《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)心得 - 《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)心得

豐田生產(chǎn)方式讀書(shū)心得大野耐一先生生前曾擔(dān)任豐田汽車(chē)公司副社長(zhǎng)，在豐田汽車(chē)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持下，大野先生以日本本土思想為基礎(chǔ)，一手創(chuàng)建了TPS（Toyota Production System，豐田生產(chǎn)方式），從而奠定了豐田公司在汽車(chē)界的地位。他自己也因此被尊稱(chēng)為生產(chǎn)管理大師。 在書(shū)中，大野先生也提到，在當(dāng)時(shí)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，豐田生產(chǎn)方式越來(lái)越多的受到人們的重視，而在之前卻是飽受質(zhì)疑的。而且大野先生不甘于世界對(duì)日本人只會(huì)模仿不會(huì)創(chuàng)造的認(rèn)識(shí)，他提出了兩位杰出人物的卓越創(chuàng)造豐田佐吉和豐田喜一郎先生。再加上他為了更好地向世界介紹TPS、改變世人對(duì)TPS的某些誤解的希望，他親自撰寫(xiě)了豐田生產(chǎn)方式一書(shū)。根據(jù)大野先生的介紹，“徹底杜絕浪費(fèi)”是TPS的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。 所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是指“將所需要的工件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量送到需要的生產(chǎn)線上”。許多生產(chǎn)主管有個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為工廠就應(yīng)該開(kāi)足馬力生產(chǎn)產(chǎn)品，否則會(huì)造成機(jī)器的閑置，造成浪費(fèi)。這可能在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)情況下行的通，但是在低速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)中，必定會(huì)造成產(chǎn)品的積壓。（因此大野先生說(shuō)在低速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)中，TPS更加合理與適用。）由于生產(chǎn)是為了滿(mǎn)足顧客的需要，理想狀態(tài)是顧客需要多少就生產(chǎn)多少。倘若顧客的需求下降，生產(chǎn)的速度要隨之下降，即使讓生產(chǎn)線停下來(lái)也是應(yīng)該的。過(guò)量產(chǎn)品，只能放在倉(cāng)庫(kù)里，既占用了過(guò)多的原料費(fèi)用和工人的工資，又需要有專(zhuān)門(mén)的存放地點(diǎn)和維護(hù)管理人員。那么如何實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)化”呢？大野先生提出，應(yīng)該提倡“流水線式”作業(yè)，而不應(yīng)該由一個(gè)工序先完成此工序的加工任務(wù)，再把加工好的部件統(tǒng)一送到下一道工序。這樣就會(huì)造成在生產(chǎn)的開(kāi)始階段下游工序的機(jī)器和人員閑置；而到即將交貨的階段，上游工序停止作業(yè)，下游工序則壓力極大需趕在交貨期前完工，或月底集中裝配“前松后緊”。而“流水線式”作業(yè)有助于“準(zhǔn)時(shí)化”的實(shí)現(xiàn)，它可以把每一道工序連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)各工序同時(shí)生產(chǎn)，減少在制品的庫(kù)存。在“流水線式”的基礎(chǔ)上還要求實(shí)行“拉動(dòng)式”的生產(chǎn)，不是傳統(tǒng)的自上而下式的組織生產(chǎn)上一道工序加工出多少就向下一道工序運(yùn)送多少進(jìn)行加工，而是自下而上式的以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點(diǎn)，開(kāi)始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃；而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也改為“由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取，而前一道工序只按后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)”。上游當(dāng)然需要生產(chǎn)出一定的量作為儲(chǔ)備，但這個(gè)量需要控制。這樣就不會(huì)為在制品準(zhǔn)備倉(cāng)庫(kù)，削減掉倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)生的昂貴費(fèi)用。并把“月底突擊”改變?yōu)榫狻⒕鶆虻纳a(chǎn)均衡化。 在這一過(guò)程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是“看板”。而“生產(chǎn)計(jì)劃”也由原先的“在最開(kāi)始的某一時(shí)點(diǎn)向各道工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃指令”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥尚枨鬀Q定最后一道工序的綜合生產(chǎn)計(jì)劃，這樣就能對(duì)計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)，靈活的變動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。另外汽車(chē)市場(chǎng)上出現(xiàn)的“多樣化”需求由于與“均衡化”有相互排斥的一面于是很難相互協(xié)調(diào)。“多樣化”越發(fā)展，實(shí)行“均衡化”就越困難。書(shū)中提出的對(duì)策是：專(zhuān)用設(shè)備要具有通用性，于是這樣只要按某種順序搭配兩種汽車(chē)的運(yùn)送就行了。“準(zhǔn)時(shí)化”中還提到了“速度”問(wèn)題。大野先生提出，不應(yīng)盲目追求高速度生產(chǎn)，高速度除了不符合上面提到的“需求拉動(dòng)式”生產(chǎn)的要求外，還會(huì)不必要的造成機(jī)器設(shè)備的磨損，減少其壽命。說(shuō)到“速度”，不得不提到生產(chǎn)制造業(yè)內(nèi)非常重視的“效率”問(wèn)題。提高效率有兩種方法，一是擴(kuò)大產(chǎn)量，一是減少人員。如果需求的數(shù)量是100個(gè)產(chǎn)品的話(huà)，那么由10個(gè)人生產(chǎn)100個(gè)提高到10個(gè)人生產(chǎn)120個(gè)知識(shí)表面的效率，因?yàn)橛?0個(gè)是過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，應(yīng)該改為8個(gè)人生產(chǎn)100個(gè)。所以在考慮提高效率的時(shí)候要注意“把生產(chǎn)量與需求量統(tǒng)一起來(lái)”。盡管效率不是數(shù)量和速度的函數(shù)，但業(yè)內(nèi)還是以數(shù)量和速度因素來(lái)追求效率的，但大野先生十分推崇福特一世的說(shuō)法“所謂效率，說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，就是拋棄笨拙的方法，用我們已知的最好的方法去工作?！睆亩?xùn)練他們，給工人力量，讓他們占有更多的東西，更安逸地生活。TPS也始終是抑制過(guò)量的生產(chǎn)，實(shí)施可經(jīng)常適應(yīng)市場(chǎng)需求的制造方式。而所謂“自動(dòng)化”，并不是單純的機(jī)械“自動(dòng)化”，而是包括人的因素的“自動(dòng)化”。大野先生的這種“人性自動(dòng)化”思想，起源于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉老先生發(fā)明的自動(dòng)織布機(jī)。在織布過(guò)程中，一旦有故障發(fā)生，這種織布機(jī)就會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能夠盡量減少一些不必要的浪費(fèi)。受此啟發(fā)，大野先生要求豐田汽車(chē)公司的所有機(jī)械都應(yīng)該有“fool control”裝置，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。但是這會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)令人深思的問(wèn)題，若其中的一道工序的機(jī)器或人員出了問(wèn)題而停工，那么下面的工序都不能再繼續(xù)工作，產(chǎn)品將不能制造完成。大野先生提出的要求是，要注重設(shè)備的日常維護(hù)和保養(yǎng)，想盡一切辦法不讓機(jī)器停工的情況發(fā)生。如果說(shuō)“準(zhǔn)時(shí)化”是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，“自動(dòng)化”就是提高每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技術(shù)。作用就是杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。 減少人員和庫(kù)存，充分發(fā)揮現(xiàn)有人員和設(shè)備的潛力，這是杜絕浪費(fèi)的另一有力措施。大野先生認(rèn)為，要用“省人化”代替“省力化”，因?yàn)?0個(gè)人做的工作其實(shí)只需要8個(gè)人就可以完成，因?yàn)?0個(gè)人每個(gè)人會(huì)有一些勞動(dòng)力和時(shí)間被浪費(fèi)掉了，就算看上去似乎一直都在忙碌，但是卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)用途或只是功能的重疊，而如果合理的安排8個(gè)人就能完成那些工作了。而且在這個(gè)同時(shí)要避免制造“孤島”即僅僅一個(gè)人單獨(dú)工作，沒(méi)有人和人之間的協(xié)作。如果一個(gè)人就能完成的工作集中五六個(gè)人去干就能發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神，“省人化”才能實(shí)現(xiàn)。要提高產(chǎn)量，先不要忙著上馬新設(shè)備，管理者應(yīng)該先盡量挖掘現(xiàn)有人力和物力的潛力。舊的設(shè)備如果很好的維修保養(yǎng)，仍然可以發(fā)揮其100%的可動(dòng)率，而引進(jìn)新設(shè)備，若不能很好的注意對(duì)他們的維護(hù)，也許也只能發(fā)揮其50%的可動(dòng)率，它的價(jià)值實(shí)質(zhì)就減半了。并且事實(shí)上，維修保養(yǎng)的費(fèi)用要比購(gòu)置新設(shè)備所需支付的成本低得多。除了沿用舊的設(shè)備外，還應(yīng)考慮這樣的方法：在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)首先把作業(yè)順序作各種各樣的改變，設(shè)計(jì)一種易于使人們的勞動(dòng)流水線化的車(chē)間布局。若盲目引進(jìn)新設(shè)備，表面上看是提高了產(chǎn)量，實(shí)際上這是以提高成本為代價(jià)的，并造成過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。而且一旦需求減少，這些新裝備就可能會(huì)閑置，從而造成更大的浪費(fèi)。在提到福特方式的本質(zhì)時(shí)，書(shū)中是這樣闡述的。豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起，進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(zhǎng)期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來(lái)進(jìn)行“小批量多品種”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式豐田生產(chǎn)方式?？傊?，所謂“豐田生產(chǎn)方式”，就是“徹底杜絕浪費(fèi)”，是為了滿(mǎn)足“經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)”的“小批量多品種生產(chǎn)”。豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。