業(yè)績理念 –世界一流企業(yè)在競爭中獲勝的法寶培訓(xùn)講座課件PPT

020222TP-RC-PEIntro(2000GB)業(yè)績理念 世界一流企業(yè)在競爭中獲勝的法寶020222TP-RC-PEIntro(2000GB)1今日內(nèi)容今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理2、亞洲業(yè)績理念調(diào)查3、對亞洲公司的啟示和對策4、建議下一步計劃 業(yè)績理念調(diào)查內(nèi)容及時間安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)2許多人都很想知道世界級領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣許多人都很想知道世界級領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣資料來源：財富雜志2000123456789101999145629783財富(Fortune)雜志評選年度最受推崇公司General ElectricCisco SystemsWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S & P 50019952000年平均股東報酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.116.5%41.4%95-00年平均股東報酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名020222TP-RC-PEIntro(2000GB)3文獻(xiàn)研究麥肯錫公司因此針對各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化麥肯錫公司因此針對各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理 階級進(jìn)問卷調(diào)查對領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home ProductsAndersen WorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson & JohnsonKoch IndustriesLevi StraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip MorrisProctor & GambleProgressive CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun MicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton, Dubilier & RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManaging Director Navy SealsAdmiral, Officers, et al.Black & VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice ChairmanEmerson Electric CEO, VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett PackardCEO, EVP, SVP, VP, et al.Johnson & JohnsonVP PlanningNucorCEO, COO, VPPhilip MorrisCEO, VPsSara LeeCOOSouthWest AirlinesVP HR, VP Learning整理過去10年來有關(guān)成功企業(yè)的研究、報告、討論、書籍020222TP-RC-PEIntro(2000GB)4研究發(fā)現(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)健全的業(yè)績理念健全的業(yè)績理念與與成功的成功的回回報率報率之間有之間有很強的關(guān)聯(lián)關(guān)系很強的關(guān)聯(lián)關(guān)系業(yè)績理念強弱程度-47 4 弱或比平均弱普通或比平均強強或非常強股東回報率與業(yè)界平均回報率的差異年百分點 資料來源：300份問卷調(diào)查結(jié)果020222TP-RC-PEIntro(2000GB)5“業(yè)績理念業(yè)績理念”是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五項基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+ +人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲管理*企業(yè)追求績效的強弱程度及特殊習(xí)性020222TP-RC-PEIntro(2000GB)6業(yè)績理念的五項基本要素業(yè)績理念的五項基本要素應(yīng)具備的特點使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲管理非常明確高水平且能激勵人心能長期貫徹一致隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù)十分具挑戰(zhàn)性長/短期并重；具可衡量性不斷向上修正扁平化結(jié)構(gòu)需自負(fù)盈虧的單位多(水平分解)明確的責(zé)任歸屬/自主權(quán)透明化實施內(nèi)/外部評比有時公布成績與排名影響結(jié)果明確而快速嚴(yán)格程度因公司而異不會產(chǎn)生誤會永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn)責(zé)任制意識深植于組織中企業(yè)最高決策首長/營運首長(CEO/COO)可直接與50-100個單位互動績效結(jié)果無所遁形促進(jìn)同事間的良性競爭減少驕傲自滿強化同事間的良性競爭達(dá)到適才適所020222TP-RC-PEIntro(2000GB)7領(lǐng)先企業(yè)的各項基本要素均領(lǐng)先企業(yè)的各項基本要素均絕絕對明確對明確公司使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋愛默生電器(Emerson Electric)企業(yè)使命：“在相對最低成本基礎(chǔ)上，提高至最佳的產(chǎn)品品質(zhì)”微軟ABB可口可樂例証“總裁決定公司增長目標(biāo)50%，為保證目標(biāo)達(dá)成，每一層經(jīng)理都設(shè)定高出10%的增長率。結(jié)果傳達(dá)到員工時，成長目標(biāo)已是100%了”在所有事業(yè)單位經(jīng)理參加的會議上，公開業(yè)績排名基本要素扁平的組織結(jié)構(gòu)，包含眾多的事業(yè)單位，高層管理人員易于深入了解并掌握實際業(yè)績狀況+ +020222TP-RC-PEIntro(2000GB)8除五項基本要素外，高績效企業(yè)的高層管理運用除五項基本要素外，高績效企業(yè)的高層管理運用一套具選擇性的一套具選擇性的“管理杠桿管理杠桿”進(jìn)行高效控制與激進(jìn)行高效控制與激勵勵協(xié)調(diào)與管控杠桿：高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時間的分配、管理重點等)+ +主要協(xié)調(diào)管控杠桿“我們強調(diào)人盡其才，并以適才適所為依歸”激勵杠桿：高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊所采取的明確激勵措施主要激勵杠桿公司整體表現(xiàn)“只要達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，營運上的細(xì)節(jié)都可以自行決定”“強制性的營運計劃與追蹤是確保高效能管理的有效途徑”人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿說明“以獎金和非獎金的方式(包括提供一個有趣且能激勵人心的環(huán)境)來獎勵績效優(yōu)異者”“讓員工有機會自我提升至更重要的職位、有空間可以規(guī)劃自己的工作內(nèi)容、有自主權(quán)可以執(zhí)行自己的構(gòu)想”“員工對公司的價值觀有堅定不移的信念，并奉之為平日工作的中心思想”獎勵機會價值觀與信念激勵杠桿說明卓越優(yōu)良普通020222TP-RC-PEIntro(2000GB)9協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控協(xié)調(diào)和管控優(yōu)秀優(yōu)秀(效仿對象效仿對象)一般一般(非效仿對非效仿對象象)財務(wù)控制和規(guī)劃財務(wù)控制和規(guī)劃高級管理層把監(jiān)督權(quán)下高級管理層把監(jiān)督權(quán)下放給業(yè)務(wù)單元主管放給業(yè)務(wù)單元主管大量大量 “公開地公開地” 使用使用財務(wù)杠桿作為關(guān)鍵日常財務(wù)杠桿作為關(guān)鍵日常管理流程管理流程營運控制和規(guī)劃營運控制和規(guī)劃高級管理層可間接推動經(jīng)高級管理層可間接推動經(jīng)營活動，定期采集經(jīng)營數(shù)營活動，定期采集經(jīng)營數(shù)據(jù)據(jù)積極嚴(yán)格的業(yè)務(wù)單元控制積極嚴(yán)格的業(yè)務(wù)單元控制流程，可緊密跟蹤和質(zhì)詢流程，可緊密跟蹤和質(zhì)詢經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營業(yè)績?nèi)肆Y源重點控制人力資源重點控制高級管理層定期審核人高級管理層定期審核人力資源目標(biāo)和系統(tǒng)力資源目標(biāo)和系統(tǒng)人力資源部管理流程并人力資源部管理流程并建議應(yīng)采取的行動建議應(yīng)采取的行動CEO 40-50% 時間用于時間用于管理人員的評估和開發(fā)管理人員的評估和開發(fā)流程流程 020222TP-RC-PEIntro(2000GB)10激勵杠桿激勵杠桿激勵激勵優(yōu)秀優(yōu)秀(效仿對象效仿對象)一般一般(非效仿對非效仿對象象)機遇機遇員工的升遷必須按資論輩員工的升遷必須按資論輩,逐級提升逐級提升 公司對于追求快速管理公司對于追求快速管理增長機遇的人才來說非增長機遇的人才來說非常有吸引力常有吸引力價值和信念價值和信念 公司的價值觀雖然存在但公司的價值觀雖然存在但未由高層向員工充分溝通未由高層向員工充分溝通 像宗教信仰一樣，將核心像宗教信仰一樣，將核心價值觀和信念作為主要決價值觀和信念作為主要決策標(biāo)準(zhǔn)，即使以利潤為代策標(biāo)準(zhǔn)，即使以利潤為代價價獎勵獎勵 薪金達(dá)到業(yè)內(nèi)平均水平薪金達(dá)到業(yè)內(nèi)平均水平 10% 現(xiàn)金報酬為浮動現(xiàn)金報酬為浮動工資工資 目標(biāo)實際、可達(dá)到目標(biāo)實際、可達(dá)到 高層管理人員高層管理人員 50% 的的薪酬是浮動工資，薪酬薪酬是浮動工資，薪酬以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，在組織以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，在組織中大規(guī)模推廣中大規(guī)模推廣 (最高的最高的 50-100個職位個職位)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)11各各個個企企業(yè)對業(yè)對管理管理杠桿杠桿的的選擇選擇各有不同各有不同以人為核心的管以人為核心的管理流程理流程財財務(wù)務(wù)管控管控/規(guī)規(guī)劃劃流程流程營營運運管控管控/計計劃劃流程流程獎勵獎勵機會機會價值觀價值觀/信念信念激激勵杠桿勵杠桿協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)/控制控制杠桿杠桿Barrick GoldNucorEmerson ElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilip MorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwest AirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson & JohnsonCiscoNavy sealsBP020222TP-RC-PEIntro(2000GB)12通用電氣的業(yè)績理念特色通用電氣的業(yè)績理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程 最高管理層將80%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃 將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對你加以調(diào)整或把你賣掉?！?每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級管理人員進(jìn)行審核 所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個利潤中心的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進(jìn)行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關(guān)于公司價值觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦汁” 首席執(zhí)行官 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在八十年代，價值觀是“實事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(15)組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個經(jīng)營單位目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司?！皹I(yè)績獎懲管理“接受我們的價值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭。我們將征服這些人?！?首席執(zhí)行官五個基本要素五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿020222TP-RC-PEIntro(2000GB)13微軟業(yè)績理念的特色微軟業(yè)績理念的特色主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制/ /規(guī)劃規(guī)劃流程流程整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝蓋茨監(jiān)管100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細(xì)節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標(biāo)的進(jìn)展情況盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細(xì)節(jié)極為重視主要激勵杠桿：激勵機制主要激勵杠桿：激勵機制員工大部分的薪水是以獎金和員工認(rèn)股權(quán)的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水平的50%每年認(rèn)股權(quán)數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績每年認(rèn)股權(quán)進(jìn)行之后，人員流動率就會提高使命使命/ /遠(yuǎn)大報負(fù)遠(yuǎn)大報負(fù)“為PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_電腦?！蹦繕?biāo)目標(biāo)高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)，操作部門決定行動和實現(xiàn)總部目標(biāo)的各個小目標(biāo)。(“作為整個公司總裁決定我們應(yīng)增長50%，為保證實現(xiàn)目標(biāo)，每個經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加10%。結(jié)果當(dāng)目標(biāo)下放到個人時，增長目標(biāo)就是100%了。”)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個“支部”小組，總裁可直接進(jìn)行干預(yù)業(yè)績反饋業(yè)績反饋蓋茨親自審閱所有項目每月的業(yè)績報告對絕大多數(shù)項目進(jìn)行事后剖析以進(jìn)行學(xué)習(xí)業(yè)績獎懲管理業(yè)績獎懲管理“三擊不中，即被淘汰?！钡谛№椖可?，還可以藏身五個基本要素五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程舉例020222TP-RC-PEIntro(2000GB)14組織結(jié)構(gòu) 惠普是一個擁有130個獨立自主的利潤中心的分散型組織，鼓勵創(chuàng)新和小公司理念 有許多有明確的目標(biāo)、不分等級的實驗小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍使命/抱負(fù)加速知識進(jìn)步，提高人和組織的效能目標(biāo)自上而下地設(shè)定目標(biāo)與由下而上的確認(rèn)程序相結(jié)合。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達(dá)到的范圍內(nèi)主要的激勵杠桿主要的激勵杠桿：價值觀和信念最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢 通過正式或非正式的溝通方式強化“惠普理念”(信任并尊重個人，誠實正直，團(tuán)隊精神，靈活，創(chuàng)新) 價值觀有助于形成歸屬感和忠誠 價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應(yīng)的人 惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強調(diào)培訓(xùn)、社會活動和公司文化主要的控制協(xié)調(diào)杠桿主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應(yīng)該是每個人的責(zé)任” D. Packard 首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜 “精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平 非常細(xì)致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名(強制排名)業(yè)績獎懲管理表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價值觀的人業(yè)績反饋對利潤中心的全面審核，包括財務(wù)、運作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級管理人員隨時可獲得雇員業(yè)績的排名五個基本要素五個基本要素惠普公司的業(yè)績理念特色惠普公司的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程020222TP-RC-PEIntro(2000GB)15主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程 最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃 將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進(jìn)行審核 所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理 年終考評時表揚”部門之星” 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施五個必要條件聯(lián)想的業(yè)績理念特色聯(lián)想的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃/流程020222TP-RC-PEIntro(2000GB)16今日內(nèi)容今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理2、亞洲業(yè)績理念調(diào)查3、對亞洲公司的啟示和對策4、建議下一步計劃 業(yè)績理念調(diào)查內(nèi)容及時間安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)17我們也特別對亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績理念的調(diào)查我們也特別對亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績理念的調(diào)查調(diào)查內(nèi)容如何在亞洲應(yīng)用業(yè)績管理/業(yè)績理念?“美國架構(gòu)”適用嗎?亞洲公司真正關(guān)心嗎?亞洲公司與“西方”公司比較如何?調(diào)查方式對大量亞洲“好”公司進(jìn)行調(diào)查了解他們做得有多好，為什么他們做得好/不好歸納出一些有用的 “啟示和對策”020222TP-RC-PEIntro(2000GB)18調(diào)查所涉及的公司調(diào)查所涉及的公司歷史上的財務(wù)業(yè)績在市場中受到“高度評價”被麥肯錫專家和媒體視為“人才資源庫”選擇標(biāo)準(zhǔn)澳大利亞韓國大中華區(qū)印度東南亞日本國家33 33 家亞太公司，包括家亞太公司，包括領(lǐng)先的金融機構(gòu)領(lǐng)先的金融機構(gòu)、高高科技制造商、能源公科技制造商、能源公司和業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)司和業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)19我們選定的亞洲的好公司有多好？恒生泛亞指數(shù)*日經(jīng) 225我們的樣本 (n= 29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指數(shù)1995-2000 平均年回報率*HSE, 日經(jīng)， 東南亞指數(shù)和印度指數(shù)那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？各項要素的業(yè)績10 家公司業(yè)績“ 較差” (5分制得分小于等于3分)14 家公司業(yè)績“一般或尚好” (大于3分) 還有5 家公司“業(yè)績優(yōu)秀”(大于3.5分)6%17%32%平均年回報率020222TP-RC-PEIntro(2000GB)20各項要素的各項要素的業(yè)績業(yè)績 業(yè)績良好的美國公司與亞洲業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較公司的比較* 在200個被調(diào)查的公司中業(yè)績良好的美國公司有46 家美國美國 公司公司* *要素要素業(yè)績業(yè)績“好好” ” 或或 “ “優(yōu)秀優(yōu)秀”的公司的百分比的公司的百分比 ( (5 5分制中得分制中得 3- 3-5 5分分) )使命使命業(yè)績業(yè)績 反饋反饋獎懲管理獎懲管理組織組織目標(biāo)目標(biāo)9898100100989898989191%亞洲公司亞洲公司76766666898945454 4%差距差距差距差距差距差距020222TP-RC-PEIntro(2000GB)21各個杠桿的各個杠桿的業(yè)績業(yè)績 業(yè)績良好的美國公司與亞洲公業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較司的比較杠桿較差一般好優(yōu)秀控制/協(xié)調(diào)以人為本財務(wù)經(jīng)營激勵激勵機遇價值亞洲 (其它)2.9美國(其它)3.1亞洲 (最高)3.7美國 (最高)4.1亞洲 (其它)2.7美國 (其它)3.0亞洲 (最高)3.5美國 (最高)4.1較差一般好優(yōu)秀平均等級020222TP-RC-PEIntro(2000GB)22對所重視的杠桿的選擇對所重視的杠桿的選擇 - - 業(yè)績良好的美國公司與業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司比較亞洲公司比較控制控制/ /協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)人力人力財務(wù)財務(wù)經(jīng)營經(jīng)營激勵激勵激勵激勵機遇機遇價值價值293140業(yè)績良好的美國公司業(yè)績良好的美國公司 %42312701783業(yè)績良好的亞洲公司業(yè)績良好的亞洲公司211069020222TP-RC-PEIntro(2000GB)23在亞洲要創(chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難在亞洲要創(chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難? ?文化和歷史“在泰國我們不能那樣做事情?！苯?jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)“這里是社會主義國家, 西方那一套在這里根本不起作用。”社會結(jié)構(gòu)“我們是同學(xué)，我們怎么能夠炒自己人的魷魚?”組織結(jié)構(gòu)“這里只有一個人真正管事，他是這里的“上帝”。基礎(chǔ)設(shè)施“我們沒有電腦來儲存需要的數(shù)據(jù)?！比瞬? 技能“員工不能做出計劃和進(jìn)行調(diào)整是因為他們不知道怎么辦?！?20222TP-RC-PEIntro(2000GB)24今日內(nèi)容今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理2、亞洲業(yè)績理念調(diào)查3、對亞洲公司的啟示和對策4、建議下一步計劃 業(yè)績理念調(diào)查內(nèi)容及時間安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)25亞洲亞洲 “ “情況情況”財務(wù)財務(wù)“經(jīng)營控制經(jīng)營控制”人才人才機遇機遇“通過價值激通過價值激勵勵”激勵激勵使命目標(biāo)組織反饋弱少無獎懲管理020222TP-RC-PEIntro(2000GB)26美國受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信）美國受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信） 19801980年代、年代、19199090年代初年代初壟斷專賣受管制的，有保證的回報主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“產(chǎn)出”、“可靠性”、“產(chǎn)能利用率”強有力的聯(lián)盟，成熟的工作準(zhǔn)則工程設(shè)計性的/科學(xué)性的，而不是業(yè)務(wù)性的/競爭性的心態(tài)概況業(yè)績完全受操作參數(shù)的控制，與經(jīng)濟(jì)效益無關(guān)不需要提供不同的反饋“為生活而工作”“每項工作總得有人去做，每個人總有一項適合他的工作”價值 “為能夠成為你可靠的本地供應(yīng)商而感到驕傲”行為一旦引入了競爭生存者發(fā)生迅速變革其他的都遭淘汰020222TP-RC-PEIntro(2000GB)27啟示和對策啟示和對策我知道這很重要 我也想把這件事做好 但這實在太難了，而且我怕遭到強烈的反對他們說下定決心 要做就做好，否則就等著受罰我們可以告訴你怎么做 合理的，分步驟進(jìn)行，同時控制風(fēng)險的方法其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了我們說020222TP-RC-PEIntro(2000GB)28“合理的合理的”方法的核心方法的核心1.建立正確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)重點，合適的業(yè)務(wù)2.制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.收集關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需的關(guān)鍵信息 要經(jīng)常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項工作4.采用“高標(biāo)準(zhǔn)”的運營評審流程“要素要素”“杠桿杠桿”A.把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與財務(wù)結(jié)果掛鉤B.對照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對最高管理層的業(yè)績進(jìn)行評估C.對照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)實際業(yè)績來確定薪酬和其他報酬D.當(dāng)條件成熟時，實施其他“獎懲措施”020222TP-RC-PEIntro(2000GB)29亞洲調(diào)查結(jié)論匯總亞洲調(diào)查結(jié)論匯總3.隨著經(jīng)濟(jì)自由化和全球化的進(jìn)一步發(fā)展和亞洲競爭的加劇，不能提升自己“游戲技能”的公司將面臨著失敗的危險1.和美國同行相比，亞洲業(yè)績優(yōu)秀者在管理能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標(biāo)的設(shè)定提供明確的業(yè)績反饋對優(yōu)劣業(yè)績實施真正的獎懲2.亞洲公司過于依賴經(jīng)營控制和價值激勵缺乏精通財務(wù)、精明成熟的管理人員很少運用激勵機制發(fā)展機會來吸引保留業(yè)績優(yōu)秀的員工可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗4.只要運用實際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的“西方”式技巧，也可以顯著改善業(yè)績管理020222TP-RC-PEIntro(2000GB)30今日內(nèi)容今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理2、亞洲業(yè)績理念調(diào)查3、對亞洲公司的啟示和對策4、建議下一步計劃 業(yè)績理念調(diào)查內(nèi)容及時間安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)31啟動啟動方法實例方法實例描述業(yè)績理念現(xiàn)狀步驟1優(yōu)選業(yè)績理念模型把存在的差距/改進(jìn)的舉措優(yōu)先排序步驟2制訂實施計劃加深整個組織對將要進(jìn)行的變革的理解步驟3實施！實施！步驟4準(zhǔn)備階段需34個月把1 2年內(nèi)業(yè)績理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)32業(yè)績理念問卷調(diào)查時間表安排業(yè)績理念問卷調(diào)查時間表安排1.介紹業(yè)績理念管理概念，與客戶高層及項目小組人員達(dá)成一致意見，取得支持2.選派一名客戶項目小組成員為聯(lián)絡(luò)人，準(zhǔn)備問卷調(diào)查人名單3.發(fā)送問卷，進(jìn)行調(diào)查4.收集問卷，數(shù)據(jù)輸入 供分析5.分析數(shù)據(jù)，做出初始結(jié)果6.進(jìn)行訪談，印證結(jié)果7.制作報告8.向總裁及人事部主管匯報參加調(diào)查人選包括(理想)所有高層管理人員所有職能部部長及副部長所有業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人及副負(fù)責(zé)人主要中層管理人員有選擇的前線業(yè)務(wù)經(jīng)理3/283/284/14/14/84/8所需麥肯所需麥肯錫資源錫資源所需所需 T資源資源業(yè)績理念專家/項目小組1名顧問1名顧問1名顧問項目小組1名人員1-2名人員一般參加：4070人為適業(yè)績理念專家/項目小組高層領(lǐng)導(dǎo)日期日期4/154/15業(yè)績理念專家1名顧問