《組織行為學》第九章 組織理論與設計.doc

主要維度工作專門化部門化命令鏈控制跨度集權與分權正規(guī)化規(guī)章制度在多大程度上可以知道員工和管理者的行為?20'4020'5020'60第十章組織理論與設計第一節(jié)組織設計一、組織結構的概念1 .組織設計organizational design：管理者選擇恰當?shù)娜蝿蘸凸ぷ麝P系，從而建立起特定的組織結構的過程。2. 組織結構organizational structure：組織中任務和工作報告關系的正式系統(tǒng)，它決定了員工是如何運用組織資源來實現(xiàn)組織目標。3 .組織結構的維度關鍵問題把任務分解成相互獨立的工作單元時，應細化到什么程度?對工作單元進行合并組合的基礎是什么？員工個人和群體向誰匯報工作？一名管理者可以有效指導多少員工？決策權應在哪一級？(1) 專門化work specialization：將組織中的工作任務進一步劃分為單獨的工作單元的程度。案例：福特公司某一個員工安裝汽車右前輪，另一個安裝汽車右前門等等，結果是福特公司每10秒鐘生產(chǎn)一輛汽車，而且利用的都是技術水平低的員工。Workspecialization第二節(jié)組織控制什么是組織控制?1. 組織控制organizational control：管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員的行為，使他們高效并且有效地完成實現(xiàn)目標所需要的各種行動的過程。組織控制：是為實現(xiàn)組織目標，完成組織戰(zhàn)略與設計、分析、檢查戰(zhàn)略與計劃的執(zhí)行狀況，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施予以糾正的過程。2. 組織控制的重要性（1）為了確定資源的利用效率，管理者必須能夠精確地衡量出生產(chǎn)一一單位產(chǎn)出需要多少單位的投入（原材料、人力資源等），或者也可以衡量一單位的投入能夠生產(chǎn)出多少單位的產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務）。（2）組織控制在決定產(chǎn)品或服務質量方面起到了重要作用，因為它能為管理者提供關于產(chǎn)品質量的反饋信息。（3）如果管理者能夠開發(fā)出一種控制系統(tǒng)，用來正確評估客戶服務人員的工作績效，那么他們就能夠幫助組織提高顧客響應度。（4）控制還能夠提高組織的創(chuàng)新能力。二、控制過程1. 確立評價績效所需要的績效標準、目標或指標；在控制過程的第一步，管理者需要確立績效標準、目標或者指標，以便在將來對組織整體或組合的某個部分（比如一個事業(yè)部門、一個職能部門或者一名員工）的業(yè)績進行評價時使用。2. 考核實際績效；管理者確定了用來評價績效的標準或者指標之后，就要實施控制過程的下一步驟，即考核實際的績效?，F(xiàn)實中，管理者經(jīng)?？己嘶蛟u估兩件事情：（1）它們下屬員工創(chuàng)造的實際產(chǎn)出；（2）員工的行為本身（因此，控制又包括產(chǎn)出控制和行為控制）3. 將實際績效與所選擇的績效標準相比較；在第三個步驟當中，管理者需要評估實際績效，以確定它是否偏離了第一步中所選擇的績效標準，如果有偏離，管理者需要測量偏離的程度有多大。如果績效高于預期值，管理者可能會判定他們設定的標準太低了，從而提高下一個階段的績效標準，以激勵下屬。如果實際績效太差沒有達到預定標準，管理者就必須決定是否采取糾正措施。4. 評價結果，如果沒有達到既定的標準，就采取糾正行動；控制的最后一步就是評價結果。無論是否達到績效標準，管理者就能從這一步了解到大量信息。如果管理者認為績效水平令人無法接受，他們必定會采取行動解決問題。三、控制的類型 產(chǎn)出控制所有的管理者都會為組織建立起一套產(chǎn)出控制系統(tǒng)。首先，管理者選擇一些他們認為最能正確衡量績效、質量、創(chuàng)新能力和顧客響應度的目標或產(chǎn)出績效標準與指標；然后，他們衡量公司、分布、職能、個人等各個組織層面是否達到了既定的績效目標和標準。（1）財務指標利潤率投資收益率稅前凈利潤/總資產(chǎn)銷售毛利率(銷售收入-售出產(chǎn)品的成本)/銷售收入流動資產(chǎn)比率流動比率流動資產(chǎn)/流動負債速動比率(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負債杠桿比率資產(chǎn)負債率負債總額/資產(chǎn)總額利息保障倍數(shù)息稅前利潤/總利息周轉率存貨周轉率售出產(chǎn)品成本/存貨應收帳款周轉天數(shù)應收帳款/ (銷售總額/300)(2)組織目標公司管理者為每一個分部設立目標，以便實現(xiàn)公司整體目標分部管理者為每一個職能部門設立目標，以便實現(xiàn)分部層面目標職能部門管理者為每一個員工設立目標，以便實現(xiàn)職能層面目標(3) 運營預算 operating budget管理者如何有效地運用資源以實現(xiàn)組織目標的一幅藍圖。(4) 與產(chǎn)出控制相關的問題盡管產(chǎn)出控制是激勵組織各個層級管理者和員工努力工作，保持組織正常運營的一種有效工具，但是它也只是實施恰當行動的一個指導。2 .行為控制(1) 直接監(jiān)督：管理者可以積極地監(jiān)督和觀察下屬的行為，告訴他們哪些行為是合適的，哪些行為是不合適，并在必要時候進行干預，采取相應的糾正措施。但是，直接監(jiān)督也有問題：直接監(jiān)督成本高昂；直接監(jiān)督可能會使下屬失去動力；直接監(jiān)督有時不具備可行性；(2) 目標管理 management by objectives MBO(3) 官僚控制 bureaucratic control通過運用由規(guī)則和標準操作程序構成的綜合系統(tǒng)而實施的控制，而這些規(guī)則和程序可以塑造和規(guī)范分部、職能部門和個人的行為。3 .組織文化控制組織文化organizational culture：影響組織內個人和團隊之間的相互作用以及他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而進行合作的方式的價值觀、規(guī)范、行為標準以及共有期望的集合。團體控制clan control：通過共享的價值觀、規(guī)范、行為標準和共有期望對組織中的個人和群體施加控制。專門化的優(yōu)勢：有效提高員工技能；實現(xiàn)其他方面的效率；鼓勵特殊發(fā)明和設備改進；專門化的劣勢：員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質量、高缺勤率和高流動率等?，F(xiàn)在的觀點：大多數(shù)管理者并不認為專門化己經(jīng)過時，但也不再認為它是提高生產(chǎn)率的不竭之源。(2) 部門化departmentalization：通過工作專門化將工作分解為各個部分之后，就需要對它們進行組合以使相同的任務可以協(xié)調。問題：劃分部門的方法有哪些？ 根據(jù)職能的劃分：根據(jù)職能劃分部門適用于所有的組織類型，只不過職能不同。問題：給一家醫(yī)院和制造業(yè)的企業(yè)劃分部門 根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型劃分：有利于提高產(chǎn)品績效的責任制，因為公司中與這一具體產(chǎn)品的有關的所有活動都由同一人指揮。 根據(jù)地域劃分： 根據(jù)過程或流程劃分： 根據(jù)顧客類型劃分：大型公司在進行劃分時，會綜合運用上述的各種方法。(3) 命令鏈chain of command：從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權線路，它明確指出誰要向誰去報告工作。職權authority：在管理崗位發(fā)布命令的權力，并且人們預計到這種命令會被遵從和執(zhí)行；統(tǒng)一指揮unity of command：有助于保持職權鏈條的連續(xù)性和不受損傷。即一個人應該由一名主管且僅僅一名主管負責?，F(xiàn)在的觀點：隨著時代的變化，組織設計的原則發(fā)生了變化，命令鏈和職權的維持已經(jīng)不重要了。(4) 控制跨度span of control：組織設置的層級和配備的管理者的人數(shù)?？缍葘挼膬?yōu)勢：在其他條件不變時，控制跨度越寬，組織效率越高?？缍葘挼牧觿荩褐鞴苋藛T沒有足夠的時間為下屬提供必要的支持和領導。問題：在一個有4100名基層操作員工的組織，設置跨度為4和8兩種情況。這兩者情況下，組織層級各是多少？需各配備多少管理者？假如管理者平均年薪5000美元，則各需支付多少管理者年薪？層級跨度為4跨度為811124831664464512525640966102474096管理者1365585跨度窄的優(yōu)勢：管理者可以對員工進行密切監(jiān)控。跨度窄的劣勢：增加管理成本；使組織的垂直溝通更為困難；對下屬控制過現(xiàn)在的觀點：加寬控制跨度，同時加強員工培訓。(5) 集權與分權 centralization and decentralization：集權指的是組織中決策權集中于一點的程度。分權指的是較低層次的人員也可以參與決策的程度。現(xiàn)在的觀點：分權決策的趨勢比較突出。(6) 正規(guī)化formalization：在組織內部，工作實行標準化的程度?，F(xiàn)在的觀點：在不同的組織以及組織部門的不同部門中，正規(guī)化的程度差別很大。二、組織結構的類型1.職能結構2 分部結構討論：職能結構和分部結構的優(yōu)勢與劣勢職能結構的優(yōu)勢：把同類專業(yè)的人員集中在一起，從而最大限度地較低所需人員的數(shù)目，在生產(chǎn)不同產(chǎn)品時可以實現(xiàn)具體資源的共享和集中；職能結構的劣勢：需要協(xié)調好不同專業(yè)人員之間的工作任務，使他們在與預算范圍內按時完成任務，而這非常困難。分部結構的優(yōu)勢：有利于專業(yè)人員之間的協(xié)調，使他們在預算范圍內完成任務；與產(chǎn)品有關的各種活動有著清晰的職責范圍。分部結構的劣勢：活動和費用的重復。案例分析：鮑勃設備公司鮑勃家電公司主營家用器具，比如洗衣機、洗碗機、餐具和電冰箱等，并提供相關服務。一直以來，公司聲譽很好，當?shù)卦S多建筑商都樂于購買其產(chǎn)品。最近，一些新的家具零售商紛紛開張了自己的店鋪，提供種類繁多的家用器具，除了家具，他們吸引消費者的地方還在于他們?yōu)轭櫩吞峁┤椎南M型電子產(chǎn)品一一電視機、立體聲音響和電腦等。鮑勃設備公司的老板鮑勃認識到，如果公司想在家具行業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去，就必須擴大產(chǎn)品種類。2002年，鮑勃決定建造一個面積2萬平方米的銷售和服務中心，并且雇傭了一批新員工負責銷售眾多的新型電子產(chǎn)品，并提供相關服務。由于公司正處于規(guī)模擴張階段，鮑勃無法確定采用哪種一種組織結構。目前，他采用的是職能結構,員工被歸入銷售、采購、維修和財會四個部門。鮑勃猶豫不定，不知道消費型電子產(chǎn)品與家具的銷售和服務是否具有很大差別，是否應采取分部結構。鮑勃現(xiàn)在請你們?yōu)樗峁┙ㄗh，應該采取哪種組織結構，為什么？鮑勃3. 矩陣結構matrix structure：兩種部門化形式的融合職能部門化和產(chǎn)品部門化*這些生產(chǎn)經(jīng)理也對與他們自己產(chǎn)品線有關的營銷活動負全責.(1) 主要的特點：它突破了統(tǒng)一指揮的框架。在矩陣結構中，員工有兩個上司一一職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品線經(jīng)理。因此，它的命令鏈是雙重的。(2) 主要優(yōu)勢：當組織的各種活動比較復雜但又相互依存時，它有助于不同活動間的協(xié)調；矩陣結構可以減少“官僚主義”一一因為雙重權威可以避免組織成員只忙于變化本部門的利益而忽視組織整體目標；有利于對專業(yè)人員進行高效配置。(3) 主要的不足：它會帶來混亂，使組織增加爭權奪利的傾向，并給員工帶來較大壓力。4, 網(wǎng)絡結構 net structure：迄今討論的所有組織設計形式各有缺點,這些缺點經(jīng)常會妨礙組織應付激烈的環(huán)境和技術變化。未來的組織有兩個重要的發(fā)展趨勢。首先,是從傳統(tǒng)機械體系向更有機的體系轉變。這個轉變經(jīng)常與一種認識相伴而生，那就是組織的競爭優(yōu)勢在于更有效管理知識資產(chǎn)或人力資本的能力。要做到這一點，需要將權力和決策從高級管理層向各層次的員工下放，由各層次員工共享Q第二，隨著跨國組織越來越大,這些跨國公司的子公司在地域上也越來越分散。這就需要考慮和實踐身處外國的管理者的想法。通用電氣公司將自己視為“無邊界組織它想要每個人都像企業(yè)家一樣地行動，跨越組織的界限而分享觀點。-出眾的能力。組織以新異的方式對通常來自組織不同部分的資源進行整合，實現(xiàn)創(chuàng)新和適應，從而保持優(yōu)勢。責任。在完成任務中要合作的員工分擔責任。組織設計包括廣泛建立交叉功能團隊、特殊目的團隊以及自我管理團隊。目標設定。制定能滿足一個或更多外部利益人（例如，顧客或客戶、供應商、股東、借貸者）需要的目標?？冃л^少是由內部驅動的，更多的是為滿足顧客的需要或加速產(chǎn)品的發(fā)展。溝通。主要的焦點是橫向溝通而不是垂直溝通。對作出決策有必要的信息被廣泛分享和分配，并且溝通標準就是開放。信息技術。許多信息技術（包括組件）能幫助網(wǎng)絡內部的員工（例如組織中可能被遠距離等地域因素分隔開來的員工）或者外部的員工（例如顧客、供應商、管制辦事處以及其他人員）。一般的信息技術與相關的組件包括電子郵件、特殊的有助于決策的PC軟件、聲音郵件、移動電話、傳真、遠程交換、遠程會議、當?shù)氐囊约案鼜V泛地域的計算機網(wǎng)絡以及其他類似的技術等。組織文化。文化更偏愛有機體系，認為組織層級越少越好。這是對團隊中個人創(chuàng)造力和合作的有力支持。均衡的觀點。個人、團隊以及分部并不將自己視為孤島，只有自己的目的和做事方法。他們視自己與他人是有共同目標和獎賞的。在整個過程中，基于過去的績效，協(xié)作和信任的形式會不斷演化。對信任的一個基本假定是;每個人或部門都依靠他人控制的資源，通過共享資源和尋求雙的解決方案可以獲得共同的收益。圖16.11伊斯曼化學用品公司的網(wǎng)絡（比薩餅式）設計圖16.11是伊斯曼化學用品公司新網(wǎng)絡設計的一個圖解描述“我們的組織圖現(xiàn)在被稱為比薩餅，因為它看起來像一個比薩餅，上面有很多胡椒粉'厄尼斯特（W. Ernest）說道。達弗波特（Jr. Davenport）作為公司，咨裁，是餅中間的那粒胡椒?！拔覀儼凑找粋€圓圈的形式來設計,就是要表明組織中的每個人都是平等的。沒有人能支配統(tǒng)治他人。圓圈中的空白處比中間的線條更為重要'頃個人“切片”中的“胡椒"代表對管理一條重要產(chǎn)品線、一個地域、一個職能部或在特定的技術或領域中,核心能力”（例如創(chuàng)新）負責的主要的交叉功能團隊?！昂贰敝車目臻g就是期望發(fā)生協(xié)作的地方。小的胡椒一般代表支持團隊（例如人力資源）或者特殊項目團隊，這些團隊一般在目標達到之后就解散了 0自我管理團隊代替了一些高級副總裁，而這些副總裁過去是對一些重要職能負責的。例如,現(xiàn)在不再有制造經(jīng)理，公司現(xiàn)在使用由所有工廠經(jīng)理組成的團隊。按照達弗波特的說法，這個變化在公司的歷史中是最富戲劇化的。他進一步表明，團隊給管理者和員工同樣更廣泛的看法，至少把決策權下放了一個房級。在創(chuàng)設新組織時，公司的高級經(jīng)理同意職能部的主要角色就是支持伊斯曼化學用品公司在化學用品、塑料、纖維以及合成材料方面的業(yè)務。換言之職能部不應有其自己獨自的使命。但是多年來，職能部門逐漸變得強大，權力也很大，當他們在保護自己的領地、修建自己的帝國時，總是以整個公司作為代價?，F(xiàn)在公司的經(jīng)理至少在一個跨職能部門工作，大多數(shù)在兩個以上。Tom 0.Nethery是一名團隊副總裁，他領導著一個工業(yè)一業(yè)務團隊。他同時也在三個處理不同問題的團隊工作，例如人力資源團隊、纖維素技術團隊以及產(chǎn)品一支持服務團隊。三、設計組織結構組織設計的要求是：使信息流通、決策暢通，以滿足消費者、供應商及代理商的要求；使各崗位、團隊、部門以及分部權責明確；在各崗位、團隊、部門以及分部之間創(chuàng)造一種積極的整合平衡，公司能對環(huán)境的變化做出迅速反應；寶潔公旬當杜克雅覺(Durkjager)在1999年接任了寶潔公司的首席執(zhí)行官后,他就接替約翰裝址(John Pepper)成為這個已有160年歷史的公司的總裁。裴坡在三年前就任這一職位.在那期間他縮小了寶潔公司的規(guī)模,因為希望較小的公司將對消費者史負責。這次重組使得寶潔公司解雇了 13 000多名工人，關閉了 30家工廠，但同時也為公司節(jié)約了 6億多美元。在襄坡的任期內，寶潔公司每年增長了 4%。但是，為了達到成為世界上最大的日用品公司的目標，寶潔公司需要達到每年9%的增長率。寶潔公司在2005年的銷售目標是700億美元，或考至少要達到今夭銷售額的兩倍。于是，寶潔，這個向世界上140個國家的50億消費者銷售超過300個品牌的日用品的公司需要改變它的結構來加速其成長。雅覺的職責是重組寶潔公司以便使它實現(xiàn)它在銷售和收入上的增長潛能。他已經(jīng)建議國繞會球的七類主要產(chǎn)品(嬰兒用品、美容品、化纖和室內用品、婦女保健用品、食品和飲料、公司新投資的健康保健品以及衛(wèi)生紙巾)來重組公司，而非根據(jù)四個地理區(qū)域(北美、歐洲、亞洲、拉丁美洲)來進行重組。在地理結構下,一種洗滌產(chǎn)品在歐洲可能會與紙尿布、紙巾等產(chǎn)品共同競爭公司的市場基金。但在新的全球產(chǎn)品設計模式下，各生產(chǎn)線的經(jīng)理將基于寶潔公司的各生產(chǎn)線會球跋略作出決策，而不再以特定的地區(qū)為依據(jù)。對于負責這七類全球主要產(chǎn)品的管理者而言,他們將對目前已存在的和新研發(fā)出來的品牌的盈利負責.他們還應具有對競爭對手和消費者作出快速反應的策略。寶潔公司也建立了一個獨立的全球業(yè)務服務機構，它的任務是向總公司提供必要的業(yè)務服務，比如說賬目精況、員工收益和公司應付的薪金總數(shù)、購買狀況,以及信息和技術服務等。通過建丈這個機構，寶潔公司希望伴隨著服務質量和服務速度的總體改善，實現(xiàn)經(jīng)濟運作的重大改變。雅覺之所以選擇這種組織形式是因為寶潔公司無力迅速地在全世界樹立起品牌。而且，許多寶潔公司的產(chǎn)品逐漸分享了關鍵技術和發(fā)明，而這些技術和發(fā)明應該在全球范圍內節(jié)約使用的。例如，當Febreze牌洗衣粉在美國推出時.這種產(chǎn)品在很長一段時間后才在世界范圍內大量生產(chǎn)。結果是,Febreze未達到原定的5億美元的銷售目標.它實際銷售額僅有2億美元。1. 環(huán)境environment：組織外部可能對組織績效產(chǎn)生潛在影響的各種機構和力量，其中典型的有供應商、客戶、競爭者、政府管理結構和公眾。(1)測量環(huán)境的維度易變性：即環(huán)境的不穩(wěn)定程度，如果環(huán)境中存在著大量不可預測的變化時，這種環(huán)境就是動態(tài)的；復雜性：環(huán)境各要素之間的異質性和集中化的程度;（2）組織結構與環(huán)境的關系低的不勵定位沒存在幾車互境因素困*破此比較相似因素基本保籍不變例于:*鹽砒標印柑公用、中等的不琳定悍存在許多環(huán)境因素透素緩此不相似因素基本保持木變例子、大拳的將生辦石油公田皎高的不確定性沒存在幾個環(huán)境因素因景磁此比填概似因素拌象變化例子;快餐公司.灣胃島*&公司I雜的鼬最簡單的組織設計在方框1中有效。這種環(huán)境沒有什么特殊情況，管理者的角色就是確保員工持續(xù)遵守已有的慣例和持續(xù)。這種環(huán)境的管理者和員工要成功完成任務需要更少的能力以及正式的培訓和工作經(jīng)驗；方框2需要管理者和員工冒一些風險，但環(huán)境和備擇方案都很好理解。環(huán)境相當穩(wěn)定，但是員工需要大量的培訓和經(jīng)驗來了解并正常工作。方框3需要管理者、員工和組織都要有彈性。對市場需要或技術的突變做出迅速的反應意味著公司所需要的組織設計要有很大的彈性，并能迅速地把能源分配給新產(chǎn)品。方框4代表了對組織來說是最富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，因為該環(huán)境表現(xiàn)出許多的不穩(wěn)定性和不確定性。這種環(huán)境要求大部分員工和管理者具備復雜的、有洞察力的以及問題解決得能力。僅僅依靠標準程序是不能解決問題的。2. 戰(zhàn)略strategy：組織結構應該服從于組織戰(zhàn)略。倉0新戰(zhàn)略 innovation strategy：7標新立異 標新立異戰(zhàn)略是以向顧客提供獨特的產(chǎn)品和服務為基礎的，從而使公司的產(chǎn)品和服務區(qū)別于其競爭對手。選擇標新立異戰(zhàn)略的組織一般都是采用產(chǎn)品設計,以便每一種產(chǎn)品都有它自己的制造、菅銷和研發(fā)部門（想更加了解這種設計，參見490-491頁）.在這種戰(zhàn)略的背后隱含著一個重要的管理假定:顧客愿意為在某些方面與眾不同的產(chǎn)品支付一個更高的價格。通過更高的品質、更優(yōu)越的技術或一些特殊的訴求來獲得超額利潤。豐田對Lexus的戰(zhàn)略就是基于卓越的制造品質、使用真正的木制控制面板、先進的音響系統(tǒng)、高級引擎、高度的節(jié)油功能（對豪華車而言）。成本最小化戰(zhàn)略cost-minimization strategy：嚴格的成本控制，限制不必要的發(fā)明和營銷費用，壓縮銷售基本產(chǎn)品的價格。低成本低成本戰(zhàn)略是以組織能提供比競爭對手價格更低的產(chǎn)品或限務為基礎的。選擇低成本戰(zhàn)略的組織尋求一種相對競爭對手的顯著成本優(yōu)勢，讓一部分利益給消費者，從而獲得一個較大的市場份額。這樣的戰(zhàn)略瞄準的是將標準化的產(chǎn)品賣給廣大市場上的“普通”顧客。組織在重要的商業(yè)活動(例如購買和后勤服務)中必須達到顯著的規(guī)模經(jīng)濟。因為環(huán)境單一而穩(wěn)定，并不需要修正產(chǎn)品來滿足顧客。組織設計采用的是職能設計，對符個職能部門的義務與責任明確規(guī)定(要更加了解這種設計，參見487-489頁)。模仿戰(zhàn)略imitation strategy：尋求風險最小化而利潤最大化的機會。3. 技術technology：組織把投入轉化為輸出的方式。(1) 傳統(tǒng)技術與CIM技術(common information model通用信息模型)(2) 常規(guī)技術和非常規(guī)技術：前者以自動化和標準化為基礎，后者則是根據(jù)客戶的要求專門定制的活動。技術與組織結構并非高度相關，但常規(guī)性任務于部門化程度更高的結構有關。美國西部公句美國西部公司的金融總裁瑪格瑞特托尼(Margarei Turney)曾努力尋找一種方法，以向員工彖明迅速變化的技術是如何影響公'司所提供的電話服務的。她要求公司信息工具與技術部經(jīng)理謝爾曼烏(Sherman Woo)幫助也 她很少意識到她的請求將導致全球(Global Village)的形成,全球村是現(xiàn)在連接有西部公司15 000名員工的一個局域網(wǎng)，并且它已經(jīng)改變了公司運作的方式。烏堅信，讓員工對新技術感興趣的最好的方法就是要他們自己去體驗新技術。他在一個會議室里通過把一些電腦和電腦纜級以及一個也視屏聯(lián)系起來，創(chuàng)造了一個慕本的局域網(wǎng)。他給任何想要的電腦用戶瀏覽軟件，并杷他們的電腦和他最近構建的網(wǎng)絡連接起來。作為交換,烏要求每個用戶至少要向兩個其他的員工顯示這個網(wǎng)絡是如何工作的。幾乎每個看了的人都想把白己的電腦也連接起來。今夭,14個州的員工在局城網(wǎng)上一起工作。一些員工在在線聊£大室里互相交換丈件和討論正在進行的項目。銷人員使用這個網(wǎng)絡和丹佛一西部公司總部一的管理者保持聯(lián)系。局城網(wǎng)也有作為電子建議信箱的功能。不同郃門的員工建立各自的個人主頁，并隨時更新他們最近的文件a顧客也從美國西部公司的局域網(wǎng)中受益。服務代理人現(xiàn)在能使用局域網(wǎng)來填命令(例如，暫停呼叫)。服務代理人在網(wǎng)絡瀏覽器上只要簡單地把命令輸入,它就會把命令傳輸?shù)诫娫掁D換服務網(wǎng)絡。在幾分鐘內，顧客暫停服務的請求馬上就被接通,在舊系統(tǒng)中，這個程序要花幾天。這個新技術使得美國西部公司對顧客的需要變得更加靈敏而反應迅速