采購(gòu)案例分析題匯總

高級(jí)采購(gòu)管理師案例分析題匯總案例分析部分1. 案例：看板管理豐田的“零庫(kù)存”手段 案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 ：試根據(jù)案例總結(jié)豐田 JIT 生產(chǎn)方式的特點(diǎn)。 一種“精益生產(chǎn)方式” (Lean Management) ：即從生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié) 上節(jié)約支出、降低成本，以求最大的經(jīng)濟(jì)效益， JIT 技術(shù) (俗稱“一個(gè)流” ) 實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)“零庫(kù)存” 。問(wèn)題 2: 試述 JIT 模式下的采購(gòu)流程規(guī)劃過(guò)程。答：1.準(zhǔn)時(shí)制(JIT )含義：所謂準(zhǔn)時(shí)制(JIT)生產(chǎn)，是指通過(guò)合理規(guī)劃和 簡(jiǎn)化采購(gòu)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售過(guò)程，實(shí)現(xiàn)零部件、原材料恰好在所需要的時(shí)間到 達(dá)需要它的工作點(diǎn)的一種精益生產(chǎn)體制； 2 準(zhǔn)時(shí)制( JIT )生產(chǎn)模式下，需 要實(shí)施 JIT 采購(gòu)法；尤其要注重選擇最佳供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的 管理，這是 JIT 采購(gòu)成功的基石；供應(yīng)商與用戶要緊密合作、這是 JIT 采 購(gòu)成功的鑰匙；要有卓有成效的采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量控制，這是 JIT 采購(gòu)的成功 保證。因此， 采購(gòu)流程規(guī)劃方面要做如下調(diào)整：(1 )創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組 (2)制定計(jì)劃，確保采購(gòu)流程規(guī)劃有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施 (3)精選少數(shù)供應(yīng)商， 建立伙伴關(guān)系 (4) 做好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo) (5) 進(jìn)行試點(diǎn)工作2. 案例： IBM 的降低采購(gòu)成本之道 案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 ：按照廣義采購(gòu)成本的概念，從功能上劃分，整體采購(gòu)成本發(fā)生在 哪些過(guò)程中？問(wèn)題 2：分析案例， 總結(jié) IBM 的采購(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？他們又是如 何采取措施的？廣義的采購(gòu)成本 既是整體采購(gòu)成本，又稱戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是企業(yè)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料(如原材料、零部件)采購(gòu)相 關(guān)的全部成本。從采購(gòu)管理的角度分析采購(gòu)成本主要是分析整體成本， 采購(gòu)成本控制的 最終目的就是努力降低整體采購(gòu)成本。采購(gòu)價(jià)格僅僅是企業(yè)獲得商品、物 料或服務(wù)的成本的一部分。整體采購(gòu)成本發(fā)生在企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程、企劃過(guò)程、質(zhì) 量過(guò)程、服務(wù)過(guò)程中。1 、開(kāi)發(fā)過(guò)程：選擇供應(yīng)商或供應(yīng)商的介入可能發(fā)生的成功2、采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的成本。主要是商品、原材料或零部件采購(gòu)費(fèi)用或單價(jià)。3 、生產(chǎn)和營(yíng)運(yùn)過(guò)程中可能發(fā)生的采購(gòu)成本。一些物流費(fèi)用、庫(kù)存費(fèi)用、 滯倉(cāng)等等。4、質(zhì)量控制過(guò)程中可能發(fā)生的采購(gòu)成本。交貨不及時(shí)、產(chǎn)品不合格帶 來(lái)的返工、退貨的損失費(fèi)用。5、售后服務(wù)過(guò)程中發(fā)生的采購(gòu)成本。零部件問(wèn)題嚴(yán)重而影響本公司的 銷(xiāo)售造成的損失等等。3. 案例：雀巢與家樂(lè)福供貨商管理庫(kù)存系統(tǒng)案例案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 ：采購(gòu)管理信息系統(tǒng)建立的步驟是什么？問(wèn)題 2 ：結(jié)合案例，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)采購(gòu)信息化的認(rèn)識(shí)。要點(diǎn) 1 ：家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞。參考點(diǎn)： 1 “本土化供應(yīng)”的漏洞； “本土化供應(yīng)”雖然為家樂(lè)福降低 了成本，但如果不考慮到中國(guó)當(dāng)時(shí)商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問(wèn)題， 對(duì)供應(yīng)商過(guò)于追求低價(jià)，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可 能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來(lái)可乘之機(jī)。問(wèn)題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂(lè)福 的直接經(jīng)濟(jì)利益不受影響，但顯然會(huì)給它的商業(yè)信譽(yù)會(huì)帶來(lái)諸多不利，這 對(duì)其也是很不劃算的。2“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞； 家樂(lè)福的“向上游供應(yīng)商要利益”這種做法只會(huì)使它在發(fā)展中國(guó)家或商業(yè) 不太發(fā)達(dá)地區(qū)更容易成功，因?yàn)樵谏虡I(yè)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，供應(yīng)商的實(shí)力不是 很大，組織化程度不同，家樂(lè)福與上游談判的余地就較大。家樂(lè)福向生產(chǎn) 企業(yè)收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂(lè)福不但沒(méi)想改變這 種做法，反而引以為特色。為了彌補(bǔ)低價(jià)銷(xiāo)售的利潤(rùn)損失而向生產(chǎn)商要效 益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤(rùn)只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂(lè) 福追求的低價(jià)高質(zhì)就有可能變成低價(jià)更低質(zhì)。3 權(quán)力下放的漏洞。 之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問(wèn)題，主要是家樂(lè)福中國(guó)總部將原 來(lái)中央集權(quán)的采購(gòu)系統(tǒng)全線下放，除部分商品由“中央”集體采購(gòu)，大部 分商品采購(gòu)的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂(lè)福分店店長(zhǎng) 的權(quán)力空前強(qiáng)大，這同時(shí)也是家樂(lè)福企業(yè)過(guò)度本地化發(fā)展的結(jié)果。要點(diǎn) 2 ：企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的戰(zhàn)略要點(diǎn)。參考點(diǎn)： 1 采購(gòu)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，對(duì)不同采購(gòu)品腆 應(yīng)商采取不同的招標(biāo)方式 (辦法)、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則， 以降低采購(gòu)總成 本；2信息管理工具，企業(yè)信息化程度制約流程改造，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和 財(cái)力，實(shí)施信息化建設(shè)，如網(wǎng)上采購(gòu)招標(biāo)系統(tǒng)、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)：3根據(jù)使用管理工具的特性，制訂采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能和 考評(píng)機(jī)制筆 現(xiàn)物流、資金流和責(zé)任流的順暢運(yùn)行。要點(diǎn) 3 ：供應(yīng)商補(bǔ)償原則的制定。參考點(diǎn)： 1 分析供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償原因：2 制定供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償原則(1) 依法辦事原則；(2) 依損失范圍和程度合理求償?shù)脑瓌t；(3) 確保供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償可視性原則；2（4）及時(shí)處理、迅速了結(jié)的原則；（5）充分考慮長(zhǎng)期合作各項(xiàng)的原則。 3確定供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償形式。4. 案例：“齊二藥”的采購(gòu)問(wèn)題 案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1： 本案例材料中隱含了一個(gè)目前采購(gòu)領(lǐng)域普遍存在的問(wèn)題采購(gòu) 回扣問(wèn)題，試述采購(gòu)回扣的管控方法。 （要求各要點(diǎn)應(yīng)有所展開(kāi)） 問(wèn)題 2. 試設(shè)計(jì)一個(gè)醫(yī)藥連鎖企業(yè)的采購(gòu)流程規(guī)劃。要點(diǎn) 1 ：采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制參考點(diǎn)：采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的定義： 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，指在采購(gòu)過(guò)程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使采購(gòu)的實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度和可能性，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分類：（一）企業(yè)采購(gòu)的外因型風(fēng)險(xiǎn)1、意外風(fēng)險(xiǎn)。 2 、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。5、合同欺詐風(fēng)險(xiǎn)。（二）企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)1、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。 2 、合同風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理可分為四個(gè)階段：1、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。 2 、風(fēng)險(xiǎn)分析。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)以下方法予以管理：（1）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。（2）風(fēng)險(xiǎn)自留。（3）損失融資。（4）風(fēng)險(xiǎn)控制。 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。 （一）應(yīng)建立與完善企業(yè)內(nèi)控制度，加強(qiáng)教育，提高素質(zhì)。（二）加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)招標(biāo)與簽約監(jiān)督。（三）加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)全過(guò)程、全方位的監(jiān)督。要點(diǎn) 2 ：采購(gòu)流程控制。參考點(diǎn)： 1 、采購(gòu)工作規(guī)章制度；建立健全相關(guān)規(guī)章制度，以保證采購(gòu)工 作的有效開(kāi)展。2、采購(gòu)合同管理：采購(gòu)合同履行的跟進(jìn)以及規(guī)范存檔。3 、供應(yīng)商管理；供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商結(jié)盟、供應(yīng)商的績(jī)效管理等4 、采購(gòu)績(jī)效管理。采購(gòu)和供應(yīng)職能的績(jī)效、評(píng)估供應(yīng)商的績(jī)效、評(píng)估采 購(gòu)人員的績(jī)效5. 案例：滬士電子的“極速”采購(gòu)3、采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。 4 、技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險(xiǎn)。3、3、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)。 4、存量風(fēng)險(xiǎn)。 5 、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 4 、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。問(wèn)題 1問(wèn)題 2 要點(diǎn) 1 參考點(diǎn)：企業(yè)采購(gòu)流程規(guī)劃的基本步驟是什么？：試考慮滬士電子如何從內(nèi)外兩方面解決采購(gòu)方面的問(wèn)題。：企業(yè)采購(gòu)流程規(guī)劃的基本步驟。案例內(nèi)容省略 31明確功能設(shè)置、作業(yè)環(huán)節(jié)及其先后順序與時(shí)效控制；2 設(shè)置采購(gòu)作業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)； 3 明確權(quán)責(zé)和任務(wù)劃分；4 程序繁簡(jiǎn)或被重視程度， 應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購(gòu)項(xiàng)目的重要性 （價(jià) 值）相適應(yīng)；5處理程序因地、因時(shí)制宜，與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)便利化的要求。要點(diǎn) 2 ：滬士電子如何從內(nèi)外兩方面解決采購(gòu)方面的問(wèn)題。參考點(diǎn)： 1 對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享：為了解決信息共享的問(wèn)題，滬士電子是 如何做的；2對(duì)外徹底改革采購(gòu)流程：對(duì)外徹底改革與供應(yīng)商的采購(gòu)流程，從 案例中找 m 實(shí)施的具體細(xì)節(jié)；為提高效率，滬士電子是如何調(diào)整的；改革后達(dá)到什么樣的效 果等等內(nèi)容。6. 案例：搭全球網(wǎng)上況標(biāo)平臺(tái)聯(lián)想期待降 10% 采購(gòu)成本 案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 ：什么是招投標(biāo)，采用招投標(biāo)采購(gòu)應(yīng)具備的基本條件有哪些？（10分）問(wèn)題 2 ：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購(gòu)模式是怎樣運(yùn)作的 （5 分）這種采購(gòu)有什么缺點(diǎn)？ （ 5 分）問(wèn)題 3：結(jié)合案例內(nèi)容，你認(rèn)為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)平臺(tái)能否與原有 的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和諧相處？（ 10 分）答： 1 ：什么是招投標(biāo)，采用招投標(biāo)采購(gòu)應(yīng)具備的基本條件有哪些？ 招投標(biāo)，是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，進(jìn)行大宗貨物的買(mǎi)賣(mài)，工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā) 包與承包，以及服務(wù)項(xiàng)目的采購(gòu)與提供時(shí)，所采取的一種交易方式。招標(biāo) 和投標(biāo)是一種商品交易行為， 是交易過(guò)程的兩個(gè)方面。 招標(biāo)采購(gòu)， 是指 通 過(guò)面向社會(huì)公開(kāi)招標(biāo)的方式、邀請(qǐng)全部或一定范圍內(nèi)的供應(yīng)商參加投標(biāo)， 采購(gòu)實(shí)體通過(guò)某種事先確定并公布的標(biāo)準(zhǔn)，從所有投標(biāo)者中評(píng)選出中標(biāo)供 應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購(gòu)形式。采用招投標(biāo)采購(gòu)應(yīng)具備的基本條件是：（1）有完善的招標(biāo)法律保障及道德和信譽(yù)保證，并已形成有效的監(jiān)督機(jī) 制。（2）有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有足夠的供貨渠道和能力。（ 3 ）有社會(huì)認(rèn)同的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做為依據(jù)，并有檢測(cè)度量方法。（ 4 ）有具備良好的專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)能力的招投標(biāo)、評(píng)標(biāo)機(jī)構(gòu)隊(duì)伍以及評(píng)標(biāo) 專家?guī)? ）有足夠公開(kāi)的環(huán)境和媒體傳播2 ：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購(gòu)模式是怎樣運(yùn)作的（ 5 分）這種采購(gòu)有什么缺點(diǎn)？一、聯(lián)想把這種模式成為“中央領(lǐng)導(dǎo)型集中采購(gòu)”這種集中采購(gòu)也帶給了 聯(lián)想集團(tuán)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，可以在更大的采購(gòu)量基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低采購(gòu)成本， 結(jié)合 FreeMarkets 的全球供應(yīng)管理平臺(tái)，聯(lián)想希望新的采購(gòu)方式帶來(lái) 10% 以上的成本節(jié)約，在全球 IT 行業(yè)不景氣的大前提下， IT 制造也廠商 節(jié)約 10% 的成本將意味著巨大的成功。 聯(lián)想的采購(gòu)流程是每年為采購(gòu)項(xiàng)目 擬定出采購(gòu)計(jì)劃發(fā)給各家供應(yīng)商，各家供應(yīng)商通過(guò)傳統(tǒng)的方式提供一次報(bào) 價(jià)。而現(xiàn)在，聯(lián)想可以相當(dāng)直觀地看到供應(yīng)商們?yōu)閳?bào)價(jià)而單鍵的場(chǎng)面。二、這種采購(gòu)的缺點(diǎn)是，業(yè)務(wù)運(yùn)行通常是零散的，缺乏系統(tǒng)性和整體性， 很難在企業(yè)整體流程中發(fā)揮出應(yīng)有的效率，比如采購(gòu)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，資本利用 率低，有限的人手和不高的效率難以拓展更廣泛，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，傳統(tǒng)的 議價(jià)過(guò)程煩瑣等。3：結(jié)合案例內(nèi)容，你認(rèn)為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)平臺(tái)能否與原有的供 應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和諧相處？ 聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)平臺(tái)與原有的供應(yīng)商管理系統(tǒng)并不矛盾，而其中 最關(guān)鍵的部分，采購(gòu)招標(biāo)則是 Free Markets 的強(qiáng)項(xiàng)。聯(lián)想此次與 Free Markets 的合作瞄準(zhǔn)的是供應(yīng)鏈的前端采購(gòu)管理，其主 要目的在采購(gòu)環(huán)節(jié)節(jié)省成本， 而原來(lái) i2 的供應(yīng)鏈管理更側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部管 理。這也從另一個(gè)角度解釋 Free Markets 在 電子商務(wù)低潮時(shí)期依然活躍的 原因。目前，全球 1000 強(qiáng)企業(yè)中有 150 家客戶使用期采購(gòu)服務(wù)，公司協(xié) 助全球客戶采購(gòu)了價(jià)值 510 億美元的物品和服務(wù)， 幫助他們節(jié)省成本超過(guò) 100億美元，在2001 年，F(xiàn)ree Markets 的總利潤(rùn)達(dá)到 1.6億美元，2002 年則上升到 1.82 億美元。7. 案例：亞星的購(gòu)銷(xiāo)比價(jià)管理 案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 ：制定采購(gòu)成本控制方案的基本步驟是什么？（10 分）問(wèn)題 2 ：針對(duì)成本中較大的差異，應(yīng)采用哪些程序？（10 分）問(wèn)題 3：采購(gòu)中強(qiáng)調(diào)以成本測(cè)算為主導(dǎo)容易帶來(lái)什么問(wèn)題，案例中的亞星 集團(tuán)是如何做的？（ 10 分）答：（ 1 ）分析影響采購(gòu)成本形成和變化的內(nèi)、外部因素。 首先要按照狹義采購(gòu)成本，分析影響訂購(gòu)成本、維持成本和缺貨成本 的可能因素；然后進(jìn)行縝密的供應(yīng)價(jià)格因素的分析。（ 2 ）制定采購(gòu)成本標(biāo)準(zhǔn)：1 ）計(jì)劃指標(biāo)分解法，大指標(biāo)分解為小指標(biāo)；2 ）預(yù)算法，用制定預(yù)算的辦法來(lái)制定控制標(biāo)準(zhǔn)；3）定額法，建立定額和費(fèi)用開(kāi)支的限額，并將這些定額和現(xiàn)額作為 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。（3 ）制定采購(gòu)成本控制規(guī)劃、監(jiān)督采購(gòu)成本的形成。企業(yè)要能過(guò)制 度建設(shè)，形成完善的采購(gòu)成本控制規(guī)范，以據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)采購(gòu)成本形成 的各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常的進(jìn)行檢查、評(píng)比和監(jiān)督。（4 ）及時(shí)糾正偏差 針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急，分別提 出改進(jìn)措施， 并認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行。 重大差異項(xiàng)目的糾正， 一般采用下列程序：1）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行廣泛的研 究和討論。3）確定方案實(shí)施的方法、步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門(mén)和人員。4 ）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過(guò)程中要及時(shí)加以監(jiān)督和檢查。2 ：針對(duì)成本中較大的差異，應(yīng)采用哪些程序？ 針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急，分別提 出改進(jìn)措施， 并認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行。 重大差異項(xiàng)目的糾正， 一般采用下列程序：1）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行廣泛的研 究和討論。3）確定方案實(shí)施的方法、步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門(mén)和人員4 ）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過(guò)程中要及時(shí)加以監(jiān)督和檢查。3：采購(gòu)中強(qiáng)調(diào)以成本測(cè)算為主導(dǎo)容易帶來(lái)什么問(wèn)題，案例中的亞星 集團(tuán)是如何做的？（ 1 ）所采購(gòu)物料的質(zhì)量難以保證。采購(gòu)中強(qiáng)調(diào)以成本測(cè)算為主導(dǎo)，實(shí)質(zhì) 上就是要降低采購(gòu)成本，這就勢(shì)必要以購(gòu)買(mǎi)低價(jià)格的物料為前題。在企業(yè) 的生產(chǎn)、制造過(guò)程中，產(chǎn)品的質(zhì)量與價(jià)格緊密相聯(lián)，按質(zhì)論價(jià)、以質(zhì)定價(jià)。 一味的強(qiáng)調(diào)控制采購(gòu)成本，必然要選擇價(jià)格低的物料作為購(gòu)買(mǎi)對(duì)象。由此 就難以保證所購(gòu)物料的質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 （2）質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的原材料，是生產(chǎn)不出來(lái)合格產(chǎn)品的。勢(shì)必會(huì)造成 極大的浪費(fèi)。（3）不合格的產(chǎn)品一但流向市場(chǎng)，不但會(huì)給消費(fèi)者造成損失，而且直接 影響到企業(yè)的信譽(yù)、市場(chǎng)的份額、企業(yè)的當(dāng)前效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。（ 4 ）也會(huì)給供應(yīng)廠商帶來(lái)誤導(dǎo)，放縱他們不去追求高質(zhì)量的、合格的產(chǎn) 品，給整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行帶來(lái)負(fù)面的效應(yīng)。8. 案例：海德堡中國(guó)有限公司：努力尋找合適的本土供應(yīng)商 一、海德堡印刷機(jī)械股份公司簡(jiǎn)介總部位于德國(guó)海德堡市的海德堡印刷機(jī)械股份公司（以下簡(jiǎn)稱海德堡 公司），是全球最大的成套印刷設(shè)備生產(chǎn)商， 海德堡印刷機(jī)械股分公司也是 唯一為客戶提供全套印刷解決方案的廠商。目前，無(wú)論是從產(chǎn)量、銷(xiāo)售收 入、市場(chǎng)占有率，還是從產(chǎn)品技術(shù)含量、企業(yè)發(fā)展速度以及取得的社會(huì)效 益來(lái)看，海德堡公司都是當(dāng)之無(wú)愧的印刷工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。海德堡公司來(lái)到中國(guó)已經(jīng)有 40 年的歷史，并于 1998 年正式收購(gòu)了 代理商寶隆洋行印刷設(shè)備部，成立了中國(guó)有限公司，總部設(shè)在北京，并在 上海、深圳和香港設(shè)立代表處，截至 2001 年共有員工逾 500 人。作為海 德堡公司在貨的全資子公司，海德堡中國(guó)有限公司始終致力于客戶提供面 向未來(lái)的一體化印刷解決方案，負(fù)責(zé)在中國(guó)地域經(jīng)營(yíng)海德堡公司印前、印 刷和印后的系列產(chǎn)品，并提供覆蓋印前、印刷直至印后有關(guān)設(shè)備安裝、維 修、零備件供應(yīng)、咨詢、培訓(xùn)、專有技術(shù)等多方位的服務(wù)。亞太地區(qū)在海 德堡公司的全球化戰(zhàn)略中占有舉足輕重的位置，海德堡中國(guó)有限公司對(duì)中國(guó)印刷市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Τ錆M信心海德堡公司為用戶提供的產(chǎn)品包括：印前產(chǎn)品系列、數(shù)字直接成像設(shè) 備、數(shù)碼印刷設(shè)備、單張紙系列印刷設(shè)備、輪轉(zhuǎn)印刷設(shè)備、印后加工設(shè)備 及印刷材料系列。二、海德堡中國(guó)有限公司現(xiàn)狀 亞太地區(qū)市場(chǎng)是海德堡公司全球的第二大市場(chǎng)， 而其中有 10% 的市場(chǎng) 份額就在中國(guó)，海德堡公司是 1998 年通過(guò)收購(gòu)寶隆洋行印刷設(shè)備部正式 進(jìn)入中國(guó)的， 2006 年獨(dú)資建成上海青浦組裝工廠，成為首家在中國(guó)獨(dú)資 建廠的國(guó)外印刷廠商，開(kāi)始了在中國(guó)的又一次重大戰(zhàn)略布局。該廠投資 1000 萬(wàn)歐元、點(diǎn)地 6200 平方米，一期用于生產(chǎn)海德堡印刷后設(shè)備拆頁(yè) 機(jī)；二期投資預(yù)計(jì)將是一期的兩倍，廠房的占地面積將達(dá)到 11000 平方 米，主要生產(chǎn)小幅面印膠機(jī)。上海青浦組裝廠是海德堡公司在亞洲的第一個(gè)工廠，生產(chǎn)的所有機(jī)器 只面向中國(guó)市場(chǎng)， 同時(shí)計(jì)劃未來(lái)用于整機(jī)組裝的 70% 零部件將由本土的供 應(yīng)商提供。2007 年，中國(guó)已經(jīng)成長(zhǎng)為海德堡公司繼美國(guó)、德國(guó)之后全球第三大 市場(chǎng)，上海青浦組裝廠二期項(xiàng)目于 2007 年第一季度建成投產(chǎn)。在青浦的 組裝廠是該公司長(zhǎng)期規(guī)劃的起點(diǎn)。目前海德堡公司正在中國(guó)積級(jí)尋找合適的零部件供應(yīng)商，但是進(jìn)展并 不盡如人意，在中國(guó)成立總部以外全球唯一的膠印機(jī)組裝工廠之后，能否 尋找到合適的本土合作伙伴成為其中國(guó)戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵。海德堡中國(guó)有限公司認(rèn)為理想的狀態(tài)是： 至少有 30% 的零部件由本土 供應(yīng)商提供，但目前在質(zhì)量上遇到困難，難以達(dá)到目標(biāo)。三、尋找與本土化策略相匹配的供應(yīng)商。 海德堡公司本土化策略最重要的環(huán)節(jié)是改善成本現(xiàn)狀，而高額的進(jìn)口 關(guān)稅、包裝費(fèi)、 運(yùn)輸費(fèi)使不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的海德堡公司面臨新的市場(chǎng)考驗(yàn)。據(jù)估計(jì)，上海工廠的運(yùn)作可以在三年之內(nèi)使海德堡公司折頁(yè)機(jī)的生產(chǎn) 成本下降 20% ，膠印機(jī)的成本也會(huì)得到有效的控制。目前，中國(guó)的印刷機(jī)械進(jìn)口比率高達(dá) 60% ，并以高端設(shè)備為主。 其中， 德國(guó)和日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，以小林、三菱、富士等公司為代表的日 資企業(yè)占據(jù)了印刷機(jī)械進(jìn)口的 30%50% 。而日本企業(yè)的機(jī)器在價(jià)格上比 海德堡公司要低 1/3 左右，但質(zhì)量稍關(guān)， 而且服務(wù)和維修上也有一定差距。 以高專業(yè)水準(zhǔn)的維修工作人員組成的海德堡公司服務(wù)團(tuán)隊(duì)，提供了有別于 日資企的高質(zhì)量的服務(wù)和維修水平。由于海德堡公司的高精度和高標(biāo)準(zhǔn)要求，使成本難以壓縮，所以在中 國(guó)市場(chǎng)與日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中毫無(wú)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但如果本土化組裝可以降低成 本并使價(jià)格只比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，那么市場(chǎng)的可接納范圍將會(huì)急劇擴(kuò)大。目 前，海德堡公司還沒(méi)有在中國(guó)實(shí)施購(gòu)買(mǎi)或者兼并，從而向上游縱向一體化 的打算，尋找戰(zhàn)略性合作伙伴來(lái)完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。四、培養(yǎng)合格的供應(yīng)商為了尋找長(zhǎng)期戰(zhàn)備性合作伙伴來(lái)完成供應(yīng)鏈的建設(shè)，海德堡公司實(shí)施 的第一步是選送本土團(tuán)隊(duì)到德國(guó)總部接受技術(shù)和文化培訓(xùn)，而海德堡集團(tuán) 創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就是一個(gè)技術(shù)交流的中心，它為公司內(nèi)部員 工提供了一個(gè)系統(tǒng)傳播行業(yè)知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。緊接著，向本地供應(yīng)商傳 遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們生產(chǎn)出合乎海德堡要求的零部件。盡管形成高比 例的本土化生產(chǎn)，有助于實(shí)現(xiàn)海德堡公司在中國(guó)的本土化策略，但是如果 因此而放棄對(duì)原材料質(zhì)量的要求，海德堡集團(tuán)是不會(huì)妥協(xié)的。五、海德堡中國(guó)有限公司未來(lái)的戰(zhàn)略定位雖然海德堡公司目前只服務(wù)于高端印刷市場(chǎng)，但其正在尋求覆蓋更廣 泛領(lǐng)域，比如說(shuō)進(jìn)人中低端市場(chǎng)可以預(yù)見(jiàn)到，原先看重金字塔上端的以海 德堡公司為代表的海外巨頭，未來(lái)將同樣把注意力放在中部甚至可能是更 低層次的市場(chǎng)需求上，而這部分市場(chǎng)正是目前本土企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域。這就 意味著中國(guó)印刷機(jī)械市場(chǎng)格局可能被進(jìn)一步攪動(dòng)。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)從 8 年前海德堡公司全球排名第 10 名以外的市場(chǎng)躍升 到目前的第 3 位，這樣的發(fā)展可能還將繼續(xù)， 海德堡集團(tuán)相信， 5 年以后， 中國(guó)全成為海德堡公司全球最大的市場(chǎng)。問(wèn)題 1 ：本土供應(yīng)商在質(zhì)量上難以達(dá)到目標(biāo)的情況下，海德堡公司是如何 對(duì)等供應(yīng)商的？為什么海德堡公司不進(jìn)行向上游供應(yīng)商的縱向一體化？ （ 10 分）問(wèn)題 2：面對(duì)海德堡公司這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，作為中國(guó)本土的企業(yè)，你認(rèn)為該如何立足？（ 10 分）問(wèn)題 3 ：什么電子采購(gòu)？試述電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有哪些？（10 分）答： 1）為了尋找長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴來(lái)寫(xiě)成供應(yīng)鏈的建設(shè)，保證供應(yīng)商在質(zhì)量上達(dá) 到目標(biāo)，海德堡公司實(shí)施的第一步是選送本土團(tuán)隊(duì)到德國(guó)總部接受技術(shù)和 文化的培訓(xùn)，而海德堡集團(tuán)創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就是一個(gè)技術(shù)交 流的中心，它為公司內(nèi)部員工提供了一個(gè)傳播行業(yè)知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。海 德堡公司還向本地供應(yīng)商傳遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們生產(chǎn)合乎海德堡 要求的零部件。2 ）由于海德堡公司的高精度和高標(biāo)準(zhǔn)要求，使成本難以壓縮，所以在中 國(guó)市場(chǎng)與日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中毫無(wú)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但如果本土化組裝可以降低成 本并使價(jià)格只比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，那么市場(chǎng)的可接納范圍將會(huì)急劇擴(kuò)大。目 前，海德公司還沒(méi)有在中國(guó)實(shí)施購(gòu)買(mǎi)或者兼并，從而向上游縱向一體化的 打算，尋找戰(zhàn)略合作伙伴來(lái)完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。這就是為什么 海德堡公司不進(jìn)行向上游供應(yīng)商縱向一體化的原因。2：面對(duì)海德堡公司這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，作為中國(guó)本土的企 業(yè)，你認(rèn)為該如何立足？ 面對(duì)外資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)該迎接挑戰(zhàn)，勇于承 認(rèn)自己的不足，虛心學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)之處，在參與競(jìng)爭(zhēng)中、在頑強(qiáng)的 奮斗中，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)文化，各方面鍛煉提高， 縮小與國(guó)際先進(jìn)水平的差距，不斷向世界先進(jìn)水平努力。3：什么電子采購(gòu)？試述電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有哪些？（1 ）電子采購(gòu)：即電子商務(wù)采購(gòu)或網(wǎng)上采購(gòu)。是在電子商務(wù)環(huán)境下的采 購(gòu)模式。它的基本原理是 - 由采購(gòu)人員通過(guò)上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商和所 需物品，在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、訂貨甚至支付貨款，然后經(jīng)過(guò)送貨進(jìn)貨環(huán)節(jié)， 完成全部采購(gòu)活動(dòng)。（ 2 ）電子采購(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：1 ）利于降低整體交易成本。通過(guò)電子采購(gòu)、網(wǎng)上交易，減少了傳統(tǒng)的交 易環(huán)節(jié)、搜尋成本和管理費(fèi)用，節(jié)省了大量差旅費(fèi)、人工費(fèi)；做到信息、10 資源的共享，可在較短的時(shí)間搜尋到全球網(wǎng)絡(luò)中的大量所需信息；企業(yè)內(nèi) 部部門(mén)與部門(mén)之間以電子郵件方式進(jìn)行工作聯(lián)系，形成了企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上 信息交流平臺(tái)、信息高速公路。2 )“無(wú)紙化交易” 。網(wǎng)上無(wú)紙化交易、無(wú)紙化辦公的快捷和便利，極大的 提高了工作的準(zhǔn)確率和及時(shí)率；做到與客戶之間的零距離接觸，有效的提 高了市場(chǎng)的響應(yīng)速度；這樣整體上工作效率的提高，為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、最 終提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益爭(zhēng)取了主動(dòng)。9. 案例：中國(guó)市場(chǎng)上三種不同的采購(gòu)理念 案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 ：試對(duì)案例中所述的三個(gè)公司采購(gòu)情況進(jìn)行總結(jié)。問(wèn)題 2 ：如何修訂采購(gòu)需求計(jì)劃？要點(diǎn) 1 ：分析案例中所述的三個(gè)公司采購(gòu)情況 參考點(diǎn)：分析三家企業(yè)采購(gòu)現(xiàn)狀答：勝利油田、海爾集團(tuán)、上海通用分別代表了中國(guó)境內(nèi)三種不同的采購(gòu) 理念，非常具有典型性和代表性。勝利油田目前有 9000 多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管 理造成了許多困難。 勝利每年采購(gòu)資金的 85 個(gè)億中，有 45 個(gè)億的產(chǎn)品由 與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市 場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。同樣，勝利油田使用的大 多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用 3 年左右，而市面上一般的 同類型涂料可以用 10 年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用 標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買(mǎi)指定產(chǎn)品。由此案例中看出勝利油田沿用 的是傳統(tǒng)采購(gòu) . 采購(gòu)的過(guò)程中太多暗相操作 ,采購(gòu)管理薄弱 ,計(jì)劃經(jīng)濟(jì) , 短缺 經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式使得勝利油田與其它民營(yíng)企業(yè)和國(guó)外的企業(yè)就 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上很難與它們競(jìng)爭(zhēng) .海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買(mǎi)。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低 采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。海爾采用的是 SBD 模式：共同發(fā)展供 應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由 供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣 一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。許多供 應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車(chē)運(yùn)輸，工廠的叉車(chē)直接開(kāi)到 海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結(jié)算業(yè) 務(wù)。通用把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合 采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)， 協(xié)同殺價(jià)， 充分發(fā)揮了現(xiàn)代化物流信息化的特點(diǎn) ,并及時(shí) 通報(bào)各地供應(yīng)商的情況， 把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。11美國(guó)通用是一家全球性企業(yè)，要和全球?qū)κ诌M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)就要利用全球供應(yīng)商 資源來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，這是汽車(chē)企業(yè)采購(gòu)體系的一塊重要基石；采購(gòu)體系的另 一大基石就是對(duì)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和發(fā)展。上海通用從一開(kāi)始便充分借鑒和接 受了通用這一先進(jìn)的理念和模式。要點(diǎn) 2 ：采購(gòu)戰(zhàn)略的制定 進(jìn)行采購(gòu)環(huán)境分析、明確采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)、謀劃與選擇采購(gòu)策略 形成采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施采購(gòu)戰(zhàn)略10. 案例：惠普的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 ：結(jié)合案例，試分析采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范措施有哪些？問(wèn)題 2 結(jié)合案例，分析電子類產(chǎn)品市場(chǎng)的采購(gòu)特點(diǎn)以及惠普的應(yīng)對(duì)辦法。要點(diǎn)：采購(gòu)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容。介卄上參考點(diǎn)：采購(gòu)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃主要有 5 部份組成1采購(gòu)資料庫(kù)規(guī)劃；資料庫(kù)是經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)處理的資料的集合， 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)資料庫(kù)需要許 多標(biāo)準(zhǔn)化的組成要素，一般情況下，一個(gè)采購(gòu)的循環(huán)必須有標(biāo)準(zhǔn)的訂購(gòu)規(guī) 格、名稱、訂購(gòu)單位、衡量單位以及采購(gòu)物資的編碼等。采購(gòu)信息的標(biāo)準(zhǔn) 化對(duì)采購(gòu)循環(huán)是必要的，因?yàn)槠渌少?gòu)功能的順利進(jìn)行必須要有與之相匹 配的采購(gòu)信息。有三種可以納入采購(gòu)信息庫(kù)資料庫(kù)的內(nèi)容，他們分別是物 資名冊(cè)、供應(yīng)商名冊(cè)以及未交貨訂單。2管理情報(bào)規(guī)劃；3采購(gòu)應(yīng)用規(guī)劃；采購(gòu)應(yīng)用規(guī)劃是用來(lái)提升眾多采購(gòu)功能的整合性系統(tǒng)， 這一過(guò)程一般用 在確認(rèn)需求、發(fā)出訂單、改變訂單、追蹤訂單進(jìn)度、催貨以及供應(yīng)商與商 品記錄的管理等方面。4決策支持規(guī)劃；決策支持規(guī)劃屬于采購(gòu)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的高級(jí)階段， 各種采購(gòu)信息可 以在該系統(tǒng)下進(jìn)行合并，采購(gòu)經(jīng)理可以根據(jù)其合并的信息作出決策。5網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。在網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃中，計(jì)算機(jī)主機(jī)與位于其它位置的計(jì)算機(jī)相連接，計(jì)算機(jī) 就成為計(jì)算機(jī)主機(jī)的分支，這一過(guò)程可以使使用者對(duì)資料的輸入以及文件 的準(zhǔn)備有較大的自主控制權(quán)。并且可以使計(jì)算機(jī)主機(jī)減輕一些工作負(fù)擔(dān)。根據(jù)采購(gòu)資料庫(kù)規(guī)劃的內(nèi)容， 收集管理所要求的情報(bào)， 分別為采購(gòu)歷史 資料、物資價(jià)格變異分析、物資情報(bào)、訂單分析、供應(yīng)商采購(gòu)金額、供應(yīng) 商運(yùn)送記錄、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)指標(biāo)分析、采購(gòu)檔案、運(yùn)送的準(zhǔn)時(shí)性、全國(guó)性契約 的有效性、特定供應(yīng)商的退貨情況、采購(gòu)人員的綜合評(píng)比、預(yù)算、營(yíng)業(yè)成 本以及節(jié)省趨勢(shì)表等1211. 案例：惠普的 E 采購(gòu) 案例內(nèi)容省略 問(wèn)題一、采購(gòu)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容是什么？ 274-275答： 1 、采購(gòu)資料庫(kù)規(guī)劃。資料庫(kù)是經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)處理的資料的集合，一個(gè) 標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)資料庫(kù)需要許多標(biāo)準(zhǔn)化的組成要素。采購(gòu)信息化的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)采 購(gòu)循環(huán)是必要的，因?yàn)槠渌少?gòu)功能的順利進(jìn)行要有與這相匹配的采購(gòu)信 息。有三種可能納入采購(gòu)信息資料庫(kù)的內(nèi)容：物資名冊(cè)；供應(yīng)商名冊(cè)；未 交貨訂單。2、管理情報(bào)規(guī)劃。采購(gòu)應(yīng)用規(guī)劃。決策支持規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。以上 答題內(nèi)容要展開(kāi)寫(xiě)，問(wèn)題二、通過(guò)案例對(duì)惠普的 E 采購(gòu)系統(tǒng)提綱。 。你認(rèn)為它的 E 采購(gòu)系統(tǒng) 除了文中的四個(gè)方面之外還應(yīng)有哪方面的組成？答：E采購(gòu)系統(tǒng)除了文中的四個(gè)方面，還應(yīng)該有以下幾方面組成：1 、供應(yīng)商信息系統(tǒng)：供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商分類評(píng)定及其分類管理（A 伙伴型、 B 優(yōu)先型、 C 商業(yè)型、 D 重點(diǎn)型），對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估，供 應(yīng)鏈關(guān)系的建立和管理，不適于建立聯(lián)盟關(guān)系的原則掌握等信息檔案。2、市場(chǎng)預(yù)測(cè)系統(tǒng)：市場(chǎng)供求關(guān)系變化的預(yù)測(cè)、商品成本變化預(yù)測(cè)、價(jià)格 水平、價(jià)格體系變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)、商品生命周期預(yù)測(cè)等。3、網(wǎng)上支持系統(tǒng)：信息、資源的共享、電子商務(wù)、網(wǎng)上貿(mào)易洽談、網(wǎng)上 支付貨款， 企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上信息交流平臺(tái)、 信息高速公路，“網(wǎng)上交易平臺(tái)、 無(wú)紙化辦公。4 、客戶處理信息系統(tǒng)：管戶（企業(yè)）增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)（成長(zhǎng)性）分析：在本行 業(yè)的發(fā)展性、產(chǎn)品前景、公司擴(kuò)張態(tài)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢(shì)以及企業(yè)未 來(lái)的前景，近年企業(yè)的盈利水平、財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)占有率、合同履約率、 信用等級(jí)等重要指標(biāo)情況。12. 案例：務(wù)實(shí)的索尼全球物流案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1：采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的大致過(guò)程是什么？采購(gòu)流程控制的關(guān)鍵是什么？問(wèn)題 2：采購(gòu)物流帶給消費(fèi)者的四種效用是什么？ （答出四個(gè)要點(diǎn)既得 8 分，如有適當(dāng)展開(kāi)并表述正確，得 10 分）要點(diǎn) 1：采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的大致 過(guò)程和控制的關(guān)鍵1采購(gòu)業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)所需各種原材料、零部件13過(guò)和配程件：、設(shè)備的全發(fā)貨到站以(1) 作為購(gòu)料方，首先，根據(jù)內(nèi)部供應(yīng)所需，擬定的物料采購(gòu)計(jì)劃(或 提報(bào)訂單)；(2) 根據(jù)計(jì)劃對(duì)物料的需求， 尋找供應(yīng)廠商、 確認(rèn)供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)鞋、 規(guī)格型號(hào)、 數(shù)量、價(jià)格、交貨以及信譽(yù)服務(wù)等方面，能夠滿足需求；(3) 以訂單方式向供應(yīng)商傳遞購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃并商洽進(jìn)貨地點(diǎn)、 及結(jié)款方式；(4) 結(jié)合庫(kù)存及驗(yàn)收人員驗(yàn)收供應(yīng)商的進(jìn)貨；最后對(duì)進(jìn)料作評(píng)價(jià)和總結(jié)。2采購(gòu)流程的控制是采購(gòu)管理的核心。(1) 采購(gòu)計(jì)劃； (2) 對(duì)供應(yīng)商的正確選擇，對(duì)于穩(wěn)定料源，確定保進(jìn) 料質(zhì)量和交貨十分重要； (3) 采購(gòu)合同； (4) 付款。 要點(diǎn) 2：采購(gòu)物流帶給消費(fèi)者的四種效用 參考點(diǎn)：空間效用； 2 時(shí)間效用；o3 形態(tài)效用； 4 占有效用。13. 案例：西門(mén)子的分類采購(gòu)策略案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1：一般的各行業(yè)把采購(gòu)物品分為哪四類， 簡(jiǎn)要說(shuō)明對(duì)他們進(jìn)行成本 控制的要點(diǎn)；本案例中西門(mén)子的采購(gòu)策略類似于所學(xué)的 ABC 分類控制法， 試說(shuō)明 ABC 分類控制法的基本原理。問(wèn)題 2：試結(jié)合案例運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)來(lái)總結(jié)西門(mén)子的采購(gòu)策略。要點(diǎn) 1：各行業(yè)一般把采購(gòu)物品分為哪四類，說(shuō)明對(duì)他們進(jìn)行成本控制的 要點(diǎn)。一般說(shuō)來(lái)，各行業(yè)采購(gòu)物品可分為杠桿產(chǎn)品、戰(zhàn)略物資、一般產(chǎn)品和 瓶頸產(chǎn)品四類。1對(duì)于采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)小、采購(gòu)金額也小的一般產(chǎn)品，成本控制的重點(diǎn)在 于：降低采購(gòu)管 理費(fèi)用，減少采購(gòu)頻率。2對(duì)于采昀風(fēng)險(xiǎn)小、單位時(shí)間采購(gòu)金額大的杠桿產(chǎn)品，要求采購(gòu)人 員要具備充分的專業(yè)知識(shí)，利用價(jià)值分析法，進(jìn)行單件產(chǎn)品的成本分析；3對(duì)于采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購(gòu)金額也大的戰(zhàn)略物資，除了要進(jìn) 行單品成本分析外，更重要的是要壟斷資源保證供應(yīng)與供應(yīng)商建立穩(wěn) 定堅(jiān)實(shí)實(shí)的供應(yīng)關(guān)系4對(duì)于采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購(gòu)金額小的瓶頸產(chǎn)品，則需要與供 應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期的合作，進(jìn)行有效的搭配組合，提高對(duì)稀缺資源的掌控能力。同時(shí)，要?jiǎng)?力縮短付款周期。要點(diǎn) 2：本案例中西門(mén)子的采購(gòu)策略類似于所學(xué)的 ABC 分類控制法， 試說(shuō) 明 ABC 分 類控制法的基本原理。14 參考點(diǎn)： ABC 分類控制法，即作業(yè)成本法 A 類物料采購(gòu)金額高，提高其 周轉(zhuǎn)率，具有較大的經(jīng)濟(jì)效益。 C 類物料正好相反，品種數(shù)多所占采購(gòu) 金額少。對(duì)它的成本控制原則恰好和 A 類物料相反，不應(yīng)投入過(guò)多控制力 量。加大儲(chǔ)備量，不會(huì)增加很大比例的占用金額，以集中力量控制 A 類物 料 B 類物料的狀況處于 A、c 之間因此，其控制方法也介于 A，C 之 間，采用常規(guī)方法管理即可。要點(diǎn) 3 ：試結(jié)合案倒運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)來(lái)總結(jié)西門(mén)子的采購(gòu)策略。參考點(diǎn) : 1 首先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和獲利能力影響的 標(biāo)準(zhǔn) -，可以建立一個(gè)有 4 種可能的供應(yīng)商分類，然后采取相應(yīng)不同的采購(gòu)業(yè)務(wù)合作策略。2 對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品也進(jìn)行分類，形成不同的采喲策略； 3把營(yíng)銷(xiāo)理念運(yùn)用到采購(gòu)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)共贏；4 在產(chǎn)品中增加標(biāo)準(zhǔn)共用部件的比例，從而也可應(yīng)用于倉(cāng)儲(chǔ)和生產(chǎn) 等其它領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)高效。5 在采購(gòu)環(huán)節(jié)有意進(jìn)行量化分析，達(dá)成資源的合理分配。14 、寶鋼的物流現(xiàn)狀案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 ：企業(yè)從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷(xiāo)直至最終送 到顧客手中的這一過(guò)程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供 應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（ Extended Production）概念發(fā)展來(lái)的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。試述供應(yīng)鏈的管理目標(biāo)是什么？該 企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度應(yīng)采取哪些措施？答： 1）供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：提升整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力及快速響應(yīng)用 戶的能力；而不是進(jìn)行供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)。2 ）該企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度應(yīng)采取的措施有：1 、企業(yè)內(nèi)部應(yīng)進(jìn)行作業(yè)流程的優(yōu)化，以效率為導(dǎo)向?qū)嵤┙M織的變革與流程再造（ BPR ）改變過(guò)去傳統(tǒng)的科層制組織架 構(gòu)，進(jìn)一步降低本公司內(nèi)部部門(mén)與部門(mén)之間的溝通成本， 做到流程最優(yōu)化， 溝通成本最小化。2 、公司物資做系統(tǒng)性分類，按照戰(zhàn)略性物資、瓶頸性物資、重要性物資、 一般性物資，重新核定供應(yīng)商價(jià)值，對(duì)戰(zhàn)略性物資供應(yīng)商、瓶頸性物資供 應(yīng)商應(yīng)以合作與雙贏為導(dǎo)向充分照顧供需雙方的核心利益；對(duì)重要型物資 供應(yīng)商及一般性物資供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格貫徹成本控制導(dǎo)向。153、在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)，與核心供應(yīng)商做到最大程度的信息共享與平行 開(kāi)發(fā)機(jī)制，避免長(zhǎng)期以來(lái)與供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，降低后續(xù)的監(jiān) 督成本，該事后彌補(bǔ)為事前控制。問(wèn)題 2 ：結(jié)合你所在的部門(mén)，試分析貴部門(mén)的業(yè)務(wù)流程中在供應(yīng)鏈優(yōu)化方 面存在哪些不足？答：在日常的采購(gòu)工作，存在著以下不足：一是與供應(yīng)商的關(guān)系還沒(méi)有 達(dá)到成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，今后應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理，嚴(yán)格供應(yīng)商的績(jī)效 考評(píng)，將其發(fā)展成為戰(zhàn)略伙伴。二是：在管理信息系統(tǒng)方面，目前，只做 到了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的互通互聯(lián)，與供應(yīng)商的管理信息系統(tǒng)目前還處于隔 離狀態(tài)，今后應(yīng)加強(qiáng)這方面的建設(shè)。三是，內(nèi)部員工的員工培訓(xùn)還沒(méi)有完 全到位，還不能使全體員工都意識(shí)到供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性，這是今后 首先應(yīng)做好的工作。15. 案例：以控制供應(yīng)鏈成本為原則的采購(gòu)案例案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1: 采購(gòu)成本的控制步驟有哪些？答： 1、分析影響采購(gòu)成本形成和變化的內(nèi)、外部因素：首先要按照狹義 的采購(gòu)成本、維護(hù)成本和缺貨城的可能因素，然后進(jìn)行縝密的供應(yīng)價(jià)格分 析。2 、制定采購(gòu)成本標(biāo)準(zhǔn)：成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，在成本計(jì)劃中一般 表現(xiàn)為各項(xiàng)指標(biāo)，采購(gòu)成本控制也是如此。按照整體采購(gòu)成本概念，不同 的企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際， 規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)， ，確定標(biāo)準(zhǔn)的方法大 致有三種：（1）計(jì)劃指標(biāo)分析法（ 2 ）預(yù)算法（ 3 ）定額法 3、制定采購(gòu)成本控制范圍，監(jiān)督采購(gòu)成本形成，企業(yè)要通過(guò)制度建設(shè)， 形成完善的采購(gòu)成本規(guī)范，已根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)采購(gòu)形成的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行 經(jīng)常檢查，評(píng)比和監(jiān)督。4、及時(shí)糾正偏差：針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，按情況輕重16 緩急，分別提出改進(jìn)措施并貫徹執(zhí)行。對(duì)重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采取 下列程序：（ 1 ）提出課題（ 2）討論和決策（ 3）確定方案實(shí)施的方法步驟 及責(zé)任執(zhí)行的部門(mén)和人員貫徹執(zhí)行確定的方案問(wèn)題 2 、結(jié)合案例內(nèi)容，總結(jié)采購(gòu)分析的作用？答： 1 、采購(gòu)總成本構(gòu)成分析：分析采購(gòu)總成本構(gòu)成關(guān)鍵是要分清狹義和 廣義的采購(gòu)成本，并把握其中要素。 （ 1 ）狹義采購(gòu)成本：包括采購(gòu)過(guò)程只 能管發(fā)生的訂購(gòu)成本，以及因采購(gòu)而帶來(lái)的庫(kù)存維持成本和采購(gòu)不及時(shí)帶 來(lái)的缺料成本。狹義采購(gòu)成本不包括商品、物料價(jià)格：a 、訂購(gòu)成本是為了實(shí)現(xiàn)采購(gòu)活動(dòng)，而與供應(yīng)商達(dá)成契約并向其發(fā)出訂單過(guò)程中發(fā)生的各種 費(fèi)用。b、維持成本是指為保持商品和物料而發(fā)生的成本c、缺貨料成本，即因供應(yīng)中斷而造成的損失。2、廣義的采購(gòu)成本：及整體采購(gòu)成本，又稱為戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是指企業(yè) 產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料采購(gòu)相關(guān)的全部成本。從采購(gòu)管理的角度分析采購(gòu)成本主要是分析整體采購(gòu)成本， 采購(gòu)成本控 制的最終目的也是要努力降低整體采購(gòu)成本。16 案例：美亞公司、武泰達(dá)公司、特菲爾公司的案例分析案例內(nèi)容省略 問(wèn)題 1 、這份報(bào)告至少應(yīng)該包括哪幾部分內(nèi)容及理由？（ 5 分）答：（1）三家供應(yīng)商產(chǎn)品范圍（ 2）供應(yīng)商平均交貨期（ 3）供應(yīng)商的技術(shù) 力量（ 4）供應(yīng)商對(duì)公司的感知模型（5 ）供應(yīng)商報(bào)價(jià)及評(píng)分（ 6 ）供應(yīng)商研發(fā)投資能力（ 7）供應(yīng)商市場(chǎng)情況 和財(cái)務(wù)能力（ 8 ）目前產(chǎn)品的可獲得性（ 9 ）公司業(yè)務(wù)占供應(yīng)商價(jià)值比率2、供應(yīng)商感知模型圖定位供應(yīng)商并給出定位依據(jù)。（ 5分）答：（1）武泰達(dá)公司為發(fā)展型。因?yàn)楣?yīng)商能力較好，積極性中等，想打開(kāi)市場(chǎng)愿意同17 公司合作。（ 2 ）特菲爾公司為維持型。因?yàn)楣?yīng)商能力雖然好，但積極性 差，我公司對(duì)其吸引力程度低。 響應(yīng)速度遲緩。（3 ）斯坦敦公司為核心型。 我公司對(duì)該公司吸引力高，產(chǎn)品占其核心地位。3 、題結(jié)論分析三家供應(yīng)商是如何看待你公司業(yè)務(wù)的？（ 5 分）答：（1）武 泰達(dá)公司將我公司定位發(fā)展型客戶。想同我公司發(fā)展業(yè)務(wù)以便打開(kāi)市場(chǎng)。（2）特菲爾公司將我公司定位為維持型客戶。響應(yīng)遲緩并以利潤(rùn)為導(dǎo)向。（3）斯坦敦公司將我公司定位為核心型客戶。想同我公司合作。4 、利用供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型對(duì)這三家供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)行分析。（5分） 答：（1 ）武泰達(dá)公司有供應(yīng)能力且積極性高。 （ 2 ）特菲爾公司雖有供應(yīng)能力但積極 性低。（3）斯坦敦公司有供應(yīng)能力積極性很高，雖目前財(cái)務(wù)困難，但技術(shù) 力量好，愿長(zhǎng)期合同。18