《華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務流程優(yōu)化》

戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理目錄,正確理解戰(zhàn)略管理的意義和價值 了解成功戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素 掌握戰(zhàn)略管理的技術(shù) 明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和任務 掌握戰(zhàn)略落地的方法,有個企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略：沒錢賺的事不能干； 有錢賺沒錢投的事不能干； 有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。,從一些例子來看戰(zhàn)略,UT-STARCOM的衰敗中興的手機崛起和華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略勝利家裝領(lǐng)軍企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身-自身優(yōu)勢海大集團的專注成長（專注、超越）-客戶價值康佳集團的戰(zhàn)略報告（保險柜里的戰(zhàn)略）維珍通信的戰(zhàn)略-市場細分巨濤的戰(zhàn)略苦活開發(fā)商的轉(zhuǎn)型,研討,通過以上案例分析，你的體會是什么？每個小組討論5分鐘，談兩點體會,做8道題,討論：用YES / NO來回答如下問題：-戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西 -戰(zhàn)略是一個華麗的文本 -戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法 -戰(zhàn)略是KPI -沒有戰(zhàn)略也能工作 -戰(zhàn)略是年度工作報告和工作計劃 -戰(zhàn)略是收入和利潤目標 -戰(zhàn)略是老板的事情,戰(zhàn)略是什么？-南轅北轍的故事,戰(zhàn)略是一個變革過程，變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE（將來），也是一個失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅(qū)動而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價值遠勝過一個臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認識自身并預見未來，更重要是有力量、激情和機制去創(chuàng)造未來；,戰(zhàn)略是什么？,戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，一個公司可能業(yè)績尚好，也處于快速成長，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰(zhàn)略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營重點、業(yè)務流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程；戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）,戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？,在復雜的市場、政策環(huán)境下，對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護；戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現(xiàn)一個假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認為假設(shè)是真實的）我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰(zhàn)略以落地為價值標準；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實現(xiàn)更依靠機制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程；軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學。,請給戰(zhàn)略下一個定義,請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個定義,用樸實的話理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠人,戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標和辦法。,戰(zhàn)略定義,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點： 企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。 企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。 為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢。,90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行,戰(zhàn)略管理的責任定位,一個公司中的各級干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計者和執(zhí)行領(lǐng)導主體；全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個我們?nèi)耍?；公司高層是公司級?zhàn)略和年度目標的主要勾畫人基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級領(lǐng)導和專業(yè)團隊是戰(zhàn)略宣貫的責任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應）核心群體-干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。CRH動力火車和普通火車的區(qū)別是什么？,十步法,Step 1:,業(yè)務宗旨,Step 2:,五年目標,Step 3:,客戶與市場,Step 4:,競爭分析,Step 5:,理想方案與戰(zhàn)略,Step 6:,戰(zhàn)略實施,Step 7:,財務分析,Step 8,:,潛在問題與風險分析,Step 9:,內(nèi)外依存關(guān)系分析,Step 10,:,第一年計劃,什么是十步法?,是一種考察業(yè)務環(huán)境、 制訂戰(zhàn)略決策的方法,是一種具有雙重目的的 規(guī)劃框架：,闡述計劃內(nèi)容的格式,形成結(jié)論的流程與方法,十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過程,惠普的計劃與規(guī)劃理念,一紙計劃無關(guān)緊要；動態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）,計劃是 紙（PAPER）,計劃（PLAN）與規(guī)劃（PLANNING）的區(qū)別,規(guī)劃是 過程（PROCESS ）,Annual Plan,定義愿景的真正意義,當人們將“愿景”與一個清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對于“愿景” 的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一 種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這 種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產(chǎn)生解決的 傾向，以消除差距。,如果有任何一項領(lǐng)導的理念，幾千年來一直能在組織中 鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同 的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀 與使命的組織，必定難成大器。,目的 制定今后12個月的工作實施計劃,第一年計劃,要點 明確定出今年的業(yè)務考核指標和實施策略 根據(jù)今年的實施策略，定出行動計劃的具體內(nèi)容 責任到人 做出預算,想法,行動,轉(zhuǎn)換,計劃,三個核心關(guān)鍵問題需要解答,我們的事業(yè)是什么？-我們的客戶是誰？-客戶購買的是什么？-客戶心目中，價值是什么？ 我們的事業(yè)將是什么？-市場潛力和市場趨勢-競爭對手情況-今天還有哪些客戶需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務中獲得充分滿足？ 我們的事業(yè)為什么是這樣？最終提出一個“大膽包天”的企業(yè)愿景！,戰(zhàn)略的關(guān)注點,宗旨: 你選擇的市場及存在的價值 使命: 在宗旨所規(guī)劃的方向, 必須完成的階段性任務 愿景: 宗旨或使命實現(xiàn)時的景象 價值觀: 建立共識及愿景的核心基礎(chǔ) 目標: 完成任務的少數(shù)關(guān)鍵點,戰(zhàn)略執(zhí)行與落地,什么是以戰(zhàn)略為核心的績效管理,以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以戰(zhàn)略落地為歸宿點，通過分層次、分目標的組織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理模式。,平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng),被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施 傳播戰(zhàn)略目標和衡量（評估）方法 把戰(zhàn)略目標、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來 把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標聯(lián)系起來 加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學習,平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具,到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理,短期財務目標 財務目標 有形資產(chǎn) 關(guān)注客戶需求 滯后指標 結(jié)果指標,長期戰(zhàn)略目標 非財務目標 無形資產(chǎn) 關(guān)注內(nèi)部流程及成長 領(lǐng)先指標 動因指標,1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面,愿景與戰(zhàn)略,財務層面,為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？,客戶層面,為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？,內(nèi)部流程層面,為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？,學習與成長層面,為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？,戰(zhàn)略中心型組織的五大法則,管理層的領(lǐng)導帶動改革,使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行 成為持續(xù)的流程,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言,把戰(zhàn)略變成每個員工的工作,戰(zhàn)略中心型組織,使命愿景 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 目標 戰(zhàn)略行動方案,以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,公司 公司戰(zhàn)略業(yè)務單元 戰(zhàn)略業(yè)務單位共享服務單位,首席執(zhí)行官的帶動 管理團隊的執(zhí)行 “新的管理方式” 對戰(zhàn)略負責 以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?和預算掛鉤 和運作管理掛鉤 管理層會議 反饋系統(tǒng) 學習流程,戰(zhàn)略意識 統(tǒng)一目標 和激勵措施掛鉤,關(guān)鍵要點,高、中層團隊對公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略地圖、標桿指標體系和自身計分卡的研討及對全公司的領(lǐng)導組織發(fā)動 平衡預算管理 自上而下的開展戰(zhàn)略目標的溝通、平衡計分卡及相關(guān)新知識技能的教育培訓,并建立相應的信息系統(tǒng) 中層團隊帶領(lǐng)基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿管理體系 ，實施業(yè)績管理與業(yè)務流程改進 自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進 策略對應的P項目的管理過程。,建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障,定義 總裁經(jīng)營團隊是以總裁為核心的經(jīng)營管理團隊，以團隊形式運作，由集團中高層干部組成，它在董事會戰(zhàn)略決策和授權(quán)下負責公司日常經(jīng)營決策和管理，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，對公司年度經(jīng)營目標負責。 經(jīng)營團隊成員由總裁提議，董事會任命。 職責 充分理解和接受董事會決策，負責公司年度經(jīng)營目標的達成； 負責公司年度經(jīng)營目標KPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經(jīng)營團隊會議、專題分析和研討等形式指導目標完成； 負責集團范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務指導和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標達成； 在集團層面領(lǐng)導管理體系建設(shè)、變革管理和組織建設(shè)； 負責集團日常事務的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。 團隊組成 總裁經(jīng)營團隊核心為總裁，下設(shè)執(zhí)行組和工作組；執(zhí)行組參與日常業(yè)務經(jīng)營決策，是總裁的日常參謀機構(gòu)，以會議形式開展工作，相關(guān)決議知會董事會、工作組；工作組為業(yè)務執(zhí)行機構(gòu)，根據(jù)執(zhí)行組要求，和執(zhí)行組成員一起負責執(zhí)行的到位和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。,建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障,團隊運作方式 總裁經(jīng)營團隊例行以總裁辦公會議形式開展日常經(jīng)營管理，頻度為周，由總裁召集，負責對經(jīng)營過程完成情況進行分析總結(jié)，布置集團周工作重點；相關(guān)會議紀要須知會董事會、工作組； 總裁經(jīng)營團隊非例行以專題會議形式開展，主要針對市場管理、銷售管理、變革項目、預算執(zhí)行、HR建設(shè)等事關(guān)集團經(jīng)營全局的專項模塊進行專題分析，專題分析結(jié)果形成行動計劃并負責傳達、跟蹤、落地；相關(guān)會議紀要須知會董事會、工作組； 總裁經(jīng)營團隊執(zhí)行組以2月為頻度向董事會進行匯報，主要匯報集團經(jīng)營指標、工作重難點問題、預算執(zhí)行情況，需要董事會決策的其他事宜； 總裁經(jīng)營團隊須保持和各中心、分（子）公司的無縫溝通，更多走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提供相關(guān)支持，保證年度經(jīng)營目標的達成。,戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計,要運作好CPD，組織是基本保障：CPD中有四個跨部門團隊,CHARTER由MAT制定，提交IPMT授權(quán)PDT執(zhí)行。MAT是IPMT的秘書機構(gòu)。,理解：IPMT是銀行家，PDT是創(chuàng)業(yè)公司。,IT,推行階段,IPMT（PMT),PDT,通過PDT打通部門墻,項目開發(fā)團隊（PDT）是一個重量級的跨功能部門團隊，它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流程。,建立重量級團隊是CPD成功的關(guān)鍵,戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計,戰(zhàn)略落地中的 HR組織設(shè)計,1,2,3,4,戰(zhàn)略的組織和文化落地,戰(zhàn)略中的關(guān)鍵人才發(fā)展,戰(zhàn)略績效管理的實施,戰(zhàn)略落地中的業(yè)務支持保障,戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門,戰(zhàn)略落地中的 流程、督辦和變革管理部門,1,2,3,4,以總辦為基礎(chǔ)建立執(zhí)行督辦管理機制,建立分層的督辦落地流程,建立公司級的流程管理部門,落地變革的PO部門設(shè)計,領(lǐng)導BPR變革工作的管理結(jié)構(gòu),表面上：一個簡單的戰(zhàn)略績效管理工具，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關(guān)系。同時，從項目倒推到目的的邏輯關(guān)系也成立。本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機制，融入到日常工作中。,OGSM簡介,OGSM的組織設(shè)計簡介,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖,財務層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學習與成長層面,提升資本運用報酬率（ROCE）至12%,營收成長策略,資本運用報酬率 凈毛利（與同業(yè)相比）,生產(chǎn)力提升策略,開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源,以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢,現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用,非油類產(chǎn)品的營收及毛利,與同業(yè)相比的銷售量 高級品的銷售比率,與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）,現(xiàn)金流量,“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”,“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”,基本要求 干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌,神秘課客防查評估 特定顧客群的占有率,經(jīng)銷商獲利成長 經(jīng)銷商滿意度,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”,“增加對顧客的價值”,“建立作業(yè)優(yōu)勢”,“做社區(qū)的好鄰居”,過程與結(jié)果目標,考核指標,過程與結(jié)果目標,考核指標,過程與結(jié)果目標,考核指標,過程與結(jié)果目標,考核指標,訓練有素且士氣高昂的工作團隊,組織氣候,員工核心能力與技術(shù),科技,工作目標,工作目標,工作目標,考核指標,考核指標,考核指標,服務迅速,友善助人的員工,獎勵忠誠的顧客,更多消費性產(chǎn)品,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力,差異化競爭因素,案例總結(jié),流程優(yōu)化,我們的目的地四個層面的收益達成,理解業(yè)務流程優(yōu)化管理理念，強化流程管理思想（理念層面） 掌握流程優(yōu)化項目運作流程，領(lǐng)會項目的關(guān)鍵成功要素；（流程層面） 掌握BPI項目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實際應用；（技術(shù)層面） 通過模板和技術(shù)演練，加深理解和掌握（操作層面）,一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計模型； 流程管理體系設(shè)計,孩子的故事：企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得“非典”,注意力管理 （請比出一個“人”字）關(guān)注上司，而不是客戶；關(guān)注局部，而不是全局；關(guān)注活動，而不是輸出；,發(fā)展的背景,BPR的背景：3C和企業(yè)膨脹導致關(guān)注的轉(zhuǎn)移 第三次管理革命,法國警車,一個不是游戲的游戲,游戲的啟發(fā)？,1、企業(yè)利潤最大化是我們的目標，但為何無法實現(xiàn)最大化的增值（高質(zhì)量、低成本、客戶歡迎的產(chǎn)品）？2、我們在模擬一個流程實施過程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？（、/）3、部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕）4、僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值？,這是團隊問題嗎？,流程定義,大師的定義 邁克爾.哈默： 業(yè)務流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價值的輸出的活動。 達文波特： 業(yè)務流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。 流程定義的六個要素：,業(yè)務流程是活動的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合。 這個定義正確嗎？,輸出 顧客 價值,輸入資源 活動 活動的相互作用,理解就餐需求,哈默對“非典”的拯救方案BPR,“一流三性”的核心思想（BPR定義）： 建立流程型企業(yè)，通過對企業(yè)運作的根本性（Fundamental）的思考，徹底性的（Radical）重整現(xiàn)有業(yè)務流程，獲得劇烈性的（Dramatic）收益改進關(guān)注流程，將流程從職能和任務的背后發(fā)現(xiàn)出來“激進分子”下的管理猛藥BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING,70%的失敗，我們需要強調(diào)BPR的關(guān)鍵成功要素,軟要素：1、需求管理（客戶、高層動機的把握）；2、變革管理（從行為到文化）、利益關(guān)系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：1、技術(shù)和方法（BPR運作流程、方法）；2、標桿瞄準（BENCHMARK，業(yè)界標桿，世界級的方法論),業(yè)務范圍：向顧客提供有關(guān)IBM電腦、軟件以及服務方面的融資 問題：處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機,IBM融資流程,新的融資流程結(jié)束了文件旅行,總結(jié)：優(yōu)秀流程的作用,優(yōu)秀流程的作用,1、引導變革,2、共同目標,3、最大化價值鏈的作用,4、集成的供應鏈、研發(fā)、服務,5、滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求,7、打破部門墻、企業(yè)墻,8、客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（KPI）,6、固化優(yōu)秀經(jīng)驗,9、核心競爭力建設(shè)的基礎(chǔ),案例：問題在哪里？,案例分析知識管理的核心內(nèi)容,一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計模型； 流程管理體系設(shè)計,通過三個模型實現(xiàn)BPI,價值鏈模型實現(xiàn)業(yè)務重整的架構(gòu)設(shè)計；FT-BOD模型實現(xiàn)業(yè)務重整的詳細設(shè)計過程；業(yè)務二維模型實現(xiàn)流程表示。,企業(yè)是通過價值鏈實現(xiàn)客戶需求的滿足。,基于價值鏈模型分析進行BPR架構(gòu)設(shè)計,IBM有主業(yè)務流程18個；施樂有主業(yè)務流程14個；摩托羅拉有主業(yè)務流程14個；GE有主業(yè)務流程21個；。,不同的公司有不同的價值鏈和主流程,價值鏈分析舉例一層架構(gòu),價值鏈分析步驟,描繪您所在組織的一層價值鏈模型，同時再任選一個領(lǐng)域描繪其價值鏈。,10分鐘,練習：,FT-BOD模型Facilitated Transformation And Business-Oriented Designing,IT,推行階段,流程與組織的關(guān)系,流程和IT的關(guān)系,二維模型主要用于流程表示,邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務、物理流程圖關(guān)注崗位,二維圖設(shè)計方法物理流程圖,一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計模型； 流程管理體系設(shè)計,傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對比,流程管理三件事,原則： 1、從客戶來，到客戶去，是一個流程，貫穿組織部門；2、是核心競爭流程，具有戰(zhàn)略重要性，是核心競爭力的組成部分；3、必須有而且可以由一個人全權(quán)負責。,流程的劃分,具體劃分幾個端到端的競爭流程，將取決于流程的復雜程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段變化的。,流程管理關(guān)鍵成功要素,教練和羅納爾多 對流程負責，對進球流程負責； 關(guān)注崗位，對進球負責。 流程OWNER的三個角色： 革新：組織構(gòu)架、設(shè)計和改進流程；設(shè)定流程的績效目標；建立測評系統(tǒng)系統(tǒng)；評估和分析績效指標；變革管理。 教練：成為流程角色的支持者，而非監(jiān)工；流程的專家；對流程技巧手段進行輔導；處理例外事件和運作中的問題；協(xié)助解決沖突。 接口代表：協(xié)調(diào)達成績效的要求；決定與其他流程的關(guān)聯(lián)和界面；驅(qū)動主要的變革；與流程的顧客協(xié)商。,流程OWNER,開始旅程三個核心內(nèi)容,二、流程項目流程設(shè)計與運作管理,項目管理基礎(chǔ)知識 發(fā)起階段運作實務 關(guān)注階段運作實務 發(fā)明階段運作實務 推行階段運作實務,A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務而暫時承擔的任務。項目的特征是臨時性和唯一性。,什么是項目PMI定義,Project Management 項目管理,Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. 項目管理就是應用有關(guān)項目活動的知識、技能、工具和技術(shù)去達到或超越項目干系人對項目的需要和期望,BPR項目運作階段BOD模型,通過“兩步走”實現(xiàn)重整目標的確定,二、流程項目流程設(shè)計與運作管理,項目管理基礎(chǔ)知識 發(fā)起階段運作實務 關(guān)注階段運作實務 發(fā)明階段運作實務 推行階段運作實務,1、確定項目目標和范圍；2、確定項目組組成；3、確定項目主計劃；4、明確項目主要交付和驗收標準。,發(fā)起階段的核心任務每個小組確定一個優(yōu)化流程，邀請另組成員進行優(yōu)化,發(fā)起階段的完成里程碑,里程碑一： 交付SOW（工作說明書）通過評審，合同簽訂；（過程里程碑）里程碑二：項目開工會（發(fā)起結(jié)束，關(guān)注開始）,1、BPR項目的目標更偏重于定性描述和定量結(jié)合，BPI項目的目標要求非常定量；2、BPR的目標的確定基于以下兩點：1）公司對某個業(yè)務領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位和分析，面向核心競爭力的提升；2）公司對某種標桿的認同；3、企業(yè)需要對公司價值進行根本性思考，才能堅定BPR目標的方向，它是企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的高屋建瓴的設(shè)想的戰(zhàn)略實踐體現(xiàn)。,項目的目標如何確定,界定項目范圍的幾種角度項目涉及的系統(tǒng)：研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財經(jīng)、采購、管理、人力資源涉及的流程：A、B流程項目要解決的問題：如不涉及市場管理問題,項目的范圍如何確定,發(fā)起階段交付件,SOW 開工包材料,怎樣確定活動和計劃,