《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第一章內(nèi)部環(huán)境類應(yīng)用指引

第一章 內(nèi)部環(huán)境類應(yīng)用指引2010 年 4 月 26 日，財(cái)政部會同證監(jiān)會、審計(jì)署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門在北京召開聯(lián)合發(fā)布會， 隆重發(fā)布了 企業(yè)內(nèi)部控制配套指引 （以下簡稱配套指引） 。 該配套指引連同 2008 年 5 月發(fā)布的 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 ， 共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系， 自 2011 年 1 月 1 日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行， 自 2012 年 1 月 1 日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、 深圳證券交易所主板上市的公司施行； 在此基礎(chǔ)上， 擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。同時(shí)，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。配套指引由 21 項(xiàng)應(yīng)用指引 （此次發(fā)布18 項(xiàng)， 涉及銀行、 證券和保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)的 3 項(xiàng)指引暫未發(fā)布） 、 企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引組成。關(guān)于應(yīng)用指引的分類應(yīng)用指引可以劃分為三類， 即內(nèi)部環(huán)境類指引、控制活動類指引、 控制手段類指引，基本涵蓋了企業(yè)資金流、實(shí)物流、人力流和信息流等各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。對比：基本規(guī)范五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部控制基本規(guī)范五要素與應(yīng)用指引對比表內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1 號組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評估內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號人力資源內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責(zé)任內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號企業(yè)文化控制活動控制活動內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6 號資金活動7 號采購業(yè)務(wù)8 號資產(chǎn)管理9 號銷售業(yè)務(wù)10 號研究與開發(fā)11 號工程項(xiàng)目12 號擔(dān)保業(yè)務(wù)13 號業(yè)務(wù)外包內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14 號財(cái)務(wù)報(bào)告控制手段 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15 號全面預(yù)算內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16 號合同管理信息與溝通 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17 號內(nèi)部信息傳遞18 號信息系統(tǒng)第一章 內(nèi)部環(huán)境類應(yīng)用指引內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，工實(shí)施控制活動和履行控制責(zé)任的態(tài)度、支配著企業(yè)全體員工的內(nèi)控意識， 影響著全體員認(rèn)識和行為。 內(nèi)部環(huán)境類指引有5 項(xiàng)， 包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和社會責(zé)任等指引。內(nèi)部環(huán)境類應(yīng)用指引框架內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 構(gòu)的運(yùn)行 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 略的實(shí)施 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1 號組織架構(gòu)2 號發(fā)展戰(zhàn)略3 號人力資源3 章 11 條總則3 章 11 條總則3 章 14 條總則人力資源的使用與退出4 號社會責(zé)任 5 章 21 條 總則環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約 促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)5 號企業(yè)文化 3 章 11 條 總則組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)組 織 架發(fā)展戰(zhàn)略的制定發(fā) 展 戰(zhàn)人力資源的引進(jìn)與開發(fā)安全生產(chǎn) 產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)文化的建設(shè)企 業(yè) 文化的評估一、內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1 號組織架構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 1 號組織架構(gòu) 指出， 組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。組織架構(gòu)指引著力解決企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行， 核心是如何加強(qiáng)組織架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)管控。（一）關(guān)于組織架構(gòu)的本質(zhì)組織架構(gòu)的本質(zhì)，可從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面理解。治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)。 它是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)。 具體是指企業(yè)根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)， 設(shè)置不同層次、 不同功能的法律實(shí)體及其相關(guān)的法人治理結(jié)構(gòu)，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛刑囟?quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)方的基本權(quán)益。內(nèi)部機(jī)構(gòu)則是企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的組織架構(gòu)。 它是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要， 分別設(shè)置 不同層次的管理人員及其由各專業(yè)人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的主要風(fēng)險(xiǎn)， 組織架構(gòu)指引從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩個(gè)角度作了描述。從治理結(jié)構(gòu)層面看， 主要風(fēng)險(xiǎn)在于： 治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)， 缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看， 主要風(fēng)險(xiǎn)在于： 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理， 可能導(dǎo)致 機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運(yùn)行效率低下。（二）關(guān)于組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)主要原則： 一要依據(jù)法律法規(guī)； 二要有助于實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略； 三要符合管理控制要求；四要能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。1 .企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般要求治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。2 .上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求上市公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分反映其“公眾性” 。其特殊之處主要表現(xiàn)在：（ 1）建立獨(dú)立董事制度。上市公司董事會應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立董事，獨(dú)立董事應(yīng)獨(dú)立于所受聘的公司及其主要股東。獨(dú)立董事不得在上市公司擔(dān)任除獨(dú)立董事外的其他任何職務(wù)。（ 2）董事會專門委員會的特殊要求。上市公司董事會下設(shè)的審計(jì)委員會、薪酬與考核委員會中， 獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人， 審計(jì)委員會中至少還應(yīng)有一名獨(dú)立董事是會計(jì)專業(yè)人士。（ 3）設(shè)立董事會秘書。上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會秘書，在上市公司實(shí)務(wù)中，董事會秘書是一個(gè)重要的角色， 其負(fù)責(zé)公司股東大會和董事會會議的籌備， 文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。3 .國有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求國有獨(dú)資企業(yè)是我國比較獨(dú)特的企業(yè)群體， 其治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)充分反映其特色。 主要表現(xiàn)在：（ 1）國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)。國有獨(dú)資企業(yè)不設(shè)股東（大）會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東（大）會職權(quán)。國有獨(dú)資企業(yè)董事會可以根據(jù)授權(quán)部分行使股東 （大） 會的職權(quán)， 決定公司的重大事項(xiàng)，但公司的合并、 分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券， 必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)決定。（ 2）國有獨(dú)資企業(yè)董事會成員中應(yīng)當(dāng)包括公司職工代表。（ 3）國有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派；但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。（ 4）外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。外部董事在任期內(nèi)，不得在任職企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)。4 .內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)（ 1）在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)， 對因機(jī)構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而無法分離處理某些不相容職務(wù)時(shí)， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定切實(shí)可行的替代控制措施。（ 2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。5 .對“三重一大”的特殊考慮企業(yè)的重大決策、 重大事項(xiàng)、 重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等， 應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。（三）關(guān)于組織架構(gòu)的運(yùn)行組織架構(gòu)指引明確提出， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范， 對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理， 確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。1 .從治理結(jié)構(gòu)層面看，應(yīng)著力從兩個(gè)方面入手：一是，關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。二是，關(guān)注董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。2 .從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看，應(yīng)著力關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性。從合理性角度梳理， 應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注： 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化； 是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率。從運(yùn)行的高效性角度梳理， 應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注： 內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工是否針對市場環(huán)境的變化作出及時(shí)調(diào)整。二、內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2 號發(fā)展戰(zhàn)略（一）如何制定發(fā)展戰(zhàn)略1 .要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會， 或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作， 履行相 應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會對董事會負(fù)責(zé)， 委員包括董事長和其他董事。 戰(zhàn)略委員會委員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 戰(zhàn)略委員會主席應(yīng)當(dāng)由董事長擔(dān)任； 委員中應(yīng)當(dāng)有一定數(shù)量的獨(dú)立董事， 以保證委員會更具獨(dú)立性和專業(yè)性。 必要時(shí)， 戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔(dān)任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。戰(zhàn)略委員會的主要職責(zé)是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實(shí)處， 企業(yè)除了在董事會層面設(shè)立戰(zhàn)略委員會外， 還 應(yīng)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔(dān)戰(zhàn)略委員會有關(guān)具體工作。2 .要綜合分析評價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素（ 1）分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅。外部環(huán)境是制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響因素，應(yīng)當(dāng)著重分析環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響， 同時(shí)評估有哪些機(jī)會可以挖掘，以及企業(yè)可能面臨哪些威脅。（ 2）分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要制約條件，分析企業(yè)擁有的內(nèi)部資源和能力， 應(yīng)當(dāng)著重分析這些資源和能力使企業(yè)在同行業(yè)中處于何種地位，與競爭對手相比，企業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢。3.要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)層次。 其中， 發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容， 是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化， 表明企業(yè)在未來一段時(shí)期內(nèi)所要努力的方向和所要達(dá)到的水平。 戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃， 表明企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。關(guān)于發(fā)展目標(biāo)的編制，有幾點(diǎn)值得注意：第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。第二，發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn)，否則可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張或經(jīng)營失敗。第三，發(fā)展目標(biāo)不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)后付諸實(shí)施。（二）如何實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的過程， 實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個(gè)系統(tǒng)工程。 企業(yè)只有重視和加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施， 在所有相關(guān)目標(biāo)領(lǐng)域全力推進(jìn)， 才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，鑄就成核心競爭力。1 .著力加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)要本著“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，卓有成效地發(fā)揮企業(yè)經(jīng)理層在資源分配、內(nèi)部機(jī)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)文化培育、信息溝通、 考核激勵(lì)相關(guān)制度建設(shè)等方面的協(xié)調(diào)、平衡和決策作用，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。2 .著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實(shí)第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計(jì)劃。第二，要按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預(yù)算。第三， 要進(jìn)一步將年度預(yù)算細(xì)分為季度、 月度預(yù)算， 通過實(shí)施分期預(yù)算控制， 促進(jìn)年度 預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3 .著力保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施（ 1）要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。（ 2）要優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（ 3）要整合內(nèi)外部資源。（ 4）要相應(yīng)調(diào)整管理方式。由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉(zhuǎn)變，為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供強(qiáng)有力的支持。4.著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓(xùn)工作 （三）如何實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1 .要加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)控2 .要根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略3 .要搶抓機(jī)遇順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三、內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號人力資源國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（ 2010-2020 年） 把人才問題提到了前所未有的高度，明確指出“人才是社會文明進(jìn)步、人民富裕幸福、國家繁榮昌盛的重要推動力量” 。（一）人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)人力資源指引按照優(yōu)化人力資源的要求， 明確指出了人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注三個(gè)方面的重要風(fēng)險(xiǎn)：1 .人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層的高管人員。2 .人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、 商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄漏。 這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員， 特別是掌握企業(yè)發(fā)展命脈核心技術(shù)的專業(yè)人員。3 .人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)辭退員工、解除員工勞動合同等而引發(fā)的勞動糾紛。（二）人力資源的引進(jìn)與開發(fā)從量上看， 人力資源的引進(jìn)要依據(jù)年度人力資源需求計(jì)劃； 從質(zhì)上看， 人力資源引進(jìn)要符合相關(guān)能力框架、 知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)； 從層次上看， 人力資源的引進(jìn)要注意區(qū)分高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一般員工。同時(shí)，人力資源的開發(fā)也應(yīng)依據(jù)相應(yīng)的管理要求。1 .高管人員的引進(jìn)與開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定高管人員引進(jìn)計(jì)劃， 要提交董事會審議通過后實(shí)施。 董事會在審議高管人員引進(jìn)計(jì)劃時(shí)， 應(yīng)當(dāng)關(guān)注高管人員的引進(jìn)是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 是否符合企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)需要，是否有明確的崗位設(shè)定和能力要求，是否設(shè)定了公平、公正、公開的引進(jìn)方式。2 .專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn)與開發(fā)專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn)， 既要滿足企業(yè)當(dāng)前實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營需要， 同時(shí)又要有一定的前瞻性，適量儲備人才， 以備急需；既要注重專業(yè)人才的專業(yè)素質(zhì)、科研能力， 同時(shí)也應(yīng)注意其道德素質(zhì)、協(xié)作精神以及對企業(yè)價(jià)值觀和文化的認(rèn)同感。3 .一般員工的引進(jìn)與開發(fā)一般員工通常具有流動性強(qiáng)的特點(diǎn)， 因此往往成為企業(yè)年度人力資源引進(jìn)工作的重要內(nèi)容。 為確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度人力資源計(jì)劃和生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要，通過公開招聘方式引進(jìn)一般員工。 在此過程中， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循國家有關(guān)法律法規(guī)的要求.企業(yè)要根據(jù)組織生產(chǎn)經(jīng)營需要， 不斷拓展一般員工的知識和技能， 加強(qiáng)崗位培訓(xùn)， 不斷提升一般員工的技能和水平。要善待一般員工， 在最低工資標(biāo)準(zhǔn)、 保險(xiǎn)保障標(biāo)準(zhǔn)等方面嚴(yán)格按照國家或地區(qū)要求辦理，努力營造一種寬松的工作環(huán)境。（三）人力資源的使用與退出1.人力資源的使用企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系， 對各級管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評價(jià)，以此作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)。（ 1）人力資源的績效考評結(jié)果應(yīng)當(dāng)著重運(yùn)用于改進(jìn)工作績效、薪酬及獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)與再教育、員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及作為員工退出的重要依據(jù)等多方面。（ 2）在人才的使用過程中，還要注意策略，通過對人才壓擔(dān)子、給路子、搭梯子、促進(jìn)人才的快速成長。（ 3） 要尊重人才成長規(guī)律， 善于克服人力資源管理的 “疲勞效應(yīng)” 。 在人才發(fā)展最好時(shí)， 要適時(shí)地調(diào)整崗位和職位，使之始終處于亢奮期和臨戰(zhàn)狀態(tài)。2.人力資源的退出人力資源的退出必須以科學(xué)的績效考核機(jī)制為前提，同時(shí)還需要相關(guān)的環(huán)境支撐。第一，要在觀念上將人員退出機(jī)制納入人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)文化之中。第二，要建立科學(xué)合理的人力資源退出標(biāo)準(zhǔn)，使人力資源退出機(jī)制程序化、公開化。第三， 人力資源退出一定要建立在遵守法律法規(guī)的基礎(chǔ)上， 嚴(yán)格按照法律規(guī)定進(jìn)行操作。四、內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4 號社會責(zé)任（一）企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行哪些社會責(zé)任企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4 號社會責(zé)任 規(guī)定企業(yè)履行的社會責(zé)任包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等方面。這是就一般企業(yè)而言，特殊行業(yè)的企業(yè)應(yīng)履行的社會責(zé)任不完全相同。1 .安全生產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，社會責(zé)任指引規(guī)定了以下方面：一是建章建制，建立健全安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。建章建制的關(guān)鍵是落實(shí)到位。二是不斷加大安全生產(chǎn)投入和經(jīng)常性維護(hù)管理。三是開展員工安全生產(chǎn)教育，實(shí)行特殊崗位資格認(rèn)證制度。四是建立安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)警和報(bào)告機(jī)制。2 .產(chǎn)品質(zhì)量一是建立健全產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。二是嚴(yán)格質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度。三是加強(qiáng)產(chǎn)品售后服務(wù)。3 .環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約一是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)和循環(huán)經(jīng)濟(jì)。二是依靠科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，著力開發(fā)利用可再生資源。三是建立完善監(jiān)測考核體系，強(qiáng)化日常監(jiān)控。4 .促進(jìn)就業(yè)促進(jìn)員工就業(yè)是企業(yè)社會責(zé)任的重要體現(xiàn)。 保障就業(yè)、 穩(wěn)定就業(yè)， 是社會穩(wěn)定和發(fā)展的 大計(jì)。5 .保護(hù)員工合法權(quán)益6 .重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合7 .支持慈善事業(yè)（二）企業(yè)如何履行社會責(zé)任1 .企業(yè)負(fù)責(zé)人要高度重視強(qiáng)化企業(yè)履行社會責(zé)任， 很大程度上取決于企業(yè)負(fù)責(zé)人的意識 和態(tài)度。2 .建立和完善履行社會責(zé)任的體制和運(yùn)行機(jī)制要把履行社會責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。3 .建立企業(yè)社會責(zé)任報(bào)告制度發(fā)布社會責(zé)任報(bào)告，是企業(yè)履行社會責(zé)任的重要組成部分。發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任報(bào)告，讓股東、債權(quán)人、員工、客戶、社會等各方面知曉自己在社會責(zé)任領(lǐng)域所做的工作、所取得的成就。五、內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號企業(yè)文化企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。（一） 企業(yè)文化在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重要作用1 .企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱。2 .企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢因素， 是企業(yè)競爭中最具有長遠(yuǎn)和決定性影響的內(nèi)在因素。3 .企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出， “企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會責(zé)任感， 倡導(dǎo)誠實(shí)守信、 愛崗敬業(yè)、 開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神， 樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識。 ”（二）如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化1 .要注重塑造企業(yè)核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈、 努力使全體員工都必需信奉的信條， 體現(xiàn)了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的精神。為此，應(yīng)當(dāng)注重以下方面：一要著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)， 把共性和個(gè)性、 一般和個(gè)別有機(jī)地結(jié)合起來，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風(fēng)格。二要著力博采眾長。 要緊緊把握先進(jìn)文化的前進(jìn)方向， 廣泛借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀文化成果。三要根據(jù)塑造形成的核心價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)際行動。2 .要重點(diǎn)打造以主業(yè)為核心的品牌。3 .要充分體現(xiàn)以人為本的理念?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。4 .要強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（三）如何解決并購重組中的文化整合我國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中， 應(yīng)當(dāng)重視并購相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)， 尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。企業(yè)并購失敗風(fēng)險(xiǎn)主要發(fā)生在兩個(gè)階段， 即企業(yè)并購交易開始前可研階段和并購?fù)瓿珊笳想A段。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅瑧?yīng)當(dāng)特別注重文化整合。一要在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。二要在并購交易完成后企業(yè)運(yùn)行中，進(jìn)行深度的文化整合。應(yīng)當(dāng)采取多種有效措施，促進(jìn)文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接。（四）如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后，應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。第一，要著力構(gòu)建企業(yè)文化評估體系。著力關(guān)注以下主要內(nèi)容： 董事、 監(jiān)事、 經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況； 全體員工對企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同感； 企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性。第二，要著力根據(jù)綜合評估結(jié)果推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新既要鞏固和發(fā)揚(yáng)文化建設(shè)取得的成果， 又要針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)文化缺失， 研究 分析深層次的原因， 及時(shí)采取措施加以改進(jìn)， 以此推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)； 在此基礎(chǔ)上，還要結(jié) 合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整以及企業(yè)內(nèi)外部政治、 經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源等因素的變化，著力在價(jià)值觀、 經(jīng)營理念、管理制度、品牌建設(shè)、企業(yè)形象等方面持續(xù)推動企業(yè)文化創(chuàng)新。