《豐田生產(chǎn)方式》及《豐田汽車精益模式的實踐》學習心得(共10頁)

精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 豐田生產(chǎn)方式及豐田汽車精益模式的實踐學習心得篇一：讀書心得 讀書心得淺談企業(yè)文化發(fā)展 解讀精益制造的14項管理原則，它是豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)。豐田一直堅持通過提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量來奉獻社會的核心理念，企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動均以這個核心理念為基礎(chǔ)而形成的價值觀與行為方式也就是大家所謂的豐田模式。我覺得用這句話來詮釋豐田模式是最完整、最恰當了。 或許我們會認為把豐田精益生產(chǎn)管理的工具與方法應(yīng)用到企業(yè)之中就可以收獲成效。實際則不然，這種成效可能會在短期內(nèi)出現(xiàn)，但不會長久堅持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣的企業(yè)文化做為基礎(chǔ)。 在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工，豐田的員工能夠積極主動地提出改善建議，全員參與解決問題與持續(xù)改善的工作，一線員工人人具備解決問題的能力與經(jīng)驗。所以說豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。而這種文化的形成，主要歸功于豐田領(lǐng)導高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。 員工為什么會選擇離開企業(yè)，不僅僅是部門主管的責任，企業(yè)文化對員工的影響很重要。例如企業(yè)制度未充分考慮員工的感受，員工就會有排斥的心理，而且負面的口碑就像病毒一樣傳播非?？?，危害也很大。 我認為豐田生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵就是持續(xù)改善，靠這些持續(xù)改善的活動積累而成，而持續(xù)改善的原動力就是企業(yè)的員工（包括干部），發(fā)揮員工的主觀能動性，積極主動改善現(xiàn)場生產(chǎn)的問題，為企業(yè)創(chuàng)造真正的價值。 現(xiàn)在企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)文化的競爭，重視企業(yè)文化的發(fā)展對企業(yè)長期發(fā)展至關(guān)重要。篇二：豐田生產(chǎn)方式讀后感 豐田生產(chǎn)方式讀后感 一書的出版具有劃時代的意義，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后驚嘆于豐田的方式，用看似簡單的看板系統(tǒng)來做到了分權(quán)于信息的恰當傳遞。而且很多的思想到現(xiàn)在也很有啟發(fā)。比如：浪費的種類，少人力等。 本書中除了消除浪費和看板以外，給我印象最深的有兩點： 1. 對效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書中所說，效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù)，而是放棄笨拙的方法，應(yīng)用我們已知的最好的方法去工作。 2.“少人話”和”定員制”的對比分析，我們經(jīng)常提到效率提升，但是如果僅僅是通過應(yīng)用自動化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒有減少，最終結(jié)果只能是大家有了一些空閑時間而已，對企業(yè)降低成本沒有產(chǎn)生貢獻。同時通過書中對豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實際上是經(jīng)過幾十年的努力才能達到這樣的一個境界。由此我們難以想象，一個企業(yè)僅僅是請一家咨詢公司出個方案，就想象著應(yīng)用精益會對企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。而后豐田的七大浪費：生產(chǎn)過剩，庫存浪費，等待浪費，搬運浪費，動作浪費，不良浪費，加工浪費是在讓人欽佩。 3豐田生產(chǎn)方式的體系 根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車 豐田憑借獨到的制造體系，創(chuàng)造了豐厚的利潤，書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，的確值得我們欽佩和學習。但這本書不僅僅是表現(xiàn)了大野耐和豐田人的這種志氣，它是所有有志于制造業(yè)的人們的教科書：如何管理工廠。希望所有中國企業(yè)家，特別是從事制造業(yè)的人能向日本人學習，改善提高企業(yè)管理水平。 同時通過書中對豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實際上是經(jīng)過幾十年的努力才能達到這樣的一個境界。由此我們難以想象，一個企業(yè)僅僅是請一家咨詢公司出個方案，就想象著應(yīng)用精益會對企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。 計劃是非常容易變更的。只是執(zhí)行力的問題，有沒有這種能力而不是有沒有這種理念 。能夠做出這種決策而不能堅定不移的執(zhí)行， 這樣就是一個不健康的企業(yè)。隨著形勢和條件的變化，計劃的內(nèi)容也不得不隨著做出很大的修改。計劃的這種彈性是重要的。如果凡是制訂的計劃，不管發(fā)生什么情況也得執(zhí)行，這種做法，就像人體包上石膏一樣，企業(yè)會變得不健康。我認為，企業(yè)必須具備反射神經(jīng)，以便能順利地適應(yīng)的小變動，就是說，不用一一傳到大腦，在反射神經(jīng)中樞就可以折回去，在一瞬之間就可以應(yīng)付新情況的發(fā)生。 正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實際去靈活應(yīng)用。請保留此標記一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結(jié)而來，那么，我們在應(yīng)用的時候，當然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進。正所謂：活學活用。 作者從哲學高度詮釋了豐田生產(chǎn)方式。讀后感觸很多。作者的觀點很系統(tǒng)，很全面，并不是單純的為講管理而講?理，更多的是從改造思維方式等方面來談管理通過一書，我們可以認識到豐田生產(chǎn)方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活應(yīng)用。篇三：讀后感 讀后感 豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。 麻省理工學院 讀完大野耐一先生的一文, 收益良多, 能學習并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。 全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。 第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點杜絕浪費 豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設(shè)計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。 經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費。 浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。 在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。 只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。 第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)準時化、自動化。 準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的。 自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。 利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。 第三，豐田生產(chǎn)方式的體系 根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。 第四，福特方式的本質(zhì)。 豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起進行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟增長時代。 第五，低增長中求生存 從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產(chǎn)。當時，經(jīng)濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式豐田生產(chǎn)方式。 第六，反復自問 豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗成型保持，進而向全公司推廣。 例如：豐田公司反復問5個“為什么” 你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問： (1) “為什么機器停了？”“因為超負荷，保險絲斷了?！?(2) “為什么超負荷了呢？” “因為軸承部分的潤滑不夠。” (3) “為什么潤滑不夠？” “因為潤滑泵吸不上油來?！?(4) “為什么吸不上油來呢？” “因為油泵軸磨損，松動了?！?(5) “為什么磨損了呢？” “因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！?反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。 如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。 通過閱讀使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。及學習心得專心-專注-專業(yè)