S公司生產(chǎn)性員工績效薪酬管理優(yōu)化研究人力資源管理專業(yè)

S公司生產(chǎn)性員工績效薪酬管理優(yōu)化研究摘要隨著生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場多樣化需求的持續(xù)增長，整車生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭日益激烈。生產(chǎn)性員工是工廠有序生產(chǎn)的中堅力量，是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者，為在競爭中贏得一席之地，就必須更好地發(fā)員工的工作積極性。同時，全球經(jīng)濟正在處于深度調(diào)整期，以“工業(yè)4.0”為核心的智能制造改革成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然方向。汽車制造工業(yè)正在逐步向以知識為基礎(chǔ)的“智能制造”過渡，對生產(chǎn)性員工的素質(zhì)提出了更高的要求，優(yōu)秀的生產(chǎn)性員工必然成為緊俏的人力資源。企業(yè)吸引并且保留人才的重要工具就是基于績效的薪酬管理（即績效薪酬管理），完善績效薪酬管理對吸引和保留生產(chǎn)性員工有著重要意義。本文通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)績效薪酬相關(guān)理論，以一家生產(chǎn)制造企業(yè)S公司為研究對象，通過運用調(diào)查法、訪談法，全面分析該工廠生產(chǎn)性員工績效薪酬管理的現(xiàn)狀，診斷問題及其產(chǎn)生的原因，并結(jié)合公司戰(zhàn)略、生產(chǎn)性員工的工作績效特點，立足企業(yè)的實際情況，提出有針對性的優(yōu)化措施。首先營造“績效導(dǎo)向”的企業(yè)文化，然后完善績效評價系統(tǒng)，最后建立與考核結(jié)果強關(guān)聯(lián)的月獎、與年度績效相匹配的年終獎、工資晉級等績效薪酬管理體系。優(yōu)化后的體系建立起績效與薪酬的強關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)差異化激勵，使員工提高工作效能，使薪酬支付獲得更大的激勵效果。同時，建立起相關(guān)的員工申訴和員工導(dǎo)出機制以保障方案的有效進(jìn)行。關(guān)鍵詞：生產(chǎn)性員工；績效薪酬；差異化激勵43AbstractWith the continuous development of production technology and the continuous growth of market diversification demands, the competition among vehicle manufacturers has become increasingly fierce. The production staff are the backbone of the factorys orderly production, and are the direct creators of the companys profits. To win a place in the competition, employees must be motivated to work better. At the same time, the global economy is in a period of profound adjustment. The intelligent manufacturing reform with Industry 4.0 as its core has become an inevitable direction for the transformation and upgrading of traditional industries. The automobile manufacturing industry is now gradually making a transition to a knowledge-based “smart manufacturing”, which imposes higher requirements on the quality of the production staff. Excellent production staff are bound to become tight human resources. An important tool for companies to attract and retain talents is performance and compensation management. Perfecting performance compensation management is of great significance to attracting and retaining the production staff.This article systematically studies performance-related compensation theory, takes the the production staff of a companys factory as the research object, and through the use of investigation methods and interview methods, comprehensively analyzes the status quo of performance compensation management of the factorys production staff and diagnoses the causes of the problems. Combining the companys strategy and performance characteristics of production staff, based on the actual situation of the company, put forward targeted optimization measures. First, establish a “performance-oriented” corporate culture, improve the performance evaluation system, and then establish a monthly award that is strongly associated with the assessment results, year-end bonuses that match the annual performance, salary promotion, and other performance compensation management.Key words: The production staff; performance compensation; differential incentives目錄摘要1AbstractII第1章 緒論11.1研究背景和問題提出11.2研究內(nèi)容和意義21.2.1研究內(nèi)容21.2.2研究意義21.3研究方法與技術(shù)路線31.3.1研究方法31.3.2研究技術(shù)路線31.4研究特色與預(yù)期創(chuàng)新點51.4.1研究特色51.4.2預(yù)期創(chuàng)新點51.5論文基本框架5第2章 文獻(xiàn)綜述62.1薪酬管理理論62.1.1激勵理論62.1.2強化理論72.2績效管理理論72.2.1績效及績效管理72.2.2績效考評方法82.3績效薪酬相關(guān)理論112.3.1績效薪酬國內(nèi)外研究方向112.3.2績效薪酬的意義12第3章 S公司生產(chǎn)性員工績效薪酬管理現(xiàn)狀及問題診斷163.1基本情況調(diào)查163.1.1S公司簡介與工廠組織結(jié)構(gòu)163.1.2工廠生產(chǎn)性員工人力資源狀況173.1.3生產(chǎn)性員工的主要工作職責(zé)193.2生產(chǎn)性員工現(xiàn)行的績效薪酬管理現(xiàn)狀描述193.2.1生產(chǎn)性員工的績效薪酬體系構(gòu)成193.2.2生產(chǎn)性員工的績效薪酬的分配現(xiàn)狀203.2.3生產(chǎn)性員工績效薪酬分配遇到的挑戰(zhàn)213.3生產(chǎn)性員工現(xiàn)行的績效薪酬管理問題診斷223.3.1績效薪酬發(fā)放激勵性不夠，與工作績效脫鉤223.3.2績效薪酬管理“基石”不穩(wěn)，缺乏績效導(dǎo)向文化233.3.3績效薪酬管理缺失“公尺”，績效考核體系不統(tǒng)一23第4章 生產(chǎn)性員工績效薪酬管理優(yōu)化方案設(shè)計244.1對績效薪酬管理優(yōu)化的必要性與可行性244.2.1必要性分析244.2.2可行性分析244.2公司生產(chǎn)性員工績效特點分析244.2.1生產(chǎn)性員工工作特點分析244.2.2生產(chǎn)性員工績效影響因素分析254.3生產(chǎn)性員工績效薪酬管理優(yōu)化指導(dǎo)思想與原則264.3.1績效薪酬管理優(yōu)化的指導(dǎo)思想264.3.2績效薪酬管理優(yōu)化的原則264.3生產(chǎn)性員工的績效薪酬管理優(yōu)化方案274.3.1營造坦誠溝通的績效文化，形成“績效導(dǎo)向”的氛圍274.3.2完善績效評價系統(tǒng)，梳理生產(chǎn)性員工的績效指標(biāo)284.3.3月獎方案-與績效考核分?jǐn)?shù)強關(guān)聯(lián)324.3.4年終獎方案-年度績效等級科學(xué)分布，合理匹配系數(shù)324.3.5優(yōu)秀晉級方案-資源向高績效傾斜33第5章 新方案的實施與保障345.1新方案實施準(zhǔn)備345.1.1新方案的宣講和時間計劃345.1.2對各部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)345.1.3利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)批量操作345.2新方案的保障機制345.2.1建立勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機制355.2.2完善員工待崗和導(dǎo)出機制355.3新方案實施效果355.3.1公司績效氛圍改變355.3.2差異化激勵初顯效果365.3.3員工工作積極性提高36第6章 總結(jié)386.1研究結(jié)論386.2未來研究展望38致謝40參考文獻(xiàn)41第1章 緒論1.1研究背景和問題提出近年來，我國汽車產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，正在成為世界汽車制造工業(yè)的集聚中心。產(chǎn)量由2000年的207萬輛，大幅增至2015年的2450萬輛，增長將近12倍，從2009年開始位居世界第一位，2015年創(chuàng)下全球歷史新高。2014年我國汽車產(chǎn)業(yè)工業(yè)銷售產(chǎn)值比2000年增長10倍，達(dá)到6.63萬億元，占GDP比重超過10%。從規(guī)模上，我國已然是汽車制造大國。新常態(tài)經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟增長逐漸變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動，工業(yè)產(chǎn)業(yè)不斷升級，向智能化、數(shù)字化、服務(wù)化方向發(fā)展。隨著德國率先提出工業(yè)4.0，我國也提出了中國制造2025，汽車制造工業(yè)現(xiàn)在逐步在向以知識為基礎(chǔ)的“智能制造”過渡，對生產(chǎn)性員工的素質(zhì)要求更高。但是我國的汽車行業(yè)目前嚴(yán)重缺乏高級技工、技師等高技能人才，汽車強國技工人數(shù)占工人總數(shù)的40%，我國只有4%，這勢必引起優(yōu)秀生產(chǎn)性員工的爭奪戰(zhàn)。同時，隨著新的生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場多樣化需求的持續(xù)增長，整車生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭日益激烈，在過去的幾年里，各大汽車制造廠商在國內(nèi)爭相建立分廠、擴張產(chǎn)能，以往的市場格局也悄然發(fā)生著變動。根據(jù)粗略統(tǒng)計，中國現(xiàn)有的汽車品牌有100多個，我國已經(jīng)成為擁有汽車品牌最多的國家，而且仍有新的汽車品牌源源不斷地進(jìn)入中國市場。在企業(yè)發(fā)展的同時，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中扮演的重要角色。在國內(nèi)外新的市場環(huán)境下，企業(yè)需要利用好人力資源管理提高組織效能來贏得這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。人力成本居高不下，現(xiàn)實情況要求我們必須激勵員工實現(xiàn)高績效?；诳冃У男匠旯芾韺μ嵘瞬膨?qū)動力至關(guān)重要?？冃c薪酬的有效結(jié)合對企業(yè)目標(biāo)和愿景的實現(xiàn)有著重大作用。因此，在新的時代環(huán)境下，如何實行有效的績效薪酬管理是許多企業(yè)都在探索的問題。制造型企業(yè)一般由產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值。其中制造也是企業(yè)的一個核心部門，生產(chǎn)性員工是價值創(chuàng)造的主體之一。在廣義上說，從事生產(chǎn)制造活動的人員都是生產(chǎn)性員工，從狹義上來說，生產(chǎn)性員工是直接從事制造生產(chǎn)的員工。本文引用生產(chǎn)性員工的定義為“擁有相應(yīng)技能水平并且可以使用該技能來開展生產(chǎn)、創(chuàng)新活動，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價值并引發(fā)資本擴張的員工”。1在制造行業(yè)中，生產(chǎn)性員工一般被認(rèn)為是在工廠中除了企業(yè)管理者、部門管理者、車間管理者之外的，直接承擔(dān)制造工作的員工。在本文中，特指在生產(chǎn)線從事業(yè)務(wù)操作，負(fù)責(zé)沖壓、焊接、油漆、裝配的工人。本文以一家中外合資汽車生產(chǎn)企業(yè)S公司的一家制造工廠為研究對象，該工廠與大多數(shù)國企與外企的合資企業(yè)一樣，其人力資源管理既有傳統(tǒng)國企的風(fēng)格也有外企的管理理念，需要協(xié)調(diào)兩方面的管理文化，特別是績效薪酬管理方式。目前，該公司對生產(chǎn)性員工的績效管理未能整合成體系。對應(yīng)的績效薪酬規(guī)定不明確，在操作中遇到了標(biāo)準(zhǔn)不一、實施難度大等問題；無明確績效考核結(jié)果，單純地分配獎金，且部門有“平均主義”的分配傾向；員工的薪酬與工作績效脫鉤，導(dǎo)致薪酬固化，不能很好地發(fā)揮激勵作用。在目前汽車市場激烈的競爭環(huán)境下，工廠現(xiàn)有的績效薪酬管理方式不能夠很好的激發(fā)生產(chǎn)性員工的工作積極性，在未來也不能夠留住關(guān)鍵人才。如何實施更為有效的績效薪酬管理，來激活企業(yè)員工的工作活力，帶動企業(yè)更好發(fā)展是本文研究的主要問題。1.2研究內(nèi)容和意義1.2.1研究內(nèi)容第一，目前S公司面臨著“智能制造”的大環(huán)境，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級有巨大壓力，而現(xiàn)有的績效薪酬管理并不能夠滿足公司進(jìn)一步發(fā)展的需要，尤其是生產(chǎn)性員工的績效薪酬管理方式；第二，S公司績效薪酬管理存在諸多問題，體現(xiàn)在生產(chǎn)性員工工作積極性差、滿意度低，績效薪酬的起不到應(yīng)有的激勵作用，績效薪酬的分配缺乏有效監(jiān)督和合理控制；第三，針對以上S公司遇到的績效薪酬管理方面的挑戰(zhàn)，深入研究，找出從管理文化、評價體系、分配方法方面的原因；第四，著重研究如何通過對S公司生產(chǎn)性員工績效薪酬管理進(jìn)行優(yōu)化，提高現(xiàn)有的員工對績效考核和薪酬方案的滿意度，提高工作積極性和創(chuàng)造性，提升工作效率，提高敬業(yè)度，更好的為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。要有差異化的績效薪酬設(shè)計，基于企業(yè)自身的支付能力，使薪酬支付獲得最大的激勵效果。差異化薪酬策略要傾斜于有突出業(yè)績產(chǎn)出的人，做到對內(nèi)相對公平，對外有競爭性。1.2.2研究意義第一，在企業(yè)發(fā)展的瓶頸期，需要獲得更多優(yōu)秀的人才加盟企業(yè)，良好的激勵機制能夠有效幫助企業(yè)吸引人才。當(dāng)前企業(yè)的激勵機制不足。因此，急需健全和完善激勵性薪酬機制，即績效薪酬，用現(xiàn)代的薪酬管理理念，以發(fā)展的、動態(tài)的觀念來考慮企業(yè)薪酬體系的建設(shè)，并在企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行適時調(diào)整。績效評價是個人績效的凝固劑，評價結(jié)果需要強關(guān)聯(lián)薪酬、認(rèn)可與機會?？梢哉f，發(fā)揮績效薪酬的最佳激勵作用，完善適合每一位員工的薪酬激勵機制，以求企業(yè)能吸引和留住人才，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的重要課題；第二，在企業(yè)發(fā)展的同時，人力成本居高不下，現(xiàn)實要求我們不能夠再依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”，唯有激勵員工實現(xiàn)高績效產(chǎn)出才是關(guān)鍵。在2016年度怡安翰威特留用和福利政策報告中顯示，最有效的留用實踐操作依然是薪酬，企業(yè)想要提高人力成本投入的投資回報率，落腳點是更好的績效薪酬機制；第三，完善的績效管理體系能夠給予員工績效反饋和發(fā)展建議，并且重視與員工的溝通，建立員工申訴的通道。先進(jìn)的績效薪酬管理體系是系統(tǒng)化的員工提升的工具，能夠根據(jù)績效以及職業(yè)前景給予員工差異化的激勵，最終會保留和發(fā)展有勝任力、積極主動的員工。有效的績效薪酬體系能夠充分調(diào)動員工發(fā)揮主觀能動性，提高員工滿意度與敬業(yè)度；第四，制造業(yè)相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)性員工雖然工種不同，但是從結(jié)構(gòu)體系、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)都有很多相同點，本人也希望通過個案研究為制造業(yè)相關(guān)企業(yè)生產(chǎn)性員工績效薪酬的優(yōu)化提供一定的案例借鑒。1.3研究方法與技術(shù)路線1.3.1研究方法本文在研究方法上，主要運用以下三種研究方法:1.文獻(xiàn)研究法：本文在研究初期大量查閱了相關(guān)績效管理、薪酬管理、可變薪酬、激勵理論、生產(chǎn)性員工的績效薪酬等方面的文獻(xiàn)，對已有的研究觀點進(jìn)行整理、歸納，以之前相關(guān)學(xué)者的研究為基礎(chǔ)，對績效薪酬的方法進(jìn)行學(xué)習(xí)與借鑒；2.訪談法：與公司管理者進(jìn)行訪談，直線管理者是第一人力資源經(jīng)理，了解他們對績效薪酬管理的期望；充分了解人力資源管理中績效薪酬的現(xiàn)狀和所存在的問題；與重點員工談話，進(jìn)行開放式的談話，了解問卷上不能夠直觀反映出來的問題,收集和分析不同層面的薪酬意見；3.調(diào)查法：根據(jù)調(diào)查目標(biāo)，設(shè)計調(diào)查的方式，在實地有效收集和獲取與調(diào)查內(nèi)容相關(guān)的信息。通過工廠實地調(diào)查，對現(xiàn)在的薪酬結(jié)果、人員信息、相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行基本了解。例如用不記名問卷的形式對員工的滿意度進(jìn)行調(diào)查，獲取員工的真實感受，了解員工對現(xiàn)階段績效薪酬的看法。1.3.2研究技術(shù)路線本文先系統(tǒng)的學(xué)習(xí)績效薪酬的相關(guān)理論，然后通過了解企業(yè)現(xiàn)狀，包括企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源結(jié)構(gòu)，通過員工滿意度調(diào)查了解員工對薪酬的滿意度等等，對S公司現(xiàn)有的績效薪酬體系進(jìn)行深入研究，找出存在的管理問題。通過訪談了解需要優(yōu)化的地方，進(jìn)而繼續(xù)找出產(chǎn)生問題的關(guān)鍵性要素。最后加以針對性優(yōu)化，制定切實可行的方案，以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高績效水平，同時能夠保留優(yōu)秀生產(chǎn)性員工。圖1文章的研究技術(shù)路線1.4研究特色與預(yù)期創(chuàng)新點1.4.1研究特色本文以智能制造為研究大背景，研究在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級視角下，制造型企業(yè)如何通過績效薪酬管理的優(yōu)化，來激發(fā)生產(chǎn)性員工的生產(chǎn)積極性，同時提升企業(yè)對優(yōu)秀生產(chǎn)性人才的吸引力。1.4.2預(yù)期創(chuàng)新點第一，本文主要研究差異化激勵，全面激活生產(chǎn)性員工主動性與創(chuàng)造性。差異化激勵主要體現(xiàn)在獎金激勵、優(yōu)秀晉級等方面。希望在績效結(jié)果應(yīng)用上有突破性的進(jìn)展；績效管理的最終目的除了在實現(xiàn)業(yè)務(wù)之外，還要考慮人才的發(fā)展，將目標(biāo)完成與能力評估協(xié)同起來；第二，績效強關(guān)聯(lián)薪酬、認(rèn)可與機會，差異化的獎金激勵選擇使用“強制分布法”，與員工的個人直接利益相關(guān)，可能改革突然及可能會帶來一些勞動爭議問題。所以，在方案制定時候，會比較多考慮方式和比例可能會帶來的影響。需要加強績效的溝通，同時開辟有效、規(guī)范的申訴機制。1.5論文基本框架第一章，緒論，主要闡述研究的背景情況，包括社會背景和企業(yè)面對的經(jīng)濟環(huán)境，之后進(jìn)一步提出研究問題，闡明此項研究的內(nèi)容與意義。同時，展開描寫研究思路與研究使用的主要方法；第二章，文獻(xiàn)綜述，對績效管理、薪酬管理、績效薪酬和強制分布法等幾方面的研究成果進(jìn)行梳理；第三章，系統(tǒng)研究了公司的基本情況、生產(chǎn)性員工績效薪酬管理現(xiàn)狀，對績效薪酬管理的問題進(jìn)行現(xiàn)狀描述和問題診斷；第四章，根據(jù)生產(chǎn)性員工的績效特點和優(yōu)化的指導(dǎo)思想、原則提出了該公司生產(chǎn)性員工績效薪酬優(yōu)化方案；第五章，新方案實施的準(zhǔn)備措施、實施保障以及實施一段時間后的實施效果；第六章，總結(jié)本文的研究結(jié)論與未來進(jìn)一步研究的方向。第2章 文獻(xiàn)綜述本章對薪酬管理、績效管理、和績效薪酬相關(guān)的理論做一個歸納和梳理，了解國內(nèi)外一些研究內(nèi)容和實際的運用，為本文的研究奠定良好的理論基礎(chǔ)。2.1薪酬管理理論2.1.1激勵理論 目前的激勵理論基礎(chǔ)有需求層次理論（馬斯洛），這個理論主要是表明人不只是有需求，其需求還是有層次的，同時一般是依據(jù)某種順序出現(xiàn)的；馬斯洛在這個理論中將的需5分為五個層次，一旦較低層級的需求得到滿足的時候，就會促進(jìn)其生成相對較高一個層級的需求，并給予人們相應(yīng)的動力。2馬斯洛理論中需求的5個層級主要為：1、生理需求，這個是人類最根本的需求，當(dāng)人類進(jìn)行工作時最先想要滿足的就是生理需求，人類最基本的需求主要有工資的增加、勞動條件得到改善、得到更多的休息以及擁有休假的權(quán)利等；2、安全需求，通常情況下人們最基本的愿望是得到人身的安全以及生活的穩(wěn)定等的相關(guān)需求，如果人們沒有安全感，會導(dǎo)致其工作效率減低，所以，健全完善并持續(xù)提升企業(yè)有關(guān)薪酬、保險制度，能夠給予員工生活以及安全的根本保證；3、社交需求，一般人們都是期望可以在社會上以及組織里收獲信任以及友情，因此有的企業(yè)就會組織各種各樣的活動以及聚會，進(jìn)而促進(jìn)員工間的溝通與交流，在組織里建立非常融洽的人際關(guān)系，促進(jìn)員工獲得歸屬感；4、尊重需求，指的是人類期望得到一定的地位、成功、提升和別人給予的認(rèn)可與尊敬，例如企業(yè)會通多多種類型的表彰會議，來實現(xiàn)對員工進(jìn)行公開的表揚、評定優(yōu)秀員工，給員工頒發(fā)各類獎?wù)乱约皹s譽證書等，這些均為了讓其的尊重需求得到滿足；5、自我實現(xiàn)需求，此需求通常是人類追尋的層次里最高的需求，其主要指的能夠?qū)崿F(xiàn)員工的個人理想以及價值的需求，在他們的工作里一般會給予其各種更加具有獨立性以及挑戰(zhàn)性的工作。但是，也有一些學(xué)者提出了反對該理論的意見。阿爾德佛認(rèn)為，“人們的內(nèi)心可能會同時存在多個不同層次的需求，如果其生活環(huán)境發(fā)生了巨變，他的需求也可能發(fā)生躍層變化”。3上世紀(jì)五十年代，美國耶魯大學(xué)心理學(xué)教授赫茨伯格創(chuàng)立了雙因素理論 (Two Factor Theory)，其自產(chǎn)生以來，受到了社會各界廣泛關(guān)注。赫茨伯格通過研究發(fā)現(xiàn)，影響人的滿意度的因素可以分為激勵因素和保健因素。4 “保健因素”包括：與他人的關(guān)系、公司政策、工作環(huán)境、工資福利、管理質(zhì)量和工作穩(wěn)定性因素，當(dāng)這些因素惡化到員工可接受水平以下的時候，員工就會產(chǎn)生不滿意，但當(dāng)這些因素具備時，也只是沒有不滿意，而不會給員工帶來滿意：另外一些因素涉及對工作的積極感情，被稱為“激勵因素”，例如有挑戰(zhàn)性的任務(wù)和目標(biāo)、提高工作預(yù)期、成就、評價、晉升機會等，這些因素如果符合員工內(nèi)心需要，則會產(chǎn)生良好的激勵效果，否者會引發(fā)員工的抵觸情緒。按照赫茲伯格的分析，保健因素對員工是必不可少的，否則就會產(chǎn)生不滿，但激勵因素才是產(chǎn)生員工滿意感的重要動力。亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出公平理論，理論主要研究了薪酬制度設(shè)計對員工的激勵效果。他指出，必須要保證薪酬制度科學(xué)合理，才能夠最大程度發(fā)揮其激勵作用，薪酬公平是指員工將自己的工資收入與他人工資收入進(jìn)行對比得出的綜合感覺。員工不單純關(guān)心自己報酬的絕對值，同時也會衡量它在企業(yè)中的公平性。一旦員工認(rèn)為自己收入與他人相比沒有明顯差別，就會產(chǎn)生公平感，否則就會產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感。一旦員工產(chǎn)生了這種心態(tài)，他們就會嘗試采取其他手段來彌補這種不公平感。如果員工針對自己的薪酬感到不公平的時候，其一般會進(jìn)行自我解釋，用來釋放心理這種不公平感，有的也會采用別的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行比較，用來獲得心理平衡感；有的時候會執(zhí)行相應(yīng)的行為，來促進(jìn)相應(yīng)的工作產(chǎn)出比以及工作投入發(fā)生變化，也有部分員工會開始講一些不積極或不利于組織團結(jié)的話、不積極工作甚至?xí)霈F(xiàn)辭職等言行。2.1.2強化理論這一理論的典型代表者是B.ESkinner (斯金納)，其覺得所謂強化其實就為借助于強化物來促進(jìn)某些行為持續(xù)增強的歷程，這里面所說的強化物為任何有可能促進(jìn)反應(yīng)增加的所有刺激。按照不一樣的目標(biāo)與強化性質(zhì)，能夠劃成2種類別：負(fù)強化與正強化。其中，對所有和組織的目標(biāo)相符合的行為進(jìn)行獎勵，促進(jìn)此類行為獲得持續(xù)加強，進(jìn)而促進(jìn)組織的目標(biāo)更容易得到實現(xiàn)就是正強化。通常進(jìn)行刺激正強化的主要有獎金等其他物質(zhì)的激勵，也包含了晉升以及表揚等精神的激勵。在實際的管理里面采用強化理論需要重點考慮的主要有：應(yīng)該將正強化作為主要的方式；當(dāng)采取負(fù)強化的形式的時候更要謹(jǐn)慎；應(yīng)該關(guān)注強化效果的時效；依據(jù)人的不同而有所差異，使用多種的強化手段；及時借助于消息反饋來促進(jìn)強化效用有所增強。2.2績效管理理論2.2.1績效及績效管理所謂績效指的是在特定時期里個人或者組織的投入以及產(chǎn)出的實況，其中，投入主要為人、物以及時間等投入的物質(zhì)資源，而產(chǎn)出主要為就質(zhì)量、數(shù)量和效率方面完成工作任務(wù)的情況；就一個組織而言基本是呈現(xiàn)為如下2個部分：第一部分就為組織績效，主要表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量、數(shù)量以及成果等部分的程度；第二部分就為個人績效，主要說的是從工作的質(zhì)量以及數(shù)量等地方來呈現(xiàn)員工的工作成果，主要按照員工的所在崗位的職責(zé)以及企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)置的；就組織角度而言，主要為就特定經(jīng)驗時期組織進(jìn)行管理經(jīng)營的水準(zhǔn)，一個組織基本上是通過管理資產(chǎn)的水平、獲利的能力、償還債務(wù)的能力以及不斷發(fā)展的能力等方面來呈現(xiàn)其經(jīng)營管理效率的。就個人角度而言，一個員工完成的所分配的工作的相應(yīng)質(zhì)量以及數(shù)量就為績效，其體現(xiàn)了在某一規(guī)定的時間里一個員工對于組織的付出。至今為止有一大批學(xué)者分析研究了績效管理、薪酬管理和人力資源管理間的關(guān)系，且經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，如果借助于人力資源的管理促進(jìn)員工技能的提高、刺激鼓勵員工、形成一種良好的氛圍等方式來促進(jìn)員工的工作效率持續(xù)提升的戰(zhàn)略，進(jìn)而員工行為能夠促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量的直接提升以及客戶滿意度的提升等，進(jìn)而促進(jìn)整體組織績效的提高。5所謂績效管理其實為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過科學(xué)合理的管理，和其下屬一起設(shè)立績效目標(biāo)、對績效的過程進(jìn)行指導(dǎo)、并考核評價績效指標(biāo)并且將考評的結(jié)果及時反饋并進(jìn)行運用，和下屬一起促績效的目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種績效管理循環(huán)，并經(jīng)由這一循環(huán)，從而促進(jìn)個人技能以及工作績效得到提高，進(jìn)而促進(jìn)部門和組織的績效目標(biāo)得以實現(xiàn)；績效管理主要為借助于領(lǐng)導(dǎo)與下屬間針對做好任務(wù)應(yīng)有的技能、績效目標(biāo)的完成以及進(jìn)行績效評價的指標(biāo)等進(jìn)行商議確定的歷程，借由兩者之間的交流協(xié)商，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)、團隊以及個人共同得到更好的績效的管理模式?？冃Ч芾碇饕蓪T工績效進(jìn)行管理作為出發(fā)點，對員工以及組織的績效目標(biāo)進(jìn)行融合的一個歷程，主要內(nèi)容有設(shè)立績效的目標(biāo)、指導(dǎo)績效的實施以及對績效的評價和評價結(jié)果的反饋等系統(tǒng)的進(jìn)行績效管理的循環(huán)系統(tǒng)。按照上面的說法，進(jìn)行績效管理主要有如下3個部分的作用：1、績效管理能夠有效地把人力資源管理與目標(biāo)管理進(jìn)行合理的整合；2、績效管理主要促進(jìn)了關(guān)于員工和公司目標(biāo)實施一種動態(tài)的循環(huán)的全過程管理模式的實現(xiàn)；3、績效管理為一種能夠有效促進(jìn)組織以及員工績效共同提高的管理手段，經(jīng)過對績效進(jìn)行考評，進(jìn)而可以計劃、監(jiān)管、考核以及及時反饋員工的行為以及任務(wù)等，進(jìn)而促進(jìn)公司目標(biāo)的實現(xiàn)，最終推動績效控制以及管理水平的提高。2.2.2績效考評方法主要有：強制分布法、360度績效考核法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡記分卡等。強制分布法：有關(guān)強制分布的概念，不同的學(xué)者提出不同的界定，存在不同的理解。舒爾茨等人認(rèn)為，強制分布是“一種績效評估的技術(shù)， 即主管根據(jù)一個類似于在一種曲線上評級的方法，根據(jù)指定的等級分布來評價雇員”。國內(nèi)學(xué)者對這個概念做出了進(jìn)一步的闡釋，認(rèn)為“強制分布法是對員工的排序以群體的形式進(jìn)行。提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評價者分別分布到每一個工作績效等級上去?！?并且，部分學(xué)者研究分析與之有關(guān)的理論的時候考慮到“正態(tài)”這種進(jìn)行修正的概念，同時針對評估結(jié)果是不是和正態(tài)分布相符而提供參考意見。戰(zhàn)略性績效管理一書里方振邦表明，強制分布也就是一種將員工之間進(jìn)行對比來考核績效的手段。7這種方法主要以如下的假設(shè)為基礎(chǔ)，也就是各個企業(yè)以及單位里均有這表現(xiàn)非常優(yōu)秀、一般以及比較差的員工。所以，能夠借助于將考核的結(jié)果劃分成幾個類別，進(jìn)而促進(jìn)考核的結(jié)果與事先設(shè)置的等級相符合的實現(xiàn)。GE公司因為運用了此方法而起死回生，創(chuàng)造了企業(yè)界的一個神話。強制分布法在符合企業(yè)發(fā)展階段的前提下，能夠幫助組織提升績效評估工作的水平，方法選擇要適度。企業(yè)內(nèi)部也要營造好的績效文化，樹立“績效導(dǎo)向”的意識，在坦率的文化里，才能夠進(jìn)行有效的績效溝通和反饋。360度績效考核法：員工的任務(wù)基本具有很多個部分，所以需要就多個來考評一個員工的工作績效。以前考核績效的方式基本上是經(jīng)過被考核員工的領(lǐng)導(dǎo)來對員工進(jìn)行考核，然而實際中員工的職責(zé)并不是完全相同的，而針對相同的崗位的衡量也不一定是一樣的。以此為基石，就有人以實際的工作程序而研發(fā)出一種360度績效考評的方法。這種方法主要是經(jīng)由幾個實施考核的人（如上級領(lǐng)導(dǎo)、公司的同事、全部下屬以及客戶等）就不同層次進(jìn)行考評，進(jìn)而對員工進(jìn)行全方位的更加精確的工作績效。一般情況下360度績效考核法主要有上級和下級之間的評價，同事之間的評價和進(jìn)行自我評價等多個方面，同時經(jīng)過專業(yè)人士按照相關(guān)人士將被考核人員的所有評價與他進(jìn)行的自我評價比較研討，并且能夠及時給向被考核的人反饋其考評結(jié)果，進(jìn)而協(xié)助促進(jìn)被考核的人員的業(yè)務(wù)技能及水平有所提高。自從跨入二十一世紀(jì)之后，有越發(fā)多的企業(yè)開始采取團隊合作的模式來安排工作，而沒有采取以往的只安排個體，所以現(xiàn)在比較多的是由團隊或者小組對個人進(jìn)行管理，并不是傳統(tǒng)的由唯一管理者進(jìn)行管理。和此相對應(yīng)的是，一不應(yīng)該僅僅通過單一的領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作績效進(jìn)行考評，應(yīng)該針對那些知悉員工日常工作表現(xiàn)的全部管理人員均應(yīng)該參加到該員工的工作績效考評中；這種考核方法根本原因是借助于得到以及及時運用質(zhì)量較高的信息，進(jìn)而對員工進(jìn)行相對客觀準(zhǔn)確的考評，進(jìn)而激勵員工持續(xù)進(jìn)步和促進(jìn)自身工作技能、工作方式以及績效的提高，最終促進(jìn)組織能夠完成目標(biāo)；和傳統(tǒng)的單一考核來源的考評方法相比較這種考核方式是更加公平公正、客觀真實并且精確可信的；公司可以借由這種方法得到的評價結(jié)果來促進(jìn)管理人員和企業(yè)員工進(jìn)行雙向的溝通，促進(jìn)公司的成員積極參與，營造出更加融洽的氛圍，同時機理組織員工充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力以及激勵其工作動力，進(jìn)而協(xié)助公司推動團隊的建設(shè)。但是這種方法也有局限性，不僅對組織環(huán)境有嚴(yán)格要求，實施起來耗時耗力，而且評價者往往會考慮利益得失，評價相對難以客觀公正，不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。8彼得德魯克總結(jié)提煉出來一個非常有效的管理方式，也就是目標(biāo)管理法(Management by Objective)，他認(rèn)為每一項工作都圍繞著目標(biāo)展開9。所謂目標(biāo)管理其實是說企業(yè)按照組織當(dāng)前所處的政策大環(huán)境以及整個社會的需要，來分別設(shè)立企業(yè)的經(jīng)營活動在短、中以及長期里應(yīng)該完成的目標(biāo)，隨后依據(jù)公司的架構(gòu)逐步的實施，把這個目標(biāo)進(jìn)行分解，然后對每一個部門的主要管理者甚至部門的全部員工按照上一級領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的具體目標(biāo)以及保障措施，進(jìn)而構(gòu)成一套目標(biāo)管理系統(tǒng)，同時把每個層級的員工以及各部門完成相應(yīng)的目標(biāo)程度來當(dāng)成考評的根據(jù)。事實上目標(biāo)管理是一個具有代表性的結(jié)果導(dǎo)向的管理手段。這一體系主要為一系列整體的計劃以及控制的系統(tǒng)而且同時為一系列非常全面的具有哲學(xué)的管理體系。就其理論來說，當(dāng)全部的員工都是成功的，這樣才會有機會促進(jìn)管理人員、所有的部門以及公司或者全體組織的成功才能得以實現(xiàn)。這種管理方法主要為將Y理論當(dāng)成基石來構(gòu)建的，也就是說當(dāng)有確定的目標(biāo)的時候，員工可以對自身進(jìn)行負(fù)責(zé)，其實施方案主要對泰勒科學(xué)管理更深一層次的采納和使用。和傳統(tǒng)的管理方法相比較具備非常明顯的特征，能夠總成成以下幾點：1、個體因素受到尊重；2、構(gòu)建目標(biāo)體系和目標(biāo)關(guān)聯(lián)；3、成果受到重視。關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)是衡量組織、部門、或崗位目標(biāo)完成情況的績效考核指標(biāo) 10。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)一定要是能夠進(jìn)行量化測評的并且可以充分體現(xiàn)公司整個戰(zhàn)略實施成效的重要指標(biāo)，它的主要目的是構(gòu)建一類運行機制，借助于把公司的戰(zhàn)略在內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的流程以及經(jīng)營行為，進(jìn)而促進(jìn)公司的核心競爭力不斷提升以及相應(yīng)經(jīng)濟效益的持續(xù)增加。而且，KPI能夠促進(jìn)所有部門的主管領(lǐng)導(dǎo)更加明確自己的職責(zé)和任務(wù)，進(jìn)而對部門內(nèi)部的員工的考評指標(biāo)進(jìn)行明確。也就是說進(jìn)行一個好的績效管理的重要的部分即為能不能構(gòu)建一個明確有實效的KPI體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要作用包括：1、有效規(guī)避由于劃分企業(yè)戰(zhàn)略而導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)變得不清晰，企業(yè)的高層管理人員可以明確把握能為企業(yè)獲得更多價值中重要經(jīng)營階段的情況。2、能夠讓管理人員主要強調(diào)針對公司業(yè)績有著最關(guān)鍵驅(qū)動作用的經(jīng)營階段。3、將定量和定性這2種指標(biāo)區(qū)分開來，簡單、確定、有效地推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略得以實施。4、呈現(xiàn)出驅(qū)動業(yè)績的重要因素發(fā)生改變的情況，讓管理人員適時找到經(jīng)營過程里存在的問題且運用改善手段。5、給績效管理行為與領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的溝通提供了條件并奠定了基礎(chǔ)。至今為止，公司對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行提煉的根本方式包括調(diào)查問卷法、訪談法、研究案例法以及總結(jié)經(jīng)驗法等方法。而諾頓與卡普蘭研究的平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)法，也就是一套將企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略的實現(xiàn)作為重心進(jìn)行研發(fā)的評價績效的手段，主要從4個部分也就是客戶角度、財務(wù)角度、內(nèi)部運營流程以及學(xué)習(xí)和成長來對組織運營進(jìn)行綜合評價。所謂平衡計分卡其實為一個管理績效的工具，能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成能夠進(jìn)行衡量的具體考核指標(biāo)，經(jīng)過把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成一套能夠進(jìn)行考評的績效指標(biāo)，然后和薪酬管理進(jìn)行結(jié)合從而促進(jìn)企業(yè)員工更有動力來實現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)。其構(gòu)建績效指標(biāo)體統(tǒng)主要是由4個維度出發(fā)：1、財務(wù)，直接呈現(xiàn)公司的運營目標(biāo)以及結(jié)果，其中，使用最頻繁的指標(biāo)包括投資回報率以及利潤率等；2、客戶，這是組織目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)最重要的指標(biāo)體系，包括市場份額以及顧客滿意度等；3、內(nèi)部運營流程，其主要是關(guān)注與企業(yè)內(nèi)部重要的業(yè)務(wù)流程，也就是促進(jìn)財務(wù)以及顧客維度的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠完成的過程，同時持續(xù)改進(jìn)完善相關(guān)的流程；4、學(xué)習(xí)與成長，主要是指企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，也就是員工的能力開發(fā)水平的考評指標(biāo)，包括員工滿意度以及勞動生產(chǎn)率等。92.3績效薪酬相關(guān)理論2.3.1績效薪酬國內(nèi)外研究方向績效薪酬是一個傳統(tǒng)的話題，早在泰勒時代就已經(jīng)出現(xiàn)了一些形式的績效薪酬，包括計件工資、計時工資、差別計件工資等?？梢哉f，泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理運動第一次對績效薪酬的評定進(jìn)行了較為科學(xué)的界定。11今天，人們已經(jīng)普遍接受了按照績效支付薪酬的觀念。但是當(dāng)人們談?wù)摽冃ЧべY計劃時，對其確切定義的描述總是模棱兩可，諸如激勵計劃、可變工資計劃、風(fēng)險報酬、風(fēng)險工資報酬等概念都可以納入績效薪酬的范疇。因此，雖然人們認(rèn)可了基于績效的薪酬制度，但是對績效薪酬的概念并沒有一個明確的界定。在國外的研究中，關(guān)于績效薪酬的名詞很多，包括績效加薪、業(yè)績獎金、激勵薪酬計劃、變動薪酬和績效薪酬。其中，績效加薪是在對員工過去績效認(rèn)可的基礎(chǔ)上給予的永久性獎勵，業(yè)績獎金指根據(jù)員工工作績效的完成情況所給予的一次性獎勵，激勵薪酬計劃更加著眼于提高員工未來的工作績效，變動薪酬包括短期的和長期的激勵員工的獎勵，而績效薪酬則籠統(tǒng)的指基于績效的薪酬這樣一種模式，具體指員工在達(dá)到了某個具體目標(biāo)或績效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以個人、團隊的短期或長期績效為依據(jù)而支付給員工的薪酬。綜上所述，前人對績效薪酬的概念界定比較模糊，績效薪酬的各類衍生品種比較豐富。本研究的績效薪酬是指以績效考核內(nèi)容為基礎(chǔ)，針對個體或者團隊員工給予物質(zhì)獎勵的薪酬體系。Lazear(2000)研究了Safelite公司的績效薪酬實踐，通過分析企業(yè)人事檔案資料來識別績效薪酬的作用，他發(fā)現(xiàn)該公司采取績效薪酬不僅收到了激勵員工的效果，也達(dá)到了挑選員工的目的，即績效薪酬的實施提高了公司的產(chǎn)出水平，同時也導(dǎo)致了公司不同技能水平的員工的分流高技能員工在公司實行可績效薪酬以后留了下來，而低技能員工則流向?qū)嵭泄潭ㄐ匠甑钠髽I(yè)。Eriksson和Villeval(2008)的實驗研究進(jìn)一步支持了Lazear的觀點，同時也證明可變薪酬挑選員工的作用是影響企業(yè)產(chǎn)出水平的重要因素，而它的實際作用受到員工偏好等因素的影響。12在國內(nèi)方面，樓華勇（2009）經(jīng)過研究得出，績效薪酬制度并不是直接對績效水平起了作用，是員工本身對薪酬的公平感和滿意度起了中介作用。李相朝（2015）認(rèn)為，在目前社會發(fā)展中，企業(yè)為了更好的吸引并且留住繡有人才，需要建立起來以績效考核為基礎(chǔ)的績效分配制度，有效激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性與主動性，讓員工梳理更明確的發(fā)展目標(biāo)，不僅促進(jìn)自身進(jìn)步，而且推動企業(yè)發(fā)展。張玉娟（2015）認(rèn)為在對生產(chǎn)性員工的考核指標(biāo)設(shè)定上，要充分結(jié)合制造業(yè)行業(yè)特點進(jìn)行考慮，在考評目標(biāo)上要定位于以服務(wù)員工的職業(yè)發(fā)展為主體的符合考評目標(biāo)體系。黃莉（2014）認(rèn)為年終獎應(yīng)該更加直接的與公司的年度經(jīng)營目標(biāo)情況、員工日常表現(xiàn)相掛鉤，設(shè)計了“定量+定性”的分配方式，更大限度發(fā)揮績效薪酬的作用。以往的研究主要考察績效薪酬的激勵效果，以及績效薪酬特征對員工的影響因素，員工對績效薪酬的感知度，企業(yè)中如何進(jìn)行績效評價又如何構(gòu)建薪酬體系。將績效和薪酬關(guān)聯(lián)的探究比較少，績效薪酬的主體包含了績效考核和薪酬激勵兩部分，但是單獨的績效考核或者薪酬激勵都不等同于績效薪酬， 績效薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計是影響其激勵作用的關(guān)鍵因素。面對當(dāng)今“智能制造”的轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)如何將兩者強有力的結(jié)合在一起，最大限度的激勵生產(chǎn)性員工是值得深入研究的問題。2.3.2績效薪酬種類通常情況下，有多種形式的績效薪酬，采取哪一種方式主要是根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略、人員和經(jīng)濟情況、其預(yù)期完成的目標(biāo)的決定的。按照其定義，能夠從以下2個維度對它進(jìn)行劃分。就績效已經(jīng)完成而言，它的方式主要有：績效加薪、一次性獎金、月度季度浮動薪酬以及個人特別績效獎等；而就鼓勵績效目標(biāo)完成而言，根據(jù)激勵的對象來劃分，它主要方法包括：組織、團隊以及個人激勵計劃。13(1)績效加薪是把基本報酬的提升和公司員工在相應(yīng)的績效評價體系里已經(jīng)得到的考核等級進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)的績效獎勵計劃。一般情況下為在評價年度績效之后，公司按照員工工作績效的考核結(jié)果和已經(jīng)提前明確的績效加薪的方式，來判定這個員工在其后的年份能夠獲得的基本酬勞。并且績效加薪的累加性比較強，基本報酬的固定基數(shù)會因此提升，而且支付工資的成本也會持續(xù)提升。(2)一次性獎金在廣義上來說，被認(rèn)為是績效加薪的替代物。14不過不會是在基本工資的基礎(chǔ)上去進(jìn)行積累性地增長，而是一種根據(jù)績效情況進(jìn)行的單次獎勵支付。一次性獎金對于組織來說具有以下的顯著優(yōu)點：它能夠保證薪酬和績效的相關(guān)，縮小了基礎(chǔ)的薪酬由于疊加效果產(chǎn)生的固定工資成本上升，能夠滿足薪酬程度已然處在薪資范圍最上端的這些職工的薪酬激勵難題。所以，這對公司來講具備一定程度上的機動特性。(3)月度季度浮動薪酬是處在績效加工資和單次獎金這兩類方案中間的一種折中方式。這就可以按照月度或是季度的績效評價結(jié)論，用月度績效的獎金或是季度績效獎勵的形式給予員工在業(yè)績上的認(rèn)同。采用此種月度或是季度的績效獎金一個考量是需要同員工的基礎(chǔ)薪資有著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，這就是說通常要采取基本薪酬去乘上一個百分比或者系數(shù)的方法來實現(xiàn)；在另外一方向上，它還擁有例如一次性獎勵的靈活特性，更不能給企業(yè)造成更強的成本壓力，這主要是：單位在月度或季度上頒發(fā)的績效資金的投入數(shù)額能夠按照企業(yè)的全部績效情況進(jìn)行靈活的調(diào)節(jié)。(4)個人特別績效獎是針對個別業(yè)績上特別突出、優(yōu)質(zhì)的個人開展獎勵的方式有個人特別獎，也就是相似于人們一般所說的“個人突出貢獻(xiàn)獎”這類獎勵，它的最顯著的特性就是具備相當(dāng)強的針對特性以及靈活特點，往往能夠利用這個獎項去打破普遍的基本獎勵制度在支付額度、對象及周期方面上的限制。(5)個人激勵計劃是使用來鼓勵員工自己為了完成他的績效目標(biāo)而努力來使用的一個獎金配給方案。這種計劃需要在設(shè)定激勵計劃的時候一定要一開始就思考清楚績效標(biāo)準(zhǔn)上的明確問題，要去展現(xiàn)出組織在員工產(chǎn)生績效的真實要求和所希望的導(dǎo)向。個人激勵計劃主要包含以下方面：針對生產(chǎn)上員工的產(chǎn)出激勵計劃，比如有計件工資、意見獎勵；針對普通管理職員的管理方面激勵計劃：關(guān)于一般性、職能性管理機構(gòu)或人員的個人激勵計劃，這指的是當(dāng)他所管理的部門或科室達(dá)到或超出了預(yù)先指定的關(guān)于生產(chǎn)、銷售、利潤或是更多方面的目的之時，公司對個人所實行的獎勵所采用的方法。(6)團隊激勵計劃這種計劃屬于這些年以來受到關(guān)切還被普遍使用的一類激勵計劃，它的基礎(chǔ)是一種群眾性的績效產(chǎn)生的結(jié)果并且以此來發(fā)出的激勵。團隊激勵計劃一般能夠分為如下幾種類別：利潤共享、收益分成、成功分享以及班、組或小型團隊的獎勵計劃等。利潤共享計劃：一旦公司的利潤達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)后，就把一部分的利潤當(dāng)做獎勵分配給有貢獻(xiàn)的員工。收益分成計劃：就是公司提供的一類由于生產(chǎn)效率的提升、成本的節(jié)儉和質(zhì)量攀升而產(chǎn)生額外收益的績效與員工分享的獎勵方式。班、組或小型團隊激勵計劃：適合于范圍更小的工作團體或隊伍的一個多人獎勵計劃。眾多機構(gòu)在還沒有準(zhǔn)備好在自己的全部組織當(dāng)中施行可變的薪酬計劃之時，就可以先在個別特殊的工種群體、課題小組或是團隊之中試驗推行。(7)組織激勵計劃通常是利用向職工給予股權(quán)、股票這類資產(chǎn)來達(dá)到激勵的目標(biāo)。這些就屬于遠(yuǎn)期的激勵計劃，組織激勵計劃中兌現(xiàn)的激勵方法主要包含股票、股份和股權(quán)。相對普遍的一類就是員工持股計劃。2.3.3績效薪酬的意義面對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭的加劇，人才市場上對人才的競爭壓力下，如何可以保持企業(yè)的人力資源優(yōu)勢。在人員成本不斷增加，員工薪酬不斷增加，但人均效能卻并未隨之增長，如何解決人工成本增長需求與企業(yè)成本控制之間的平衡，有效的績效薪酬管理是關(guān)鍵，打破“吃大鍋飯”的安穩(wěn)環(huán)境，激發(fā)員工的積極性，激活企業(yè)的創(chuàng)造動力。15目前針對績效薪酬意義的研究也非常多，總結(jié)歸納如下：(1)績效薪酬的激勵作用機構(gòu)的特征對績效薪酬產(chǎn)生的激勵作用有很大影響?？冃匠攴桨竿怀隽诵匠昙钜灿谒a(chǎn)生的績效情況，所以有考核以及薪酬這兩類的組織機構(gòu)特點都有可能影響績效薪酬的激勵作用，很多的調(diào)研都考察了員工在考核參加程度以及在組織薪酬方面的溝通水平等方面。個人特點對績效薪酬激勵效果的影響。績效薪資產(chǎn)生的鼓勵作用重點是要利用員工的感知來展現(xiàn)出的，而員工感知是能被他的自身人格特點所作用的。由此可知，員工個人特點會對他在績效薪酬上的感知發(fā)揮影響。有關(guān)績效薪酬的調(diào)研相當(dāng)充足，縱然存在很多的分析更多的是重視績效薪酬的問題或是實行上會遇到的難點，不過更多的研究還是主要去調(diào)查它能否可以帶給組織和員工以積極的影響。例如，正確地施行績效薪酬機制能夠相當(dāng)?shù)亻_發(fā)員工提高績效的潛在能力，平均來說能使單位有10.20的績效產(chǎn)出提升；績效薪酬制度的建立也可以引來更加多的具有才干和高成就的人員，從而提高全體勞作人員的生產(chǎn)效率。（2）績效薪酬對員工滿意度的影響員工在企業(yè)中的滿意度方面的一個重要評價度量便是薪酬滿意度。這個方面上績效薪酬制度可以使得職工能夠越發(fā)明白地去知曉在自己待遇水平上決定性的因素是什么，員工就能夠通過去不懈努力使得酬勞達(dá)到自身的期望。一些研究表明，員工對企業(yè)績效薪酬制度的理解和感悟越深刻，他在工作過程中對薪酬的滿意程度也就越高。通過把考核績效機制同薪酬制度進(jìn)行有機的融合將會有效地對員工起到巨大的激勵效果，使用了績效薪酬管理的公司團隊其成員的薪酬滿意度會明顯比其他沒有實施的團隊要高。不過研究同時發(fā)現(xiàn)，員工對薪酬績效的滿意程度是會發(fā)生變化的，會由于組織上的原因而產(chǎn)生變化，比如有些能夠參加到類似于績效考核或者目標(biāo)設(shè)置這種人力資源方面實踐活動的職工們在薪酬上的滿意度相對比較高。所以，績效薪酬在員工滿意度上尤其是薪酬滿意度方面能產(chǎn)生明顯作用，那么把員工的薪酬發(fā)放和他的績效情況相結(jié)合就是增強薪酬滿意度的必要措施，這種情況就是績效薪酬的激勵效果。不過績效薪酬的效用對員工的薪酬滿意度上的增加不是一定的，還會受到組織特點和員工特征等方面的影響。（3）績效薪酬對員工績效的影響通常一個公司在職工的行為上最為關(guān)切的一點便是員工產(chǎn)生的績效，這也會是設(shè)立績效薪酬制度體現(xiàn)效果的最大目的。不過專家學(xué)者在績效薪酬制度能否對抬升職工工作的效果起的作用上還有很不一樣的研究結(jié)果。多數(shù)的理論或?qū)嵗芯慷及l(fā)現(xiàn)了績效薪酬對員工工作效率產(chǎn)生的向上作用。同時，部分研究也發(fā)現(xiàn)了績效薪酬產(chǎn)生的結(jié)果是不那么令人滿意的，在一些案例中會發(fā)現(xiàn)在某種狀況下會產(chǎn)生誘導(dǎo)作用，引發(fā)員工進(jìn)行錯誤的行動。這普遍是由于績效薪酬主要是利用員工在追求更高物質(zhì)生活水平而去加油工作的心態(tài)，這樣有概率會產(chǎn)生一些為了獲取財富而無視法律、道德約束的行為，長期來看，這樣的員工激勵制度反從迫使企業(yè)不知不覺中偏離了既定目標(biāo)。（4）績效薪酬對公平性的影響通過設(shè)置改良績效的計劃、加強績效的薪酬幅度、提升員工在融入考察的程度等這些方法都可以明顯地增強企業(yè)職工在工資分配上公平感。由此，通過改進(jìn)績效、薪酬管理機制可以積極有效地改善員工在薪酬公平性上的認(rèn)識，不過總是存在員工個體差異性以及每個機構(gòu)的不同性質(zhì)，會讓職工們對企業(yè)的績效薪酬制度在理解和信任上產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致一定風(fēng)險，如此而來則會對績效薪酬模式在員工工作激勵的積極性上產(chǎn)生影響?？傊行Э冃匠暝O(shè)計有利于個人潛能的發(fā)揮，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的滿意度，對績效提升有一定積極作用。同時，有效的績效薪酬設(shè)定可以激勵員工提高效率，創(chuàng)造更大的企業(yè)價值，減低企業(yè)成本。績效薪酬系統(tǒng)將薪酬與績效這兩大人力資源管理的核心內(nèi)容直接掛鉤，高績效換取高薪酬回報，高回報又反過來激勵員工達(dá)到更高的績效，兩者互為因果，相輔相成。第3章 S公司生產(chǎn)性員工績效薪酬管理現(xiàn)狀及問題診斷對基本的理論和目前研究內(nèi)容有基本了解后，需要對研究對象S公司的有全面的了解，通過調(diào)查法和訪談法了解目前S公司生產(chǎn)性員工績效薪酬管理的情況，并對其績效薪酬管理的問題進(jìn)行診斷。3.1基本情況調(diào)查要優(yōu)化S公司生產(chǎn)性員工的績效薪酬管理體系，首先需要了解S公司制造工廠的基本情況及存在的問題。本章從S公司制造工廠的概況、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成，以及現(xiàn)有績效考核、薪酬方案進(jìn)行分析。并且通過問卷調(diào)查、訪談的形式診斷問題，為后續(xù)的優(yōu)化提供基礎(chǔ)和依據(jù)。3.1.1S公司簡介與工廠組織結(jié)構(gòu)S公司是合資企業(yè)，由國內(nèi)知名汽車集團和國外知名汽車集團合資經(jīng)營，其以可靠的產(chǎn)品和貼心的服務(wù)贏得了廣大消費者的支持與信賴。目前擁有共十余個系列產(chǎn)品，覆蓋A0級、A級、B級、C級、SUV、MPV等細(xì)分市場。公司產(chǎn)品目前在市場上占有率較高，根據(jù)擴大生產(chǎn)的需要，建有若干生產(chǎn)基地，人力資源是支撐公司穩(wěn)定增長的關(guān)鍵。總公司重視員工發(fā)展，并建立了相對完整的基于培養(yǎng)、考核和激勵的員工綜合發(fā)展體系，旨在充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高員工滿意度。目前，中國宏觀經(jīng)濟進(jìn)入“新常態(tài)”，乘用車市場的增速將逐步放緩，市場結(jié)構(gòu)和市場消費群體也在發(fā)生著變化，新能源汽車和互聯(lián)網(wǎng)汽車將加速發(fā)展，這既是機遇也是挑戰(zhàn)。在新的市場競爭環(huán)境下，公司進(jìn)一步明確了未來的發(fā)展戰(zhàn)略，一方面，S公司在傳統(tǒng)燃油汽車領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)推出新車型占領(lǐng)市場，繼續(xù)提高銷量和品牌溢價水平，提升市場占有率和盈利性。另一方面，S公司非常關(guān)注新技術(shù)的發(fā)展，積極布局新能源汽車領(lǐng)域，把握“電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化”趨勢，以技術(shù)突破打造創(chuàng)新產(chǎn)品，用模式創(chuàng)新帶動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。日新月異的技術(shù)也對生產(chǎn)制造提出了更高的要求，如何吸引、激勵和留住具有更高素質(zhì)和更好學(xué)習(xí)能力的生產(chǎn)性員工，成為人力資源的新課題。經(jīng)過了30多年的發(fā)展，S公司已經(jīng)形成了比較固定的企業(yè)傳統(tǒng)和文化，也獲得了巨大的成功，但是面對顛覆性的技術(shù)和管理創(chuàng)新，如果仍然固步自封，不主動變革，過去的成功經(jīng)驗就有可能成為未來的絆腳石。所以接下來的這段時間，公司發(fā)展的關(guān)鍵詞是“變革和轉(zhuǎn)型”，打造敏捷高效的組織，將所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域聚焦在創(chuàng)造價值。為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要提升績效管理建設(shè)，優(yōu)化與績效相關(guān)的薪酬體系，將公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，層層分解到各個部門以及各個崗位上，讓員工清楚明白自己的工作目標(biāo)，激勵員工為之奮斗。就目前的公司的績效薪酬現(xiàn)狀可能無法滿足公司發(fā)展的需求，亟待變革。本文以S公司的制造工廠為研究對象。工廠現(xiàn)擁有沖壓、車身、油漆、總裝四大整車生產(chǎn)車間和一個先進(jìn)的技術(shù)中心，以及其他相關(guān)公共配套設(shè)施。組織結(jié)構(gòu)圖如下： 圖2 工廠組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)性員工主要分布在四大生產(chǎn)車間內(nèi)，承擔(dān)著主要的生產(chǎn)任務(wù)。沖壓車間：使用自動化形式高速生產(chǎn)出車身的沖壓件。車身車間：廣泛使用激光焊，將各種車身沖壓部件焊接成為白車身。油漆車間：噴涂白車身油漆，保證防腐和擁有靚麗的色彩。總裝車間：將車身、底盤、發(fā)動機、各種內(nèi)飾等各個部分拼裝在一起，檢測完畢后下線交付物流。以人數(shù)最少的沖壓車間為例，生產(chǎn)經(jīng)理下設(shè)五名生產(chǎn)工長，分別管理五條生產(chǎn)線，五條生產(chǎn)線共計22個班組，共155名生產(chǎn)性員工，涉及的工種有：沖壓工、生產(chǎn)線行車工、返修工、生產(chǎn)線調(diào)整工。其他車間三個車間分別有38、113、92個班組。面對人數(shù)如此眾多的生產(chǎn)性員工和如此復(fù)雜的生產(chǎn)工序，工廠的績效管理和薪酬管理的壓力無疑是巨大的。3.1.2