BRP正本清源（ERP）

BPR正本清源-BPR的真相-BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。隨著信息化的熱潮，從媒體的報道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來越多地出現(xiàn)。在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經(jīng)成為大家的共識和習(xí)以為常的事情。 -正如中國的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個普通的管理學(xué)概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內(nèi)容。-BPR的概念究竟是什么？這個概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國企業(yè)對泊來的BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進(jìn)是否只有“重組”一條道？-歐美人遺棄的BPR，在國內(nèi)被某些管理咨詢公司當(dāng)作為企業(yè)“治病救人”的萬能藥；而無辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開始了極不嚴(yán)肅的賭博。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場。-BPR的定義-BPR是Business Process Reengineering的縮寫。該詞最早源于計算機(jī)領(lǐng)域中軟件維護(hù)過程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成權(quán)威定義的時間是1990年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯·錢皮（James Champy）在合作的文章Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?-1993年，哈默與錢皮出版了再造企業(yè)：管理革命的宣言一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。-另外，對BPR做出重要貢獻(xiàn)的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯·達(dá)文波特（Thomas Davenport）。現(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人。-BPR的特征-根據(jù)BPR的定義，從投入產(chǎn)出（I/O）以及介質(zhì)因素上來總結(jié)歸納出BPR的幾點(diǎn)重要特性：-首先，是投入的特性，主要包括如下兩個核心內(nèi)容點(diǎn)，也就是根本性(Fundamental) 和徹底性 (Radical)：-1根本性：這個特點(diǎn)是BPR所關(guān)注的核心內(nèi)容：在實踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上“BPR”的大帽子；它表明BPR所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說是關(guān)鍵的要命問題，也就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運(yùn)問題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說法，就是相對應(yīng)于“核心價值業(yè)務(wù)競爭模型”的根本性重組；BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn)“企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)”，任何企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)都包含獲得最大的利潤；BPR的根本性還需要針對業(yè)務(wù)來說，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營狀況、管理狀況、資本運(yùn)營狀況、企業(yè)文化狀況，找準(zhǔn)最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展BPR實施。-2徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把BPR歸屬于對企業(yè)進(jìn)行革命的角色上，意味著對企業(yè)從深層次開始進(jìn)行追根溯源，對既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進(jìn)行疾風(fēng)暴雨式的革命，所以在這里絕對不可以把BPR歸屬于改革或者改良。-其次，是產(chǎn)出的特性，也就是BPR定義中的顯著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定義，可以從定性和定量上來劃分：-1.從定性的層次上來說，意味著BPR追求的不是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益和資本運(yùn)營的小幅度增加、低層次提升、略有改善或者稍有好轉(zhuǎn)等，而是開展BPR意味著要使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益、資本運(yùn)營有顯著的增長、極大的飛躍；-2.從定量的層次上來說，BPR 對“顯著性”的具體要求如下：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。-最后，BPR還包括介質(zhì)因素，即BPR變革所面臨的現(xiàn)代競爭環(huán)境因素，主要包括顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)，簡稱為3C：-1顧客(Customer)：現(xiàn)代市場營銷理論把顧客利益置于營銷活動的中心環(huán)節(jié)，認(rèn)為為顧客提供服務(wù)，創(chuàng)造顧客價值是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。BPR也需要滿足顧客價值的最大化，充分實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心的管理思想上來；-2競爭(Competition)：競爭是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點(diǎn)變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應(yīng)對競爭激烈的市場，企業(yè)開始去尋找各種應(yīng)對的辦法，在冥冥之中，BPR是否真的是一劑萬能妙藥，難道內(nèi)部流程的重組就可以應(yīng)對外部的競爭，關(guān)起門來“修身養(yǎng)性”是否可以解決一切問題？但無論如何，能夠要求企業(yè)正視競爭已經(jīng)是BPR的一大進(jìn)步；-3變化(Change)：用瞬息萬變來形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點(diǎn)都不為過，瞬間即逝的機(jī)會也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者決策層極其頭疼的事情。開展根本性、徹底性的BPR，就是要滿足企業(yè)應(yīng)對這種變化的生存環(huán)境并期望取得顯著性的效果。-總結(jié)來說，BPR需要滿足根本性、徹底性的輸入要素特點(diǎn)，以及針對3C的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境，來達(dá)到顯著性的輸出要素特點(diǎn)，才可以稱為真正意義上的BPR。-用哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael Porter）的價值鏈模型來表達(dá)，BPR就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。-BPR產(chǎn)生的背景-BPR的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說一本書而誕生出來這么簡單，隱藏在BPR背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及管理變革背景。-11970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動性-資本主義進(jìn)入20世紀(jì)70年代以來，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供大于求的現(xiàn)狀促成了賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。當(dāng)時的買方市場一個比較顯著的特點(diǎn)是買方需求的多樣性和多變性；買方市場的變化促使企業(yè)改變觀念：在客戶服務(wù)思想上，首先提出了“注重售后服務(wù)”的口號，隨后又提出“客戶滿意度”的概念。美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢；對于供應(yīng)的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對市場進(jìn)行細(xì)分，針對細(xì)分用戶市場進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，表達(dá)了客戶就是上帝的心聲；觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開企業(yè)內(nèi)部管理方面的改變，需要企業(yè)內(nèi)部具備嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)，需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革來配合企業(yè)市場觀念的變革以及產(chǎn)品的推陳出新，否則，沒有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。-21980年代蕭條經(jīng)濟(jì)促使群體反思-進(jìn)入80年代，以美國為代表的資本主義發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)陷入增長緩慢和通貨膨脹的尷尬困境，企業(yè)陷入了成本增加、效益降低的局面，產(chǎn)品競爭力與亞太國家相比陷入不斷下降的局面。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷。而要迅速改變這種狀態(tài)，首先是希望國家借助財政以及貨幣政策來拯救危機(jī)，其次是企業(yè)開始進(jìn)行反思。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來的日本進(jìn)行比較，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，為市場服務(wù)。因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。反思的結(jié)果，是必須對自身的結(jié)構(gòu)也進(jìn)行一次大手術(shù)。-319701990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件-BPR的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎(chǔ)：首先，70年代到90年代也是管理學(xué)界新思想和新觀點(diǎn)出現(xiàn)最為活躍的時期，譬如TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、PM（項目管理）、ABC（基于作業(yè)成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（團(tuán)隊管理）以及標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐,在歐美經(jīng)濟(jì)界達(dá)到全面展開并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，70到90年代之間，歐美企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對扁平化的組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新以及流程化的組織機(jī)構(gòu)研究取得了很大的進(jìn)步，對企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工細(xì)化、組織多級分層制展開了猛烈的批評，把這種企業(yè)組織機(jī)構(gòu)稱為“僵化、官僚主義”，并且吹響了大張旗鼓革命的號角。-總結(jié)以上三點(diǎn)，應(yīng)該說，1990應(yīng)運(yùn)而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要，BPR的兩個投入特征根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性顯著性,完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經(jīng)濟(jì)蕭條、尋求持續(xù)增長和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學(xué)術(shù)界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。-BPR從1990年概念的誕生，短短3年的時間，到1993年達(dá)到頂峰，在美國幾乎形成一股風(fēng)潮，被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，同時還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。哈默還被美國商業(yè)周刊評為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。-但不容置疑的是，在某種意義上，20世紀(jì)90年代起初的歐美，BPR帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學(xué)術(shù)上的觀點(diǎn)還有待于實踐的驗證。-BPR的抽泣-客觀地說，從一開始，BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有70%75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，有一些通過BPR也取得了一定的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經(jīng)濟(jì)效益。下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威調(diào)查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動：-11993年，麥肯錫咨詢公司對20個BPR項目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)18%以上，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了 BPR所承諾的效果。-21994年，CSC Index公司（BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔(dān)任該公司的CEO）做了100個BPR項目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果。-31995年， BPR的奠基人哈默自己承認(rèn)：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟。哈默在華爾街日報的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯誤。錢皮在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達(dá)文波特則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗對自己在BPR上達(dá)成了一致意見：“革命性變化過熱，把人的因素遺漏在外。”-41996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個BPR項目，發(fā)現(xiàn)與前面的結(jié)果非常相似。-52001年，英國FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對全球600個BPR項目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是：78%的企業(yè)項目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有45%的項目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有22%的企業(yè)取得了成功。另外一個很能吸引人的現(xiàn)象是那些取得項目成功的企業(yè)，其實施成功的時間段基本上處于1990年到1995年，而1995年以后的企業(yè)項目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。所以說，1995年成為BPR成敗與否的一個分水嶺。-61993年以后的幾年，由于BPR而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)的例子接踵而至，BPR的失敗率攀升至70%以上。牛津大學(xué)管理學(xué)院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英國曼徹斯特理工大學(xué)的威勒教授的看法較具代表性。他們認(rèn)為，BPR的核心理念“根本性”和“徹底性”實際上是建立在這樣一個前提之上，即對企業(yè)流程的重組猶如拆裝機(jī)器一般。從這點(diǎn)可以看出BPR所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化的（Rationality），而實際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。-BPR的反思-1BPR不是成熟的管理思想-首先，思想深度的不成熟：從性質(zhì)上來說，BPR是屬于革新思想，和改良思想是有截然差別的。從其誕生到現(xiàn)在，BPR還僅僅局限在初級思想層次，僅僅是在引導(dǎo)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界進(jìn)行追隨，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被研究到成為成熟理論的深度，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深度認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。BPR還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。到目前為止，BPR的創(chuàng)始人還在固守BPR所蘊(yùn)涵的“根本性”和“徹底性”。作為新生思想的代表，BPR需要進(jìn)一步的考驗，作為BPR管理革命的唯一辦法，這兩個特性已經(jīng)構(gòu)成了BPR自身所無法克服的缺陷。-其次，思想實踐性的不成熟：BPR可以稱為一種理論先進(jìn)的思想，但是不可以稱為實踐性成熟的思想，這種不成熟是來自實踐性并未得到證明的不成熟。從前面調(diào)查的數(shù)據(jù)種可以看出，BPR失敗的比例是70%。一些企業(yè)在BPR的道路上投入過多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企業(yè)給自己帶來了毀滅性的打擊。-最后，BPR工具的不成熟性：開展BPR是需要很多實施策略、實施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等?？墒堑侥壳盀橹?，對BPR的研究還沒有建立比較規(guī)范成熟的實施方法，對BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數(shù)的幾個，分析工具也是沒有達(dá)到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限。所有的這些，都在阻礙BPR邁向成熟的進(jìn)程。-2BPR在改進(jìn)中扭曲-哈默教授雖然于1990年提出了BPR概念，但他并沒有為不同行業(yè)、不同性質(zhì)或者不同階段的企業(yè)提供一種基本業(yè)務(wù)流程重組范例或者重組形式。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒先天不足，直接導(dǎo)致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)定性，也直接導(dǎo)致了BPR思想的派生能力是那么的強(qiáng)，所以在短短幾年中，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個思想都為不同類型的企業(yè)在選擇BPR的時候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。這種看似合情合理的解釋無形中進(jìn)一步加大了BPR失敗的概率。-說BPR在改進(jìn)中扭曲，看似無情，實際有理有據(jù)。-1990年到1995年是BPR在歐美最為鼎盛的時期。90年代末期，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定導(dǎo)致BPR成為美國企業(yè)率先遺棄的對象，另外，驚人的雇員解雇人數(shù)直接導(dǎo)致了BPR進(jìn)一步的失勢。-這是結(jié)果，但不是原因。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認(rèn)為，BPR本身思想的不成熟，以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國內(nèi)外廠商對BPR的評頭論足以及“百花齊放”。最值得思考的是對BPR原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接導(dǎo)致BPR違背了最初的軌道。如果說BPR也許可以在失敗中前進(jìn)的話，那么這種扭曲只會讓BPR死無葬身之地。-冤屈之死是可悲的！因為BPR成為了錯誤試驗的犧牲品！一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的“后BPR”或者“演變BPR”才是適合穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)階段的良策，更是一種比較實用的辦法。-3孤注一擲的賭徒心態(tài)-企業(yè)經(jīng)營處于危機(jī)階段，BPR開始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對BPR思想的淺薄理解直接導(dǎo)致眾多企業(yè)把BPR孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)只會成為雪上加霜的犧牲品，簡單的思維心態(tài)以及后兒童時代的思考方式，冥冥之中尋找的先進(jìn)、根本、徹底以及顯著等革命性的BPR，讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂之后，清醒之時也是企業(yè)失去生命的時刻：BPR所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重新設(shè)計、強(qiáng)制性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。-實施BPR的一個極其冠冕堂皇的理由是：沒有永遠(yuǎn)存在的真理，一切都需要變革。沒有人會否認(rèn)這個理論的正確，因為它本來就不是專門服務(wù)于BPR的解釋，可是難道能夠忽略這樣一種解釋嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說法：“不變革的企業(yè)成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業(yè)成功的概率會更加小?！?客戶需求的變化速度可以說是變幻莫測，多樣化。個性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)?？墒?，難道要把過去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進(jìn)歷史的垃圾堆嗎？用簡單的“根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率”來解釋變革的原因或者說變革的前景未免牽強(qiáng)附會，因為BPR本來就是不成熟的孩子，用孩子來支撐一個瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實，也是那么的讓人心寒！-當(dāng)賭徒把本該自己深思熟慮的問題不負(fù)責(zé)任地交給一個幼稚的孩子時，他本質(zhì)上已經(jīng)放棄了自己的權(quán)利，那么等待他的只能是失敗。什麼是優(yōu)秀流程?流程是一個非常令人關(guān)心的問題。在我看來，對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來，并使幫助企業(yè)取得優(yōu)秀流程能力的成功咨詢機(jī)構(gòu)凸顯出來。首先，應(yīng)明確我們對流程究竟是什么應(yīng)有一個正確的理解。 通常一開始我會讓大家思考一個非常簡單的但對于任何企業(yè)來說都是適用的問題。我會用到兩個詞，盡管它們似乎很局限，這兩個詞就是顧客和訂單。當(dāng)你聽到這兩個詞，你會認(rèn)為我在談?wù)撘粋€制造性企業(yè)或一個分銷企業(yè)，其實不然，因為顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础，F(xiàn)在就是我所要問的問題：在一個典型的組織里，從收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？我通常就是拿這么一個問題去問一個組織。我得到的第一個回答往往是："我沒有什么概念"。當(dāng)對他們做了些了解后，第二個回答是："噢，上帝，太多了"。而當(dāng)對他們再進(jìn)一步了解后，回答是："全部都介入了"。結(jié)果是在一個典型的制造企業(yè)里很容易就有15到20個不同的部門介入到滿足一個訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會更糟。我知道一家大型的德國化學(xué)制品公司，在那里每個訂單要經(jīng)過32個不同的部門?，F(xiàn)在你會對我說，"喂，那又怎樣，誰會關(guān)心這個？6、10、20或30個部門，又有什么實質(zhì)分別呢？實際上，這樣會非常好，可以讓每個人都有機(jī)會參與呀。"什么是優(yōu)秀的流程？事實上，中間部門多與少會造成非常大的不同。你知道是對誰大不相同嗎？是對顧客。如果我們到顧客那里說，"我們將會滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？"。我認(rèn)為，顧客將會提出四點(diǎn)要求：第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會說"我馬上要"。為什么呢？因為如果遲緩了，我們就會把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客： 要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。所以顧客要求要快。第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購的東西，而且按所承諾的時間、商定的地點(diǎn)、好的運(yùn)送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。一個完美的訂單才是顧客所需要的。第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。順便指出，這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身，而是指滿足訂單的成本。顧客會對我們說，"你不可以少花費(fèi)些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？"。為什么顧客會關(guān)心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因為所有的錢都要顧客來支付：要支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費(fèi)。所以顧客首先有的三點(diǎn)要求就是：快速、正確和便宜。我又會問企業(yè)，你認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是什么？"噢，我知道了，是質(zhì)量"。沒有錯，但質(zhì)量指的是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。所以，質(zhì)量并非我所指的四點(diǎn)要求之一。質(zhì)量可以看成是整個要求清單，而我們現(xiàn)在所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。那么，顧客的第四點(diǎn)要求究竟是什么？一些人可能會說是服務(wù)。這當(dāng)然也不錯，不過我仍然不知道它所指的是什么。我現(xiàn)在來告訴你們，我認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是要容易（easy），Easy to do business with- ETDBW，容易與之做生意。這在將來會是一個非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)縮寫詞，雖然讀起來不順口，但的確它是一個好思想！ETDBW，其觀念是什么呢？對于我們以及任何公司來說，我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。為什么呢？因為我們生活在一個產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個競爭者已變得越來越困難，那么你靠什么來競爭呢？可能你會靠價格來競爭，那當(dāng)然是個很好的主意，不過你得扣減你所得到的利潤。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價格而又能降低顧客的采購成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運(yùn)作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費(fèi)用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難，顧客的所花費(fèi)的時間、精力、金錢就越多，其求購商品的成本就越高。如果我們能簡化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價格也不低，但我們的競爭優(yōu)勢還是很突出。所以，顧客要的就是"容易與之做生意"。另外，顧客會到我們這里說，"我希望你接受我的訂單，但一定要用我的零部件命名體系而非你們的體系"，我們應(yīng)該說：沒問題。如果顧客又說，"我希望你滿足我的訂單的方式要與滿足其他人的有所不同"，我們亦應(yīng)該說：沒問題。如果顧客再說，"我希望你按我的付款周期而非你的收款周期給我開賬單"，我們是不是可以說說：噢，那是財務(wù)上的事- 不！我們?nèi)詰?yīng)該說：沒問題。所以，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱現(xiàn)在的問題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確、便宜和容易嗎？回答是不可能。為什么呢？回答很簡單，因為在傳統(tǒng)組織之間存在著的隔墻。當(dāng)訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒有很快到達(dá)那里，因為訂單錄入的人完成了這項工作之后，它被擱置著。過后它才慢慢地流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，到這時，信用核查部門的那個人才把它拿起來，開始處理，他發(fā)現(xiàn)有一個問題或一個錯誤，也可能發(fā)現(xiàn)有一個歧義，沒理解，他該做什么呢？把它送回去，或給訂單錄入的人打個電話弄清楚是怎么回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？語音信箱。一天就這樣過去了。如果他留下一個口信，我打回去，可是他又不在。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時，你就會有大量的時間被浪費(fèi)掉。有一個我喜歡的常用公式用來計算被浪費(fèi)掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？我給個提示，它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95的時間被白白的流逝掉了。我知道的一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9是浪費(fèi)掉的時間。為什么會這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻。一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。你和我都有能力做我們所從事的事務(wù)，但是我們沒有互相理解。我說的不是你聽到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。無論什么地方只要存在這些故障，就有機(jī)會對系統(tǒng)滋生錯誤。最后，能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單。那么誰會介入到計劃、設(shè)計和實施這樣一個顧客化的反應(yīng)中呢？回答是：所有的人。而我們首先要做的事情是什么呢？開個會。但什么時候能開會呢？不知道。因為我們有一個裂成碎片的組織，一項工作要在眾多的部門之間進(jìn)行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯誤、昂貴和死板。這里有一個有趣的問題，你會問傳統(tǒng)的管理者，"老板，我們該怎么辦呢？我們理應(yīng)快速、正確、便宜和容易，然而結(jié)果確是緩慢、錯誤、昂貴和死板，我們該怎么辦呢？"。你知道傳統(tǒng)的管理者會怎么回答嗎？他會說，"問題是人，前線的工人。我們慢是因為他們懶惰；我們昂貴是因為多付了報酬給他們；我們老是出錯是因為他們笨拙和他們總是弄錯；我們沒有靈活性是因為他們僵化和不會有所創(chuàng)新"。所以傳統(tǒng)的管理者會說什么嗎？"噢，我們應(yīng)該對他們做些什么？我們應(yīng)解雇他們；或者我們應(yīng)該控制他們；或者我們應(yīng)該提高他們的能力"。我稱這三種策略為：槍斃他們、鞭打他們和培訓(xùn)他們。你也可以組合地運(yùn)用這些策略，例如你可以槍斃他們，再培訓(xùn)他們；或者反過來。問題是，這根本沒有什么助益。因為我們緩慢、出錯、昂貴和死板的原因并不是人的問題，你培訓(xùn)他們，你替換他們，你控制他們，但卻沒有幫助。問題不出在人那里，問題出在流程那里。流程是跨越部門的業(yè)務(wù)行程那么，什么是一個流程呢？我將給你們一個很簡單的定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。這里面并沒有什么大詞匯，但它們都是重要的詞匯。首先，流程是一組活動，而非一個單獨(dú)的活動。想想滿足訂單流程，有哪一個單獨(dú)的活動能靠它自己得到結(jié)果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個都沒有。即使是運(yùn)送也不能。你會問，為什么運(yùn)送也不行呢？因為如果沒有其他的東西，就沒有東西可運(yùn)。你只有包裝后才能運(yùn)送，只有揀貨后才能包裝，也只有一開始得到訂單后才能揀貨。因此，沒有一個單獨(dú)的活動能夠創(chuàng)造價值，只有將所有活動一起放在一個整體框架里進(jìn)行才能創(chuàng)造價值，那就是一個流程。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動，它們一起給顧客創(chuàng)造價值，這就是流程的概念。你考察一下我們傳統(tǒng)的組織，會發(fā)現(xiàn)我們的流程處于一種非常悲哀的狀況：我們傳統(tǒng)的組織是職能型的組織，它們基于一種非常簡單的假設(shè)：你不得不將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。那是從工業(yè)革命來的思想。我們拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列的任務(wù)。當(dāng)我們設(shè)計這些任務(wù)時，我們的一個最重要目標(biāo)就是想使這些任務(wù)盡可能的簡單。所以，這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。如果我做一項簡單的任務(wù)，并且一而再地重復(fù)做它，一段時期后，我可能會非常擅長，也就意味著我會變得有效率，也會做得精確。問題是，一段時期后，業(yè)務(wù)線增加了，就會有太多的工作要我做。那怎么辦呢？沒問題，再雇些其他的人。為什么？因為那工作非常簡單，是一些簡單的任務(wù)。你能雇傭誰呢？任何人。而且不用花費(fèi)太多的時間和金錢去培訓(xùn)。于是不久，你就有了一大群簡單的人，他們做著相同的簡單任務(wù)。你知道我們稱它叫什么嗎？職能部門，一組重復(fù)地做著相同任務(wù)的人的機(jī)構(gòu)。不過，請記住我們說過他們是簡單的，所以，我們不能信任他們。那我們需要做什么呢？在他們上面放一個監(jiān)督。不過，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡單一點(diǎn)，所以我們不得不在監(jiān)督上面再加個經(jīng)理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。圍繞由簡單的人做簡單的工作而建立起來的職能型組織，有著等級控制層看管著他們。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀況。流程能夠適應(yīng)這種組織嗎？不能。因為流程是跨越部門組織的。我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。我們的流程是不可見的，誰能看到它們？我是從事一項任務(wù)的，我能看到這個流程嗎？"嗯嗯，我只看到了我這段"。我的老板呢？他能看到整個流程嗎？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那個人如何呢？他看到了整個流程嗎？不，也差得太遠(yuǎn)。沒有人能夠看到整個流程。實際上，流程沒有一個名分，它不適合于任何地方。我們的流程沒有名份，沒有被管理，不被喜愛，不可見，且被分割。難怪我們有問題，難怪我們不快速、不正確、不便宜和不容易。當(dāng)代組織的績效問題不是人的過失，而是源于流程被淹沒、被隱藏和被忽視這個事實的過失。我們現(xiàn)有的組織是圍繞職能而管理的?；蛟S對職能劃分你會有許多華麗的比喻說法，但我想把事實告訴你們，正是那些詞匯對我來說就象念天書般難于理解。對于職能型組織，我有一個不同的模型，我把它們看成是一個個中世紀(jì)的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮。你在你的城墻內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。不過你是把它裹在熱油中的（燙手）。為什么呢？因為它一旦離開了你的城堡，你根本就不再管它會發(fā)生什么，你只關(guān)心你的部門。 用平衡的觀點(diǎn)看流程按：對中國企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程是一個熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么？它是怎么產(chǎn)生的？本文通過回顧十九世紀(jì)末至整個二十世紀(jì)，經(jīng)過工匠時代、工廠和專業(yè)人員時代、以及重組和后重組時期的管理思想發(fā)展，展示了流程從萌芽、發(fā)展到成熟的過程，揭示了人們怎樣經(jīng)過重組的陣痛，學(xué)會用平衡的觀點(diǎn)看流程的歷程。本文讓您對業(yè)務(wù)流程的來歷和發(fā)展有一個清晰地了解。 以史為鏡近十年來，業(yè)務(wù)流程評估與改進(jìn)風(fēng)靡全球企業(yè)。但是，在此之前的近百年里，業(yè)務(wù)流程的概念卻無人提及。上世紀(jì)初的科學(xué)管理革命啟發(fā)人們找尋設(shè)計制造流程的最好方法，但那是關(guān)注于獨(dú)立的任務(wù)上，而不是改進(jìn)整體端到端的流程。對獨(dú)立任務(wù)的關(guān)注持續(xù)了將近整個二十世紀(jì)，直到八十年代中期，跨職能的流程才開始萌芽。九十年代中期，業(yè)務(wù)流程重組激起了人們極大的興趣，但是，很快，它從“靈丹妙藥”變成了“眾矢之的”。業(yè)務(wù)流程重組爭議紛起，“重組”從熱門話題中消失了。一夜之間，自翊為業(yè)務(wù)流程重組領(lǐng)頭人的企業(yè)紛紛與之劃清界限。 業(yè)務(wù)流程，或者僅指流程，有一個特定的含義“一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價值的活動”。端到端指流程是廣泛的它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結(jié)果的所有活動。那么，流程究竟為何物？要明白這一點(diǎn)，我們先簡要回顧一下重組革命的歷史，再展望一下它的未來。讓我們從工業(yè)革命之前開始回顧： 工匠時代十九世紀(jì)中工業(yè)革命開始前，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都由工匠生產(chǎn)。對他們而言，流程和產(chǎn)品是一回事。站在車間的一個地方就能看到生產(chǎn)產(chǎn)品的整個過程。事實上，一人常常完成整個流程不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，還包括市場、銷售、設(shè)計和服務(wù)。今天，幾乎沒有工人會直接生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，直接涉入這些過程的工人也只看到流程的一小部分。對許多今天的產(chǎn)品來說，你得跨越幾個大陸來審視整個流程，而在以往，在工匠的車間一角，你就可知悉所有。 工廠時代1776年，亞當(dāng)斯密在他的國富論里預(yù)見了工業(yè)革命。瓦特發(fā)明的蒸汽機(jī)帶來了只有新的工業(yè)時代才用得了的動力。新的組織必須進(jìn)行勞動分工。此前，工人單獨(dú)生產(chǎn)的針非常昂貴，甚至紈绔子弟的零花錢被稱為“買針的錢”。斯密詳細(xì)講述了針如何由不同的工人制造，每人負(fù)責(zé)某一項任務(wù)，分類工作使人均產(chǎn)針量極大提高，針于是落入了尋常百姓家。這個成功使得人們分工更細(xì)，呼喚著專業(yè)人員時代的到來。 專業(yè)人員時代工業(yè)時代繼續(xù)演繹著成功，企業(yè)需要更多的專業(yè)人員，不僅在制造領(lǐng)域，在金融、會計、法律、人事、市場和銷售領(lǐng)域要求更多。產(chǎn)品和顧客的日益復(fù)雜使其它如研發(fā)、工程、采購、物流和生產(chǎn)計劃領(lǐng)域的專業(yè)人員需求也多了起來。同樣重要的是職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，他們的職責(zé)，正如管理的定義，是“計劃、組織和監(jiān)督”所有活動。工廠里的勞動分工如火如荼，為什么辦公室的工作不分分工呢？于是，白領(lǐng)（專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員）雇員的層次逐漸提升，相應(yīng)地，直接生產(chǎn)產(chǎn)品的雇員人數(shù)減少了。有人會憤憤不平地說，就算不是大多數(shù)，很多白領(lǐng)員工就是靠藍(lán)領(lǐng)提高勞動效率過活的，這不對。盡管人們經(jīng)常批評這種官僚主義，但它是大的組織存在和發(fā)展的粘合劑。 新生代的職業(yè)經(jīng)理人怎樣管理所有新業(yè)務(wù)呢？將人員按財務(wù)、工程、制造等職能分類，管理員工和活動不就容易了嗎。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結(jié)構(gòu)成為二十世紀(jì)企業(yè)的主流。花點(diǎn)時間想想你們公司的職能部門有哪些專業(yè)人員？列出一個表來。職能型組織形式如此根深蒂固，多數(shù)人甚至將職能等同于組織，但它們是不等同的。組織是將人員和其他資源分門別類以達(dá)成通常目標(biāo)的架構(gòu)形式。而職能，是運(yùn)用特定技能和知識，完成同類工作的領(lǐng)域。這些定義提供了回答職能型組織核心問題的重要線索職能型組織的目標(biāo)是什么？ 職能型組織的缺點(diǎn)通常，健康的組織內(nèi)，員工和部門盡力達(dá)成組織成功，于是員工出色地工作著。但是優(yōu)化了各自的工作并不等于優(yōu)化了整體的工作。首先，如果你不見全貌就優(yōu)化流程，你會不經(jīng)意地造成壞的結(jié)果。比如，對會計工作有利的事，不一定對公司有利。請看圖1所示實現(xiàn)器件訂單的流程步驟。圖1：“實現(xiàn)訂單”流程的主要步驟取訂單必須收集制造、發(fā)運(yùn)器件和收款的所有信息，即使這會造成實現(xiàn)訂單的延遲。必須詳細(xì)追蹤制造情況以計算成本、分析流程，但這不是也會造成延遲？收款和發(fā)運(yùn)為效益考慮，會進(jìn)行批量處理，但這對客戶和企業(yè)都不好。這樣，實現(xiàn)器件訂單的每一步驟上都有限制，這使我們失去了改進(jìn)整個流程的機(jī)會。 很多情況下，激勵機(jī)制帶來了副作用。經(jīng)理們的薪水極大地取決于管理的員工的數(shù)量，因此人們追求豪華的辦公室、造成繁雜的員工級別、重復(fù)工作、甚至人們的工作目標(biāo)相反。 總之，專業(yè)分工雖然使效率極大提升，但也帶來不少問題。歸納起來，不外乎以下三點(diǎn)： 高端流程變得十分片面而不可見，因此既衡量不到也改進(jìn)不了。記住，流程總是在那兒的，它只會被職能和專業(yè)工作而掩藏。沒有人看得到全局，專業(yè)細(xì)分常導(dǎo)致局限性的思維。職能部門的常用語“部門倉”或“部門煙囪”形象地表達(dá)了不見全貌又無法審視細(xì)節(jié)的垂直型組織結(jié)構(gòu)。 活動和工作方式加劇了職能部門對流程的損害。人們過于關(guān)注組織內(nèi)單元（分部、部門等等）的目標(biāo)假定各個分部和部門業(yè)績好，企業(yè)績效就好。事實上，一個區(qū)域的工作常與其它區(qū)域的沖突，或并未給客戶、其它利益關(guān)系人或企業(yè)增值。 當(dāng)工作和交易通過分散的流程進(jìn)行時，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯誤和不必要的費(fèi)用。因為職能部門為了盡可能高效地處理工作，常常先使工作成批量，或?qū)⒐ぷ髟谀撤N程度上轉(zhuǎn)變一下，比如：在其它系統(tǒng)重新輸入數(shù)據(jù)。這對整體流程造成了負(fù)面影響。 進(jìn)入重組：1985-1993重組的涵義是通過確認(rèn)、再思考和徹底重設(shè)計端到端的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而使之得到極大改進(jìn)。以流程為中心的組織必須關(guān)注整體，看到積累的無效和不合理現(xiàn)象?？冃ы殢膯蝹€任務(wù)如檢查大多數(shù)表格或給大量擋泥板加印轉(zhuǎn)變到價值增加上來，如：定時提供高質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，或整體客戶滿意。 米切爾 哈默的文章寫道：“重組革命的槍聲在全世界響起”哈默將重組稱為“反工業(yè)革命其道而行之”，因為它反對過于細(xì)分，提倡將任務(wù)整合成協(xié)調(diào)的、可視的流程。這就象瑪莎 斯圖雷特所說：“一件好事”。但是不要太快！工業(yè)革命帶來巨大的效益，即使職能型的組織受到普遍批評，可它們畢竟是消費(fèi)者期待的各種奇妙產(chǎn)品的來源。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時，這類問題不締于給了重組當(dāng)頭一棒。 遠(yuǎn)離重組：1994-1995流程重設(shè)計簡單，但實施卻很困難。重組項目的高失敗率盡人皆知。有文章認(rèn)為BPR項目的失敗率高達(dá)70%到80%，連業(yè)內(nèi)人士都震驚。樣樣事情成了重組：“我重組了我的部門”或者更糟；“我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包” 重組成為不加思考地上信息系統(tǒng)、急劇縮小企業(yè)規(guī)模、重建組織結(jié)構(gòu)和將業(yè)務(wù)外包的替罪羊。重組從你要做的事，變成了要對你做的事，如：“我被重組掉了飯碗”。 因為這些負(fù)面的論調(diào)，重組現(xiàn)在用得不多了。事實上，有些企業(yè)甚至禁止用它。具諷刺意味的是盡管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業(yè)卻關(guān)注起流程重設(shè)計上，而且成功率在上升。 后重組時期：1996-現(xiàn)在后重組時期，總而言之，非常美妙。就象很多以前值得一提的管理趨勢一樣，流程驅(qū)動在管理界已占居一席之地。業(yè)界都有清楚的認(rèn)識：業(yè)務(wù)流程的思維是達(dá)成組織績效的根本。二十世紀(jì)九十年代后期的經(jīng)濟(jì)繁榮至少部分歸功于重組流行時人們對流程的改進(jìn)。組織現(xiàn)在明白：以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行工作是平常事兒流程不是口號。 這使組織找到“流程驅(qū)動”或“流程管理”的方法（見圖2），即：合并流程重組和持續(xù)流程改進(jìn)。圖2：合并流程重組和持續(xù)流程改進(jìn) 象重組時期那樣“徹底重設(shè)計業(yè)務(wù)流程”，以期望“組織績效戲劇性的改變”是不現(xiàn)實的。今天的組織既不象工匠時代一人完成整個流程，也不象工廠和專業(yè)人員時代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務(wù)流程思想的優(yōu)點(diǎn)，一邊改變重組時期風(fēng)卷殘云式的做法，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實證明：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀(jì)的組織發(fā)展貢獻(xiàn)越來越大的力量。用平衡的觀點(diǎn)看流程（2）不同時代工作方式的利弊漢華流程優(yōu)化培訓(xùn)&咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時，人們常常沒有注意舊觀念的優(yōu)點(diǎn)。重組之風(fēng)正盛時他們當(dāng)然不會留意職能組織的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)時的主要輿論是對職能組織缺陷的批判、對流程組織的肯定。這幾年的經(jīng)驗告訴我們：即使職能組織也有它的優(yōu)點(diǎn)（二十世紀(jì)的大部分時間揭示的職能組織的優(yōu)點(diǎn)不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。我們要有用平衡的觀點(diǎn)看待職能組織和流程。 流程是組織工作的一種方式。每個時代人們組織工作的方式都不同，工匠時代，工作由能工巧匠組織，他一人完成整個流程。工廠和專業(yè)人員時代，工作分給各個員工和組織內(nèi)的專業(yè)部門。最后，重組時代，工作根據(jù)其在組織內(nèi)的流動來組織，流動中不同的人為整個流程創(chuàng)造價值。每一次，都是以前的進(jìn)步，盡管每種方法都自有利弊。以下為不同時代工作方式的利弊： 工匠時代是由一個專家單獨(dú)完成絕大部分或全部活動來形成流程，它表明：利：u對每個人來說，客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么都很清楚u與客戶的聯(lián)系是單點(diǎn)的u工匠自始至終對整個流程了然于胸u產(chǎn)品和服務(wù)響應(yīng)客戶需求而改變相對容易u(yù)沒有專業(yè)人員間的溝通或傳遞錯誤 弊：u工作沒有備份或協(xié)同工作u質(zhì)量不穩(wěn)定，因為一個人不可能樣樣精通u輸出受到嚴(yán)格限制，規(guī)?；掷щyu工作從一項任務(wù)傳遞到另一項時基本停頓了u沒有源源不斷的勞動力經(jīng)歷長期的學(xué)徒時期才能成為工匠 下一時代（工廠和專業(yè)人員時代）看到了勞動分工帶來的進(jìn)步。勞動分工曾受到廣泛指責(zé)，但它也有優(yōu)點(diǎn)，沒有這種組織形式，二十世紀(jì)的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)：利：u流程輸出和經(jīng)濟(jì)規(guī)模極大增長，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平u人事管理更容易u(yù)專業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念u規(guī)模增大縮小相對容易（通過增加、減少或重新配置專業(yè)人員來實現(xiàn)）u基于公認(rèn)的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機(jī)構(gòu)可提供初級勞動力，這些人于是具有職業(yè)晉升通道u要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來管理 弊：u關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加u不能見到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀u跨職能的交流有障礙或不存在u職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突u客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來越困難u降低了個人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級別的管理人員（官僚）來管理員工u工作變得很無味u跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來以流程驅(qū)動的組織，它的優(yōu)點(diǎn)已廣為傳播，但也有一些缺陷：利：u正確而適當(dāng)?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出u流程的可重復(fù)性意味著它的績效可衡量、流程可改進(jìn)u通過通暢的工作流動、去除不必要或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的工作達(dá)到高得多的整體效率u減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實現(xiàn)客戶需求上u相對任務(wù)而言，個人對產(chǎn)出更負(fù)責(zé)u工作更豐富、更能實現(xiàn)自我價值（工匠又回來了）u競爭環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會外于競爭劣勢。 弊：u更難管理參與流程的各個員工u個人的工作范圍更廣、要求更嚴(yán)格，因此：初級員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因為雇用了身懷多技的員工需要經(jīng)常培訓(xùn)和技能升級，造成壓力和勞動力短缺u流程難以實施，更難成規(guī)模u經(jīng)常變動（常與流程有關(guān)）造成低效（如：“現(xiàn)在誰做這事？”）和更大壓力，人人疲于奔命u常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng)u為了流程而流程每人實施一個流程更難工作了。 進(jìn)行以上的利弊分析是因為： 成功地重新設(shè)計流程要吸收所有時代工作方法的優(yōu)勢。清楚了流程的不利面，就可避免不利情況的發(fā)生 在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，我們要象工匠時代那樣清楚客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么、象工廠和專業(yè)人員時代那樣繼續(xù)保持經(jīng)濟(jì)規(guī)模的極大增長和質(zhì)量優(yōu)異且持續(xù)穩(wěn)定；要打破職能型組織帶來的部門墻，形成面向客戶的流程，更快響應(yīng)客戶需求、達(dá)成組織績效。揚(yáng)長而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗教訓(xùn)，使應(yīng)時代而生的業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務(wù)于組織的管理。 BPR理論與技術(shù)一、BPR背景 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)(Business Process Reengineering,簡稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營管理革命的宣言書。此書一問世,連續(xù)8周被美國時代雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對企業(yè)的經(jīng)營過程(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣?。?jù)有關(guān)資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運(yùn)用這一“新的工業(yè)工程理論"來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力.1.美國企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)二戰(zhàn)以后,美國一躍成為世界頭號強(qiáng)國,是當(dāng)時各國的物資供應(yīng)地,國內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大,經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展。在5060年代,連續(xù)兩個10年的工業(yè)增長率高達(dá)40%。但是,到70年代初,美國飛速前進(jìn)的車輪慢了下來,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起,尤其是日本,其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球,很快就躍居為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國,這嚴(yán)重影響了美國在國際市場上的霸主地位。此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競爭日趨激烈。近年來,隨著市場競爭的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展,全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢日益增強(qiáng),形成了全球化市場。在全球化市場中,三種因素,即顧客、變革和競爭,又簡稱3C的因素,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻(20:顧客(Customer)多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展.因此,怎樣使顧客滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。 變革(Change)市場需求多變：科技進(jìn)步日新月異,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,這些變化已成為不可阻擋的潮流,促使企業(yè)加快變革步伐. 競爭(Competition)：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式一T:按合同及時交貨或新產(chǎn)品上市時間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)所取代.誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù),誰就能夠贏得競爭.市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。 以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)識到,一個企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)·史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理論”,即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時對各個經(jīng)營過程實施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利·福特(Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增;阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了部門管理. 進(jìn)入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個問題:分工過細(xì).一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運(yùn)作時間長、成本高。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。例如美國一家大型保險公司,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化,客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程,缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識.各部門按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如“鐵路警察",各管一段,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達(dá)到上級部門滿意為準(zhǔn).“顧客就是上帝"那只是營銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 組織機(jī)構(gòu)慵腫,助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,需要許多管理人員,作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。當(dāng)今,人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負(fù).此外,在執(zhí)行任務(wù)時,各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié),也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本高. 員工技能單一,適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性,致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降,員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者. 二、企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)理論出現(xiàn)的必然性 BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高