率評價指標。鐵路業(yè)管理者發(fā)明了管理鐵路的業(yè)績評價指標，如每噸公里成本、每位顧客公里成本、經(jīng)營比率(經(jīng)營成本與收入的比率)，有效地幫助了管理者評估其經(jīng)營業(yè)績,從成本業(yè)績評價時期各階段的特點來看，可分：早期簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段,簡單成本業(yè)績評價階段的指標體系,早期的成本思想是一種很簡單的將本求利思想，成本計算也是一種簡單的以盈利為目的的計算。這一階段的經(jīng)營業(yè)績評價的重點就是降低生產(chǎn)成本，由此形成了諸如：每碼成本每磅成本每公里成本這種業(yè)績評價帶有統(tǒng)計的性質。,較復雜成本業(yè)績評價階段的指標體系,隨著資本主義商品貨幣經(jīng)濟的產(chǎn)生，資本主義手工工場的出現(xiàn)，原有的在一般商品貨幣經(jīng)濟條件下僅僅以計算盈利為目的的簡單的將本求利思想已逐漸被如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤的思想所取代。這一業(yè)績評價經(jīng)歷了三個階段：“實際主要成本”(ActualPrimaryCost)也稱之為“直接成本計算的業(yè)績評價”“實際全部成本”“正常成本核算”(Normalcostaccounting)也稱之為“間接成本核算”。,標準成本業(yè)績評價階段的指標體系,因為已有的成本核算是事后的分析計算，反應遲鈍，不便于成本控制；沒有成本目標，不便于進行預防性管理，根據(jù)這樣的成本評價指標對經(jīng)營業(yè)績進行考核，不利于預測和控制。于是建立一套以成本控制為中心的企業(yè)成本會計。F泰羅所倡導的“一切工作標準化”制度，為后來標準成本制度的建立奠定了理論基礎。標準成本制度的建立，標志著人們觀念的轉變，由被動的事后系統(tǒng)反映分析轉變?yōu)榉e極、主動的事前預算和事中控制，達到了對成本進行管理的目的。成本控制的狀況即標準成本的執(zhí)行情況和差異分析結果成為該時期評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要指標。,財務業(yè)績評價時期(約20世紀初一20世紀90年代),20世紀初，從事多種經(jīng)營的綜合性企業(yè)發(fā)展起來了，為企業(yè)業(yè)績評價指標體系進一步發(fā)展提供子機會。杜邦公司設計了多個重要的經(jīng)營和預算指標。這其中持續(xù)時間最長的，也最為重要的指標就是投資報酬率(ROI)，為企業(yè)整體及其各部門的經(jīng)營業(yè)績提供了評價的依據(jù)。財務業(yè)績評價時期經(jīng)歷了以下階段：以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段等。,以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段,20世紀20年代，運用得比較廣泛的財務業(yè)績評價指標是銷售利潤率。母公司一般只注重子公司的現(xiàn)金流量而極少關心其業(yè)績評價問題，許多控股公司出于成本效益及管理的方便考慮，通常借助于“投資中心”或“利潤中心”實施對子公司的管理與控制。到了60年代，運用得最為廣泛的業(yè)績評價指標主要是預算、稅前利潤和剩余收益等，并把它們作為對企業(yè)管理者補償?shù)囊罁?jù)。這一時期的業(yè)績評價始終與產(chǎn)量相聯(lián)系。,以投資報酬率指標為中心的財務業(yè)績評價階段,20世紀70年代，麥爾尼斯(Melnnes)對30家美國跨國公司1971年的業(yè)績進行評價分析后，發(fā)表了跨國公司財務控制系統(tǒng)實證調(diào)查一文，強調(diào)最常用的業(yè)績評價指標為投資報酬率包括凈資產(chǎn)回報率(RONA)，其次為預算比較和歷史比較。泊森(Persen)與萊西格(Lezzig)對400家跨國公司1979年經(jīng)營狀況所作的問卷調(diào)查分析中顯示：采用業(yè)績評價的財務指標還有銷售利潤率、每股收益(EPS)、現(xiàn)金流量和內(nèi)含報酬率(1RR)等。其中經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量已成為該時期業(yè)績評價的重要要素。對管理者的補償是根據(jù)EPS、EPS的增長以及與競爭對手相比的回報指標情況而定。,以財務指標為主的業(yè)績評價階段,20世紀80年代后，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價形成了以財務指標為主，非財務指標為補充的業(yè)績評價指標體系。美國的許多公司，包括跨國公司已意識到過份強調(diào)短期財務業(yè)績是美國公司在與歐洲和日本企業(yè)、公司競爭時處于不利地位的重要原因，于是他們把著眼點更多地轉向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的形成和保持上。對管理者的補償準備以是否實現(xiàn)了股東財富最大化為根據(jù)，而不是短期的財務業(yè)績狀況。GeneralElectric、Xerox、Motorola和IBM公司都非常重視過程能力、產(chǎn)品生產(chǎn)周期時間、客戶的滿意程度、保修成本等評價指標.缺點：他們的注意力基本上還是集中在如何解決生產(chǎn)問題而不是客戶的要求以及客戶的忠誠度上；更為重要的是對管理者的補償主要還是依據(jù)財務業(yè)績而不是工作質量業(yè)績。這一時期，是一個以各種財務指標為主，非財務指標為補充的業(yè)績評價時期。,美國跨國公司的業(yè)績評價指標,資料來源:Helon,Gernon,Morsicato:跨國公司的貨幣折算與業(yè)績評價,1980年。WagdyM.Abdallah:內(nèi)部受托責任國際重要性,1984年。,英國跨國公司的業(yè)績評價指標,資料來源:I.S.Demig:評價海外子公司業(yè)績：英國跨國公司的貨幣選擇,1988年。,以財務指標為主的業(yè)績評價階段,4-18,這個時期業(yè)績評價指標的特點：美國跨國公司的高層管理者比較注重企業(yè)的獲利能力，因而偏重于以利潤指標作為業(yè)績考核的主要標準，而投資報酬率居于第二（1980）；英國的跨國公司則將利潤指標放在第五位，而將預算與實際利潤比較、投資報酬率、預算與實際投資報酬率比較等放在利潤指標的前面。這一階段業(yè)績評價指標體系的重大變化就是將非財務指標作為業(yè)績評價系統(tǒng)的補充。將非財務指標納入企業(yè)業(yè)績評價指標體系為新時期企業(yè)業(yè)績評價指標體系的創(chuàng)新奠定了重要基礎。,企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期(20世紀90年代),企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期(20世紀90年代),近10年來，出現(xiàn)了一些各具特色的融入非財務指標的業(yè)績評價系統(tǒng)，有代表性有以下四種。德魯克以改革為核心的觀點霍爾的“四尺度”論卡普蘭和諾頓的綜合記分卡克羅斯和林奇的等級制度,德魯克以改革為核心的觀點,PeterDrucker在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。他還強調(diào)“每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。PeterDrucker觀點：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用。他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務指標進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎。,霍爾的“四尺度”論,RobertHall認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準：質量尺度作業(yè)時間尺度資源使用尺度人力資源尺度,霍爾的“四尺度”論,4-23,質量尺度：質量分為外部質量、內(nèi)部質量和質量改進程序三種。外部質量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務的評價，它是產(chǎn)品和服務的精髓。具體指標包括：顧客調(diào)查情況、服務效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質量代表企業(yè)組織的運營質量，包括：總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質量改進就明天的內(nèi)、外質量。,霍爾的“四尺度”論,作業(yè)時間尺度：是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設計的時間、項目變更時間、工具設計時間和工具建造時間等。資源使用尺度：用以計量特定資源的消耗和與此相關的成本。如直接人工、原材料消耗、時間利用和機器利用情況。前兩項指標是制造產(chǎn)品和提供勞務的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。人力資源尺度：霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。,克羅斯和林奇的等級制度,KelvinCross和RichardLynch提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務和非財務信息結合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。他們列出了一個業(yè)績金字塔：公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標，以滿足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎。,克羅斯和林奇的等級制度,通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平，由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務業(yè)績指標。戰(zhàn)略目標再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。顧客的滿意程度、靈活性共同構成企業(yè)組織的市場目標，生產(chǎn)效率則構成財務目標。最后，戰(zhàn)略目標傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質量、運輸、周轉時間和耗費構成。質量和運輸共同構成顧客的滿意度，運輸和周轉時間共同構成靈活性，周轉時間和耗費共同構成生產(chǎn)效率。,克羅斯和林奇的等級制度,克羅斯和林奇的業(yè)績金字塔著重強調(diào)了組織戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標中所扮演的重要角色，反映了業(yè)績目標和業(yè)績指標的互贏性，揭示了戰(zhàn)略目標自上而下和經(jīng)營指標自下而上逐級重復運動的等級制度。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠的重要貢獻。業(yè)績金字塔最主要的缺點是在確認組織學習的重要性上是失敗的，而在競爭日趨激烈的今天，對組織學習能力的正確評價尤為重要。因此，雖然這個模型在理論上是比較成型的，但實際工作中采用率較低。,卡普蘭和諾頓的綜合記分卡,RobertKaplan和DavidNorton的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務指標又包括非財務指標。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：1、財務方面；2、企業(yè)內(nèi)部營運與技術方面；3、客戶導向方面；4、學習、創(chuàng)新與成長。,BSC財務指標美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內(nèi)容,財務指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標有：凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率投資報酬率銷售利潤率應收賬款周轉率存貨周轉率成本降低率營業(yè)凈利額現(xiàn)金流量凈額,BSC企業(yè)內(nèi)部營運與技術方面美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內(nèi)容,企業(yè)內(nèi)部營運與技術指標用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標有：新產(chǎn)品開發(fā)能力研究開發(fā)費增長率產(chǎn)品制造周期產(chǎn)品設計水平工藝改造能力生產(chǎn)能力利用率機器完好率設備利用率安全生產(chǎn)率,BSC客戶導向方面美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內(nèi)容,客戶導向指標用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標有：市場占有率產(chǎn)品質量等級率客戶滿意程度產(chǎn)品交送貨率產(chǎn)品退貨率產(chǎn)品返修率產(chǎn)品保修的期限產(chǎn)品維修的天數(shù),BSC學習、創(chuàng)新與成長美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內(nèi)容,4-32,學習、創(chuàng)新與成長指標用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標有：員工滿意程度員工流動率員工知識水平員工培訓次數(shù)管理水平信息系統(tǒng)更新程度環(huán)境保護狀況,對BSC的評價,一個設計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需要。綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略與短期目標、財務與非財務指標、滯后和先行指標以及外部與內(nèi)部指標等方面的綜合業(yè)績評價情況。綜合記分卡在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標準，如蘋果電腦、石水公司、新西蘭電信公司等。綜合記分卡的主要缺點是在學習、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界績。例如，卡普蘭和諾頓認為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學習、創(chuàng)新和成長方面的指標。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術指標也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務方面的指標似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標似乎比較困難。(白蔚秋改進業(yè)績評價系統(tǒng)，正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績中央財經(jīng)大學學報200102)HanneNoreKlit指出其各指標之間更向是一種邏輯關系。,我國企業(yè)業(yè)績評價指標體系的沿革,我國企業(yè)財務業(yè)績評價指標體系的歷史演進過程中，曾出現(xiàn)過三次重大變革：第一次變革是1993年財政部出臺的企業(yè)財務通則所設計的一套財務業(yè)績評價指標體系；第二次變革是1995年財政部制定的企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系(試行)；第三次變革則是1999年由財政部等四部委聯(lián)合頒布實施的國有資本金效績評價規(guī)則指標體系。,建國后至企業(yè)財務通則出臺前的企業(yè)業(yè)績評價,4-35,這一時期的企業(yè)財務業(yè)績評價指標體系主要由：固定資產(chǎn)產(chǎn)值率定額流動資金周轉天數(shù)可比產(chǎn)品成本降低率利潤總額完成率銷售成本利潤率銷售利潤率資金利潤率等組成,企業(yè)財務通則和企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系(試行)企業(yè)業(yè)績評價(19931995-1999),企業(yè)財務通則規(guī)定：企業(yè)業(yè)績評價指標體系由8項指標組成。這8項指標分別為:資產(chǎn)負債率流動比率速動比率應收賬款周轉率存貨周轉率資本金利潤率銷售利稅率成本費用利潤率等分別從償債能力、營運能力和獲利能力方面對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行全面、綜合地評價。,企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系(試行)指標體系由10項指標組成:銷售利潤率總資產(chǎn)報酬率資本收益率資本保值增值率資產(chǎn)負債率流動比率(或速動比率)應收賬款周轉率存貨周轉率社會貢獻率社會積累率等10項指標組成。,1、中國特色與國際慣例相結合。該套評價指標體系既符合改革后企業(yè)稅收制度和企業(yè)財務會計制度的要求，又在某些指標的設置上參照了國際上通行的指標體系設置方法。2、注重綜合評價。該套評價指標體系從企業(yè)投資者、債權人以及企業(yè)對社會貢獻三個方面，分別設置了反映企業(yè)盈利能力、資本保值增值情況、企業(yè)償債能力、企業(yè)對國家和社會貢獻情況的指標，改變了幾十年來以實現(xiàn)稅利或上交稅利多少來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好壞的做法。,企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系(試行)與企業(yè)財務通則規(guī)定的8大指標相比，具有如下兩個方面的特點：,國有資本金效績評價指標體系出臺后的企業(yè)業(yè)績評價,重點是評價指標：1、企業(yè)資本效益狀況：凈資產(chǎn)收益率，總資產(chǎn)報酬率2、資產(chǎn)經(jīng)營狀況：總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率3、償債能力狀況：資產(chǎn)負債率、已獲利息倍數(shù)4、發(fā)展能力狀況：銷售增長率、資本積累率這四項內(nèi)容全面反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者的業(yè)績。對這四項內(nèi)容的評價則由基本指標、修正指標和專家評議指標三個層次，共計32項指標構成。初步形成了財務指標與非財務指標相結合的業(yè)績評價指標體系。定性指標：領導班子綜合素質、人力資源開發(fā)利用、基礎管理、公司治理、市場占有能力、創(chuàng)新能力、技術裝備更新水平等。,財務業(yè)績評價指標項目自身的缺陷張蕊企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標體系研究,1、傳統(tǒng)財務經(jīng)營業(yè)績評價方法均未考慮資本成本的因素2成本計算方法上存在的缺陷使得成本的確定不準確3、對現(xiàn)金流量指標的關注不夠,對傳統(tǒng)財務業(yè)績評價指標體系的分析張蕊企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標體系研究,傳統(tǒng)財務業(yè)績指標體系應該向以下幾方面拓展：1、對于上市公司應該運用REVA指標取代傳統(tǒng)的利潤指標項目。2、在有關成本費用指標項目計算與分配時運用ABC法。3、增加相關現(xiàn)金流量項目。4、增加知識與智力資本收益能力的指標。5、增加動態(tài)評價指標。,企業(yè)業(yè)績評價的傳統(tǒng)方法總結,沃爾平分法：坐標圖評價法雷達圖評價法杜邦分析評價法A記分業(yè)績評價法財務報表結構指標分析法相對值指標業(yè)績評價方法,企業(yè)業(yè)績評價的現(xiàn)代方法,單變量模型評價法多變量模型評價方法BSCEVA,企業(yè)集團中的母子公司體制,母子公司體制是建立在公司制基礎上，以科學規(guī)范的產(chǎn)權管理為基本依據(jù)和保障的企業(yè)集團母公司對子公司的組織管理形式。（程國平、胡浩科技進步與對策2001（12）P125）,企業(yè)集團中的母子公司體制,母公司類型：純粹控股型；混合型純粹控股型的母公司是指僅以持有其子公司的股份為主要事業(yè)，以控制這些公司為目的；集團總部與核心企業(yè)實現(xiàn)了資產(chǎn)的分離，集團就是母公司，而核心企業(yè)是集團的一個子公司，這種情況的集團和核心企業(yè)的關系就是母子公司的關系，集團實行資產(chǎn)經(jīng)營，而子公司實行生產(chǎn)經(jīng)營，二者實際上是股東和企業(yè)的關系?；旌闲湍腹臼侵讣瘓F除持有其子公司股份外自身還進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司。集團總部與核心企業(yè)實際上是資產(chǎn)一體的經(jīng)濟關系，核心企業(yè)就是集團的母公司，既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能。即母公司對內(nèi)行使管理職能，對外代表企業(yè)集團整體。,企業(yè)集團中的母子公司體制,子公司類型（根據(jù)所持有的股權）全資子公司：集團持股100%的子公司控股子公司：集團持股50以上的子公司參股子公司：集團持股20-50的子公司關聯(lián)子公司：集團持股20以下的企業(yè),企業(yè)集團中的母子公司體制,子公司類型（根據(jù)母公司設立子公司不同的目的）職能型子公司：母公司只有一種或幾種同類的產(chǎn)品，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售方法相同，母公司根據(jù)產(chǎn)品流程的職能設立子公司，如生產(chǎn)子公司（又可細分為部件生產(chǎn)、總裝等）、研究開發(fā)子公司、銷售子公司、服務子公司等，各子公司承擔整個經(jīng)營過程的一部份。產(chǎn)品型子公司：母公司生產(chǎn)幾種不同類型的產(chǎn)品，各產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、銷售渠道和方式差異較大，母公司根據(jù)不同產(chǎn)品類型設立子公司，如產(chǎn)品A子公司、產(chǎn)品B子公司；各子公司有獨立的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務體系。市場型子公司：母公司擁有單一或相近似的產(chǎn)品，但面向不同的市場進行銷售，其市場消費群體差異很大，母公司根據(jù)不同的市場方面設立子公司，如市場A子公司，市場B子公司；各子公司針對不同的市場領域開展業(yè)務活動。地理型子公司：母公司面向廣闊的市場銷售自身的產(chǎn)品，地理跨度較大，母公司按地理區(qū)域設立子公司，各子公司在相應的地理區(qū)域開展市場和銷售工作。,母子公司組織結構形式U型,母公司,子公司,Strategic戰(zhàn)略Management管理Operational營運,母子公司組織結構形式M型,母公司,子公司,母子公司組織結構形式H型,母公司,Strategic戰(zhàn)略Management管理Operational營運,子公司,企業(yè)集團中的母子公司體制-母子公司之間的管理控制關系,從全球范圍來看，母公司對子公司的管理與控制主要表現(xiàn)為以基于控股權的控制模式為主，母公司對子公司的持股情況往往反映出母公司的真正意圖：是試圖控制子公司的業(yè)務還是穩(wěn)定與子公司的協(xié)作關系。,企業(yè)集團中的母子公司體制-母子公司之間的管理控制關系,母公司對子公司的管理和控制，根據(jù)上述的母子公司關系分類，其模式主要有兩種類型：1、基于控股權（包括上述的全資、絕對控股和一般控股）的控制模式;（本文研究主要基于此種模式下的母子公司）2、基于非控股權的控制模式。（本文將不涉及）,企業(yè)集團中的母子公司體制-母子公司之間的管理控制關系,基于控股權的控制模式,母公司對子公司經(jīng)營業(yè)績評價的理論依據(jù),1、“最大”“最小”法則2、資本保全理論3、委托代理理論4、戰(zhàn)略管理理論,母公司對子公司業(yè)績評價的特點,在評價主體上，由于母公司既是子公司的所有者（外部資本控制），又是子公司的管理者（內(nèi)部管理控制），所以。母公司評價子公司業(yè)績具有所有者的外部評價和管理者的內(nèi)部評價的雙重身份。在評價的客體上，是對子公司的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價，而非子公司管理者經(jīng)營業(yè)績和子公司的價值進行評價。在評價內(nèi)容和標準上，要與母公司對子公司的戰(zhàn)略定位相一致。,母公司對子公司業(yè)績評價-國內(nèi)相關企業(yè)集團的實踐,洛陽一拖集團的實踐資產(chǎn)回報業(yè)績評價體系在評價指標上，主要選擇能反應贏利能力、資產(chǎn)運營能力和勞動效率狀況的總資產(chǎn)利潤率、成本利潤率、流動資產(chǎn)周轉率、全員勞動生產(chǎn)率等指標。把贏利能力作為資產(chǎn)回報業(yè)績評價的中心內(nèi)容,母公司對子公司業(yè)績評價-國內(nèi)相關企業(yè)集團的實踐,中國鐵路物資總公司對子公司業(yè)績評價指標體系,國有資產(chǎn)保值增值率=（期末國有資產(chǎn)所有者權益/期出國有資產(chǎn)所有者權益）*100%資本金收益率=（利潤凈額/實收資本額）*100%商品流通費用率=（商品流通費用/銷售收入）*100%毛利費用率=商品流通費用率/毛利率=（商品流通費用/毛利）*100%全部周轉率=銷售收入/（平均應收帳款+平均存貨成本）*100%全部周轉天數(shù)=（平均應收帳款+平均存貨成本）*360/銷售收入,謝謝大家請多指教！,