改善集團(tuán)管控模式提升集團(tuán)組合價(jià)值 五礦講座課件PPT

1報(bào)告目錄報(bào)告目錄2隨著向增值貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施，五礦有色股份已經(jīng)隨著向增值貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施，五礦有色股份已經(jīng)開始向產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展開始向產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展中國礦業(yè)國際有限公司中銅聯(lián)合銅業(yè)有限責(zé)任公司 香爐山鎢礦江西603所五礦有色金屬股份有限公司五礦有色金屬股份有限公司廣西銻業(yè)江西鎢業(yè)集團(tuán)已經(jīng)并購了11家子公司，其中控股子公司5家并購整合仍在不斷進(jìn)行資料來源：五礦有色金屬股份有限公司網(wǎng)站及訪談 成為一家以有色金屬貿(mào)易為龍頭的集團(tuán)型企業(yè) 逐步形成貫通從礦藏、金屬冶煉、金屬深加工到金屬貿(mào)易的價(jià)值鏈一體化產(chǎn)業(yè)格局 業(yè)務(wù)組合？核心能力集中在貿(mào)易領(lǐng)域的五礦有色股份，如何管理眾多實(shí)業(yè)型企業(yè)廈門鎢業(yè) 3五礦有色的增值貿(mào)易戰(zhàn)略，突出強(qiáng)調(diào)構(gòu)建以資源為重心的產(chǎn)五礦有色的增值貿(mào)易戰(zhàn)略，突出強(qiáng)調(diào)構(gòu)建以資源為重心的產(chǎn)業(yè)鏈、提升價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)的重要思想業(yè)鏈、提升價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)的重要思想以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過積極有效地開發(fā)有色金屬資源，提供有色金屬原材料及相關(guān)產(chǎn)品和增值服務(wù)，發(fā)展成為具有國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的、以資源為依托的有色金屬貿(mào)易商重點(diǎn)發(fā)展礦產(chǎn)資源和冶煉能力，通過資源控制，強(qiáng)化五礦有色在國內(nèi)國際貿(mào)易中的地位適度發(fā)展中間產(chǎn)品深加工和應(yīng)用產(chǎn)品的制造能力，提升產(chǎn)品附加值，并通過供應(yīng)鏈一體化管理提升整體盈利能力4assetsGrow throughacquisitionAdopt soundfinancing項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目組項(xiàng)目組組建獨(dú)立公司企業(yè)ProductofferingPlacePricePositioningpromotionProductPackageMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprove corebusinessperformanceGrow throughacquisitionand/or mergerAdopt soundfinancingapproachMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployImprove corebusinessperformanceand/or mergerapproach？ ？在戰(zhàn)略目標(biāo)指在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下有目的的引下有目的的選擇業(yè)務(wù)組合選擇業(yè)務(wù)組合通過經(jīng)經(jīng)營營實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)間最終決定是否進(jìn)入選擇業(yè)務(wù)的機(jī)制孵化業(yè)務(wù)與淘汰業(yè)務(wù)的機(jī)制把部分或整體資產(chǎn)作戰(zhàn)略性銷售，以收回部分現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的并購活動(dòng)，目的在于追求以經(jīng)營為主體的向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的并購活動(dòng)，目的在于追求以經(jīng)營為主體的持續(xù)增長持續(xù)增長5對(duì)外投資的目的，是以少量資本撬動(dòng)一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)，提升自對(duì)外投資的目的，是以少量資本撬動(dòng)一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)，提升自身在行業(yè)中的綜合競爭實(shí)力身在行業(yè)中的綜合競爭實(shí)力 追求國有資產(chǎn)的控制力，符合國家國有資產(chǎn)保值增值的政策 五礦有色的品牌影響力和在貿(mào)易行業(yè)中的地位，使五礦有色在行業(yè)整合中處于優(yōu)勢 五礦有色上市后，打通了連接資本市場的直接通道，為整合行業(yè)提供了更堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)有色金屬行業(yè)追求簡單貿(mào)易利潤中短期的共贏關(guān)系扮演中間商的角色貿(mào)易能力追求資產(chǎn)增值和供應(yīng)鏈效益長期的共贏關(guān)系成為資源控制者供應(yīng)鏈管理能力和綜合競爭力五礦有色簡單貿(mào)易盈利模型實(shí)業(yè)投資回報(bào)模型6追求通過提高投資企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力、提升供應(yīng)鏈整追求通過提高投資企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力、提升供應(yīng)鏈整體協(xié)同性來提高集團(tuán)整體的盈利能力體協(xié)同性來提高集團(tuán)整體的盈利能力投資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和盈利水平通過簡單貿(mào)易強(qiáng)調(diào)利潤分配向大股東傾斜的做法不可取通過供應(yīng)鏈管理，提升整體盈利能力以市場規(guī)則規(guī)范母子公司之間的貿(mào)易行為，公平對(duì)待股東通過管理規(guī)范，提高每一個(gè)投資企業(yè)的自身良性發(fā)展的能力貫徹五礦有色的總體戰(zhàn)略，共同追求供應(yīng)鏈整體效率提高帶來的價(jià)值提升對(duì)目前的投資企業(yè)整體盈利能力的提升，有利于吸引行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)加盟五礦有色追求共贏追求共贏7在向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的過程，五礦有色在子公司管控方面將面在向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的過程，五礦有色在子公司管控方面將面臨一系列的挑戰(zhàn)臨一系列的挑戰(zhàn) 向產(chǎn)業(yè)鏈后端縱深發(fā)展，并購的企業(yè)多在礦山和冶煉環(huán)節(jié) 以控制資源為主要手段實(shí)現(xiàn)增值貿(mào)易 以并購傳統(tǒng)國有企業(yè)為主要擴(kuò)張模式 部分以合作方式組建新的合資公司q一般貿(mào)易與增值貿(mào)易規(guī)律一般貿(mào)易與增值貿(mào)易規(guī)律不同，要求不同的管控能不同，要求不同的管控能力力q業(yè)務(wù)部門和子公司的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門和子公司的業(yè)務(wù)銜接問題銜接問題q不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要點(diǎn)也有所不同點(diǎn)也有所不同q控股強(qiáng)度不同，管控要求控股強(qiáng)度不同，管控要求不同不同q子公司管理基礎(chǔ)薄弱子公司管理基礎(chǔ)薄弱q異地管理帶來的管控難度異地管理帶來的管控難度8五礦有色已經(jīng)把集團(tuán)管控的規(guī)范化建設(shè)提到了重要的議事日五礦有色已經(jīng)把集團(tuán)管控的規(guī)范化建設(shè)提到了重要的議事日程。管理規(guī)范化建設(shè)的目標(biāo)之一是使管理方式符合上市公司程。管理規(guī)范化建設(shè)的目標(biāo)之一是使管理方式符合上市公司的監(jiān)管要求的監(jiān)管要求 五礦有色內(nèi)部建立大股東治理機(jī)制和決策機(jī)制，提高產(chǎn)權(quán)代表決策能力和決策效率 建立良好的法人治理結(jié)構(gòu)，通過子公司董事會(huì)對(duì)下屬業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效管理 逐步賦予子公司公司更多的管理責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)力 派出一部分五礦有色的管理人員充實(shí)子公司管理團(tuán)隊(duì) 隨著核心業(yè)務(wù)得到強(qiáng)化、子公司和業(yè)務(wù)部門的管理能力提高，考慮推行事業(yè)部制，是公司總部在未來應(yīng)更多關(guān)注新業(yè)務(wù)的發(fā)展和集團(tuán)層面資本運(yùn)作按照上市公司的按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化管理規(guī)范化在放權(quán)的同時(shí)，在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性司兩個(gè)積極性管理規(guī)范化的目標(biāo)管理規(guī)范化的目標(biāo)途徑途徑9規(guī)范化管理目標(biāo)之二：在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)規(guī)范化管理目標(biāo)之二：在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的有效監(jiān)控的有效監(jiān)控 在控股子公司董事會(huì)的組成上，確保由五礦有色人員擔(dān)任絕大部分董事，子公司人員（不包括股東派出人員）中只有總經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì) 子公司高層人員通過董事會(huì)任免，在控股子公司中爭取大股東在選擇經(jīng)營班子的主動(dòng)權(quán) 加強(qiáng)五礦有色總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算上的管理能力，確保子公司在既定的戰(zhàn)略框架內(nèi)發(fā)展 加強(qiáng)集團(tuán)范圍的會(huì)計(jì)制度規(guī)范化建設(shè) 強(qiáng)化總部的審計(jì)職能 逐步推進(jìn)總部和子公司的信息管理系統(tǒng)建設(shè)，提高信息管理能力，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制按照上市公司的按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化管理規(guī)范化在放權(quán)的同時(shí)，在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性司兩個(gè)積極性管理規(guī)范化的目標(biāo)管理規(guī)范化的目標(biāo)途徑途徑10規(guī)范化管理目標(biāo)之三：通過有效的規(guī)范化管理，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)規(guī)范化管理目標(biāo)之三：通過有效的規(guī)范化管理，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)揮總公司和股份公司的兩個(gè)積極性揮總公司和股份公司的兩個(gè)積極性 五礦有色和子公司各自發(fā)揮最佳作用，共同創(chuàng)造價(jià)值五礦有色：總體戰(zhàn)略的制定和板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施監(jiān)控；集團(tuán)層面的資本運(yùn)作、新業(yè)務(wù)發(fā)展、促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)、提供中央服務(wù)子公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇；業(yè)務(wù)運(yùn)作、子公司公司層面的資本運(yùn)作 責(zé)權(quán)利清晰、一致 用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制高度市場化，特別是子公司的經(jīng)營班子成員的選聘和激勵(lì) 母子公司共同投資、分享利潤按照上市公司的按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化管理規(guī)范化在放權(quán)的同時(shí)，在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性司兩個(gè)積極性管理規(guī)范化的目標(biāo)管理規(guī)范化的目標(biāo)途徑途徑11目前，五礦有色已經(jīng)建立了發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)，形目前，五礦有色已經(jīng)建立了發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)，形成了子公司管控的基本決策模式，并明確了投資管理部作為成了子公司管控的基本決策模式，并明確了投資管理部作為管控的歸口部門管控的歸口部門發(fā)展戰(zhàn)略與投資委員會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略與投資委員會(huì)投資管理部投資管理部綜合管理部技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究部信息部證券發(fā)展部代表公司對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和修訂、投資項(xiàng)目決策過程和實(shí)施運(yùn)營過程實(shí)行歸口管理歸口管理負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行委員會(huì)決議協(xié)同相關(guān)部門對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性研究、項(xiàng)目審批和實(shí)施運(yùn)營等過程行使管理職權(quán) 行使總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略和投資的管理權(quán)和決策權(quán)管理權(quán)和決策權(quán)：1. 負(fù)責(zé)制訂公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和投資滾動(dòng)規(guī)劃；2. 負(fù)責(zé)制訂公司投資決策和管理制度；3. 負(fù)責(zé)公司投資機(jī)會(huì)研究和立項(xiàng)前的預(yù)審以及提請公司董事會(huì)或股東大會(huì)審批前項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的審核工作；4. 負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目實(shí)施階段和正常運(yùn)營過程中重大事項(xiàng)的決策和審批。 委員會(huì)的常委員會(huì)的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)設(shè)辦事機(jī)構(gòu)資料來源：五礦有色文件戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理委員會(huì)工作細(xì)則12五礦有色已經(jīng)開始集團(tuán)管控體系的建設(shè)，形成了一系列相關(guān)五礦有色已經(jīng)開始集團(tuán)管控體系的建設(shè)，形成了一系列相關(guān)的制度，但仍不夠完善的制度，但仍不夠完善發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)則投資決策管理辦法投資項(xiàng)目管理辦法投資企業(yè)綜合月報(bào)和填報(bào)辦法派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理規(guī)定和財(cái)務(wù)月報(bào)表五礦有色股份十分重視對(duì)子公司的管理和監(jiān)控工作，已經(jīng)形成了一系列關(guān)于子公司管理的制度文件職能部門也開始就本部門職能范圍內(nèi)容開始制定對(duì)子公司該領(lǐng)域管理規(guī)范化的相關(guān)建議制度建設(shè)工作剛剛開始，仍存在一些需要改進(jìn)的問題 沒有形成制度和流程兩個(gè)體系 格式不夠規(guī)范，如財(cái)務(wù)管理應(yīng)考慮子公司本身的特點(diǎn)，以指引的格式作為子公司編制相關(guān)制度的參考資料來源：五礦有色文件體系13 目前業(yè)務(wù)部主要功能是貿(mào)易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累目前業(yè)務(wù)部主要功能是貿(mào)易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累 業(yè)務(wù)部門規(guī)模很小，功能和職務(wù)的展開并不完全，專業(yè)分工不明確業(yè)務(wù)部門規(guī)模很小，功能和職務(wù)的展開并不完全，專業(yè)分工不明確在五礦有色目前實(shí)際運(yùn)行中，是以業(yè)務(wù)部為主要部門的管控在五礦有色目前實(shí)際運(yùn)行中，是以業(yè)務(wù)部為主要部門的管控模式模式 公司明確的投資管理和已投資項(xiàng)目運(yùn)營管理的歸口部門 承擔(dān)總部與子公司的日常溝通協(xié)調(diào)性的工作 子公司管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵流程不夠明確 總部將業(yè)務(wù)部的利潤目標(biāo)和對(duì)口子公司的利潤目標(biāo)捆綁在一起作為業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo) 投資項(xiàng)目的盈虧責(zé)任人都是對(duì)口業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理 總部在和子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系中處于強(qiáng)勢地位 存在按事業(yè)部制組織產(chǎn)業(yè)的意識(shí)p子公司管理以業(yè)務(wù)銜接為主要內(nèi)容p歸口管理以業(yè)務(wù)部為主導(dǎo)實(shí)際運(yùn)行的管理模式和制度文件規(guī)定的模式不一致可能的問題可能的問題14五礦有色目前的集團(tuán)管控模式仍存在一些不足之處，難以切五礦有色目前的集團(tuán)管控模式仍存在一些不足之處，難以切實(shí)調(diào)動(dòng)總部和子公司兩個(gè)方面的積極性實(shí)調(diào)動(dòng)總部和子公司兩個(gè)方面的積極性 五礦有色的戰(zhàn)略管理能力沒有充分體現(xiàn)，資源型貿(mào)易戰(zhàn)略沒有被分解、落實(shí)到各個(gè)子公司 沒有指導(dǎo)幫助子公司制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，子公司并不明確自身在五礦有色整體戰(zhàn)略中的定位 建立了子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，但由于強(qiáng)調(diào)大股東地位，子公司的董事會(huì)決策機(jī)制沒有充分發(fā)揮 以業(yè)務(wù)部門為主的管控機(jī)制，模糊了子公司獨(dú)立法人的地位，影響了子公司積極性的發(fā)揮 管控重點(diǎn)不明確，對(duì)子公司多以利潤為考核重點(diǎn)，缺少對(duì)子公司整體競爭力提升情況的評(píng)價(jià) 管控制度體系不健全，管控流程不清晰，存在多頭管理現(xiàn)象 對(duì)擔(dān)任子公司董事人員和派駐子公司的管理人員沒有形成與子公司戰(zhàn)略定位相一致的考評(píng)重點(diǎn)15報(bào)告目錄報(bào)告目錄16當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，可以到一定規(guī)模的時(shí)候，可以向事業(yè)部制發(fā)展，進(jìn)一步向事業(yè)部制發(fā)展，進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)五礦有色建立和實(shí)施有效的管控模式，目標(biāo)是通過三種途徑五礦有色建立和實(shí)施有效的管控模式，目標(biāo)是通過三種途徑提升集團(tuán)整體價(jià)值提升集團(tuán)整體價(jià)值1. 集團(tuán)資本集團(tuán)資本/資產(chǎn)運(yùn)資產(chǎn)運(yùn)營和價(jià)值建設(shè)營和價(jià)值建設(shè)2. 單個(gè)子公司單個(gè)子公司的業(yè)績管理的業(yè)績管理和提升和提升3. 加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，促加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)生進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)生 確定集團(tuán)的總體發(fā)展方向 促進(jìn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)，利用資本運(yùn)營的手段加強(qiáng)、重組或出售企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)理想的投資組合和價(jià)值最大化 開發(fā)新業(yè)務(wù) 在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行共享價(jià)值觀和企業(yè)文化的建設(shè) 引入供應(yīng)鏈管理理念和方法，提升供應(yīng)鏈整體效率 有選擇地使用共享資源，在集團(tuán)的管理日程上優(yōu)先考慮那些明顯涉及協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目 提供共享的中央服務(wù) 通過舉辦管理論壇、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、交流主管人員等方式，實(shí)現(xiàn)技能交流與共享 制定業(yè)績目標(biāo)，并通過定期業(yè)務(wù)考核嚴(yán)格落實(shí)其完成情況 通過戰(zhàn)略檢查制度幫助下屬企業(yè)找出其面臨的主要問題和解決方法，提供專業(yè)幫助和增值服務(wù) 對(duì)業(yè)績不合格的業(yè)務(wù)板塊采取糾正措施 人力資源發(fā)展17 完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，通過派出董事在董事會(huì)決策過程中體現(xiàn)集團(tuán)管控意志 通過股東會(huì)、董事會(huì)的授權(quán)，獲得大股東的權(quán)力 形成總部內(nèi)部治理和子公司法人治理兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立又相互銜接的決策和執(zhí)行體制遠(yuǎn)卓認(rèn)為，構(gòu)建五礦有色股份的集團(tuán)管控模式，需要考慮分遠(yuǎn)卓認(rèn)為，構(gòu)建五礦有色股份的集團(tuán)管控模式，需要考慮分類管理、完善法人治理結(jié)構(gòu)的原則，以尋求一種共贏的生態(tài)類管理、完善法人治理結(jié)構(gòu)的原則，以尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境環(huán)境 根據(jù)不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，對(duì)子公司進(jìn)行分類管理 重點(diǎn)關(guān)注控股子公司的管控問題，使控股子公司成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的核心成員之一 在參股子公司中，更多追求利潤回報(bào)，謀求適度的影響力18根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，重要性，集團(tuán)公司有三種典型管控模式可以選擇或組合集團(tuán)公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合分享經(jīng)營技能盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型五礦有色目前采用的以業(yè)務(wù)銜接為主導(dǎo)的管控方式是操作導(dǎo)向的19不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利 / 資金回收單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù) 法律 集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長中央財(cái)務(wù) 中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)服務(wù)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門服服務(wù)務(wù)不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同20對(duì)控股公司而言，選擇何種控股模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，它決定對(duì)控股公司而言，選擇何種控股模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管控模式管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理業(yè)績管理管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)資本運(yùn)營資本運(yùn)營以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則21一般來說，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混一般來說，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的合模式，也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型一般而言，集團(tuán)公司的管控模式一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式是混合模式 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 子公司對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同 總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化 當(dāng)一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 22五礦有色在建立管控模式時(shí)，要根據(jù)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)以及子公五礦有色在建立管控模式時(shí)，要根據(jù)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)以及子公司業(yè)務(wù)的獨(dú)立性強(qiáng)弱對(duì)子公司進(jìn)行分類管理司業(yè)務(wù)的獨(dú)立性強(qiáng)弱對(duì)子公司進(jìn)行分類管理擁有100股權(quán)處于第一大股東地位-股權(quán)大于50-股權(quán)小于50，但是控股股東非第一大股東操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向（優(yōu)勢控股）戰(zhàn)略導(dǎo)向非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)可以采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和子公司的戰(zhàn)略定位，可以是成本中心，也可以成為獨(dú)立運(yùn)作的利潤中心或者投資中心全面把握子公司發(fā)展戰(zhàn)略利潤中心，核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)業(yè)整合的投資中心納入五礦有色整體戰(zhàn)略中，通過年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算影響子公司發(fā)展方向獨(dú)立的利潤中心，追求投資回報(bào)在充分的行業(yè)研究和市場研究的基礎(chǔ)，謀求對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略一定的影響力本次項(xiàng)目設(shè)計(jì)的管控模式和管控流程的重點(diǎn)23對(duì)控股子公司，五礦有色目前應(yīng)采用操作導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬?duì)控股子公司，五礦有色目前應(yīng)采用操作導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ剑磥砜赡茏呦蛞詰?zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ绞?，未來可能走向以?zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ酱蠊蓶|控制力優(yōu)勢大股東控制力優(yōu)勢子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)弱強(qiáng)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是未來合作的主流，控股股東的控制力優(yōu)勢將越來越難獲得業(yè)務(wù)板塊形成規(guī)模，具備獨(dú)立發(fā)展的能力總部在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、資源配置等方面的任務(wù)更艱巨/以鎢產(chǎn)業(yè)為例/作為控股股東，對(duì)不同企業(yè)的控制力是不同的對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不同的子公司，管控目標(biāo)也不同24由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著兩個(gè)方面的關(guān)系，即兩個(gè)方面的關(guān)系，即“產(chǎn)權(quán)紐帶產(chǎn)權(quán)紐帶”和和“合約紐帶合約紐帶”表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控流程股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理會(huì)的責(zé)權(quán)利子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算子公司經(jīng)營活動(dòng)監(jiān)控和業(yè)績考評(píng)人事變動(dòng)強(qiáng)調(diào)外部控制表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計(jì)劃年度供貨合同（雙向）交貨計(jì)劃及其執(zhí)行控制強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制25操作導(dǎo)向的管控模式，相對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向而言，需要得到更充分操作導(dǎo)向的管控模式，相對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向而言，需要得到更充分的授權(quán)，同時(shí)更偏重內(nèi)部控制的授權(quán)，同時(shí)更偏重內(nèi)部控制戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型限于正常的正常的董事會(huì)休會(huì)期間對(duì)董事長的授權(quán)而重大事項(xiàng)必須經(jīng)過董事會(huì)或股東會(huì)通過才能執(zhí)行充分授權(quán)，類似小股東簽訂委托經(jīng)營協(xié)議或授權(quán)書小股東保留股權(quán)變化、利潤分配等表決權(quán)力，放棄了多數(shù)權(quán)力對(duì)一些重大事項(xiàng)可以采用先執(zhí)行，事后在董事會(huì)通報(bào)的方式進(jìn)行子公司可以視同一個(gè)內(nèi)部單位注：對(duì)上市公司，向控股股東充分授權(quán)存在一定的障礙主要通過績效考評(píng)、審計(jì)等外部監(jiān)控手段突出對(duì)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部監(jiān)控，包括合約評(píng)審、財(cái)務(wù)控制等直接控制不僅要控制投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而且要進(jìn)行廉政的監(jiān)督子公司運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立，年度經(jīng)營計(jì)劃和母子公司之間的年度合同重疊較少子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和母子公司之間的年度合同高度一致市場風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高度一體化26作為上市公司，無論是操作導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，作為上市公司，無論是操作導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，五礦有色都應(yīng)該建立和完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)五礦有色都應(yīng)該建立和完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)子公司子公司經(jīng)理會(huì)經(jīng)理會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)投資管理部投資管理部股東意見書五礦有色股份五礦有色股份年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算述職報(bào)告專題報(bào)告子公司董事會(huì)成為連接母子子公司的橋梁子公司董事會(huì)成為連接母子子公司的橋梁總部對(duì)子公司的戰(zhàn)略方向控制、經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)、管理要求等，通過董事會(huì)下達(dá)給經(jīng)營班子子公司的重大決策需求，呈報(bào)各個(gè)董事，通過董事會(huì)決策通過五礦有色的派出董事在子公司董事會(huì)發(fā)揮作用形成相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)層面的決策程序大股東內(nèi)部治理決策程序子公司法人治理結(jié)構(gòu)決策程序發(fā)揮總部和子公司兩個(gè)層面的積極性發(fā)揮總部在戰(zhàn)略上的控制能力和優(yōu)勢發(fā)揮子公司在業(yè)務(wù)上的能力和優(yōu)勢27在目前準(zhǔn)事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務(wù)銜接在目前準(zhǔn)事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務(wù)銜接兩條線管理的模式兩條線管理的模式五礦有色股份五礦有色股份投資管理部投資管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部子公司子公司管控流程投資管理部是子公司管控的歸口部門各個(gè)業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)管控的歸口部門財(cái)務(wù)部是協(xié)助部門p五礦有色“資源型貿(mào)易”戰(zhàn)略的實(shí)施剛剛開始，產(chǎn)業(yè)規(guī)模仍較小，不足以支撐以事業(yè)部形式組織產(chǎn)業(yè)p子公司多數(shù)是剛購并的傳統(tǒng)國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理的改善工作仍沒有完成p職能部門和業(yè)務(wù)部門的人力資源積累不足p決策能力和決策過程目前更多的依賴公司經(jīng)營班子目前五礦有色股份本身，是五礦總公司的一個(gè)事業(yè)部（SBU）產(chǎn)權(quán)紐帶產(chǎn)權(quán)紐帶合約紐帶合約紐帶業(yè)務(wù)銜接流程28業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門因此在權(quán)限分配上，五礦有色總部側(cè)重戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)部門因此在權(quán)限分配上，五礦有色總部側(cè)重戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)部門側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的管理和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側(cè)重具體的側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的管理和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側(cè)重具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)經(jīng)營管理五礦有色五礦有色總部總部子公司子公司核心的管理功能核心的管理功能管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營經(jīng)營整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核人力資源發(fā)展、績效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制投資項(xiàng)目的決策子公司運(yùn)作的監(jiān)控、經(jīng)營目標(biāo)考核具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理和控制子公司中層以下人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與實(shí)施業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)板塊的計(jì)劃和預(yù)算，以及執(zhí)行控制板塊內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)操作29操作導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，總部各個(gè)部門的職責(zé)有操作導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，總部各個(gè)部門的職責(zé)有所側(cè)重所側(cè)重戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向投資管理部投資管理部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)控制部風(fēng)險(xiǎn)控制部 制定集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 子公司信息傳遞 子公司考核 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議 子公司戰(zhàn)略建議 業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算，含業(yè)務(wù)部和子公司（年度合同） 交貨計(jì)劃（指令性） 制定集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 制定子公司戰(zhàn)略 子公司經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算的組織 子公司信息傳遞 子公司考核 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議 業(yè)務(wù)部經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算 子公司供貨合同制定 交貨計(jì)劃（指導(dǎo)性） 人力資源規(guī)劃 人員招聘、培訓(xùn) 制定薪酬、激勵(lì)考評(píng)制度 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)預(yù)算 匯總財(cái)務(wù)報(bào)表 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 派駐子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)內(nèi)部述職 市場風(fēng)險(xiǎn)管理 母公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理 包括與子公司年度供貨合同的評(píng)審30集團(tuán)內(nèi)部與子公司簽訂長期合約長期合約和定期交貨計(jì)定期交貨計(jì)劃劃，引導(dǎo)子公司的生產(chǎn)作業(yè)建立定期的市場協(xié)調(diào)機(jī)制市場協(xié)調(diào)機(jī)制，使集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)有統(tǒng)一的市場行為意圖依托集團(tuán)內(nèi)部資源，提升在行業(yè)內(nèi)的影響力供應(yīng)鏈管理者供應(yīng)鏈管理者五礦有色的各個(gè)業(yè)務(wù)部應(yīng)憑借其豐富的貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)和能力，通五礦有色的各個(gè)業(yè)務(wù)部應(yīng)憑借其豐富的貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)和能力，通過承擔(dān)起供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)任務(wù)，而不是簡單貿(mào)易的關(guān)系過承擔(dān)起供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)任務(wù)，而不是簡單貿(mào)易的關(guān)系長期扮演中間商角色長期扮演中間商角色行使部分國家調(diào)控行業(yè)行為的功能擔(dān)當(dāng)溝通生產(chǎn)商和市場的任務(wù)獨(dú)立進(jìn)行市場運(yùn)作，對(duì)生產(chǎn)商的行為僅僅能夠產(chǎn)生潛在影響31業(yè)務(wù)部與子公司之間的業(yè)務(wù)往來，在同等優(yōu)先原則下按照市業(yè)務(wù)部與子公司之間的業(yè)務(wù)往來，在同等優(yōu)先原則下按照市場規(guī)則進(jìn)行場規(guī)則進(jìn)行溝通簡單，交易成本低子公司容易產(chǎn)生對(duì)總部的依賴性，缺乏通過自身努力提高市場綜合競爭能力的動(dòng)力容易產(chǎn)生人為調(diào)節(jié)利益分配現(xiàn)象，利潤一般向強(qiáng)勢方傾斜，難以公平對(duì)待股東由于缺乏供應(yīng)鏈管理改善的動(dòng)力，難以通過供應(yīng)鏈整體的庫存控制、作業(yè)協(xié)調(diào)提高供應(yīng)鏈整體效率和盈利能力子公司能夠直接感受市場的壓力，能發(fā)揮子公司獨(dú)立運(yùn)作的能動(dòng)性，發(fā)揮兩級(jí)法人在不同層面發(fā)揮作用通過市場原則的公平性，使合作者特別是小股東對(duì)公司運(yùn)作績效有公平感通過提升供應(yīng)鏈管理水平帶來的良好的合作績效，能起到樣板作用，進(jìn)一步吸引行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)加入五礦有色的合作團(tuán)隊(duì)溝通復(fù)雜，交易成本比較高32業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)期交貨計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)年度供貨合同季度交貨計(jì)劃月度交貨計(jì)劃合同價(jià)格可接受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)上限可接受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)下限約定的利益分享?xiàng)l款約定的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款年度產(chǎn)品交易量交貨的約定結(jié)算和付款機(jī)制的約定物流管理和費(fèi)用的約定協(xié)調(diào)機(jī)制合同的設(shè)計(jì)應(yīng)參照五礦有色的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，合理控制政策資源和配額資源管理和分配合同和計(jì)劃的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)體系內(nèi)合同應(yīng)提交董事會(huì)批準(zhǔn)（通過股東之董事會(huì)批準(zhǔn)（通過股東之間的談判協(xié)調(diào)）間的談判協(xié)調(diào)）跨度46個(gè)季度，每個(gè)季度滾動(dòng)修訂一次第一個(gè)季度為執(zhí)行計(jì)劃跨度36個(gè)月度，每月滾動(dòng)修訂一次第一個(gè)月度為執(zhí)行計(jì)劃展展開開子公司子公司長期合同與滾動(dòng)修訂的短期交付計(jì)劃的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi)部能力發(fā)展的良性循環(huán)機(jī)制產(chǎn)品系列質(zhì)量成本生產(chǎn)能力33 銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部銻部鋁部中礦國際副總經(jīng)理總經(jīng)理未來業(yè)務(wù)板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務(wù)管理能力提升等情況下，未來業(yè)務(wù)板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務(wù)管理能力提升等情況下，應(yīng)考慮以事業(yè)部的方式組織產(chǎn)業(yè)。成熟一個(gè)設(shè)立一個(gè)應(yīng)考慮以事業(yè)部的方式組織產(chǎn)業(yè)。成熟一個(gè)設(shè)立一個(gè)香爐山鎢業(yè)副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)部投資管理部經(jīng)辦室人事部鎢產(chǎn)業(yè)事業(yè)部南硬公司江鎢集團(tuán)贛南鎢業(yè)鎢貿(mào)易部戰(zhàn)略發(fā)展部以鎢產(chǎn)業(yè)為例34報(bào)告目錄報(bào)告目錄35管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成制度體系制度體系管理流程管理流程一管控組織 集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)管理制度集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)管理制度 戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理工作委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理工作委員會(huì)工作細(xì)則工作細(xì)則 投資管理部部門職責(zé)說明書投資管理部部門職責(zé)說明書 業(yè)務(wù)部部門職責(zé)說明書 財(cái)務(wù)部部門職責(zé)說明書 派出董事和監(jiān)事管理規(guī)范派出董事和監(jiān)事管理規(guī)范 派駐子公司管理人員管理規(guī)范派駐子公司管理人員管理規(guī)范 子公司董事會(huì)提交股東決策文件處理流程二管控制度和流程 戰(zhàn)略管理制度 年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理制度 子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理制度子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理制度 年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容規(guī)范年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容規(guī)范 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 計(jì)劃預(yù)算管理流程 子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算審批流程子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算審批流程 子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算制定子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算制定和控制流程和控制流程 子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算修訂子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算修訂流程流程三關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)說明：黑體部分是本次項(xiàng)目關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容36管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成（續(xù)）管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成（續(xù)）制度體系制度體系管理流程管理流程一管控組織二管控制度和流程子公司績效考評(píng)管理制度子公司績效考評(píng)管理制度子公司績效考評(píng)流程子公司績效考評(píng)流程月度偏差分析流程月度偏差分析流程季度考評(píng)流程季度考評(píng)流程年度考評(píng)流程年度考評(píng)流程三關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)子公司股東會(huì)議事規(guī)則指引子公司股東會(huì)議事規(guī)則指引子公司董事會(huì)議事規(guī)則指引子公司董事會(huì)議事規(guī)則指引子公司監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則指引子公司監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則指引子公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引子公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引37五礦有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架五礦有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架管控組織管控組織管控流程和制度子公司法人治理結(jié)構(gòu)五礦有色集團(tuán)管控體五礦有色集團(tuán)管控體系系部門職責(zé)說明書五礦有色戰(zhàn)略管理流程投資企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理流程投資企業(yè)績效考評(píng)管理流程五礦有色投資企業(yè)管理決策流程管控組織結(jié)構(gòu)圖派出董事職責(zé)說明書投資企業(yè)公司章程投資企業(yè)董事會(huì)議事規(guī)則指引投資企業(yè)總經(jīng)理工作細(xì)則指引投資企業(yè)制度建設(shè)指引派出管理人員管理辦法發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)則38鎢部 副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)部銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部投資管理部經(jīng)辦室人事部電子商務(wù)部銻部鋁部中礦國際證券發(fā)展部企劃部副總經(jīng)理總經(jīng)理建議五礦有色建立以投資管理部為主要管控部門的管控組織建議五礦有色建立以投資管理部為主要管控部門的管控組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)綜合管理部戰(zhàn)略研究部電子商務(wù)部五礦有色的董事會(huì)秘書處，上市以后應(yīng)該獨(dú)立出去公司管控直接公司管控直接相關(guān)的部門相關(guān)的部門子公司預(yù)算部審計(jì)部戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理委員會(huì)39新項(xiàng)目投資開發(fā)則采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是由公司副總以上人員新項(xiàng)目投資開發(fā)則采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是由公司副總以上人員負(fù)責(zé)的臨時(shí)組織，投資管理負(fù)責(zé)新項(xiàng)目開發(fā)的歸口管理負(fù)責(zé)的臨時(shí)組織，投資管理負(fù)責(zé)新項(xiàng)目開發(fā)的歸口管理鎢部副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)部銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部投資管理部經(jīng)辦室人事部電子商務(wù)部銻部鋁部中礦國際企劃部總經(jīng)理助理總經(jīng)理新項(xiàng)目開發(fā)小組40投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（管控相關(guān)部分）投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（管控相關(guān)部分）五礦有色金屬股份有限公司制度文件五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門職責(zé)說明書部門職責(zé)說明書文 件 編 號(hào)部門投資管理部投資管理部部 門 編 號(hào)部門崗位編制直 接 領(lǐng) 導(dǎo)平 行 部 門下屬部門綜合管理、戰(zhàn)略研究部、電子商務(wù)部、證券發(fā)展部功功能能定定義義作為公司發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和跟蹤監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)新投資項(xiàng)目開發(fā)的歸口管理工作；負(fù)責(zé)投資企業(yè)管控工作，負(fù)責(zé)外派人員的管理工作負(fù)責(zé)公司證券發(fā)展（董事會(huì)秘書處）工作；負(fù)責(zé)公司電子商務(wù)和管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作具具體體功功能能描描述述一戰(zhàn)略管理1)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，每年提交行業(yè)研究報(bào)告2)每年對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行綜合評(píng)估，提交戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)估報(bào)告3)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和子公司；逐年制定和修訂公司三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃二投資企業(yè)管理1)作為投資子公司管理的歸口單位，負(fù)責(zé)公司與各個(gè)子公司董事會(huì)的溝通工作2)負(fù)責(zé)組織投資企業(yè)編寫年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作，并提出評(píng)估報(bào)告提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議3)監(jiān)管投資子公司計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)子公司預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的董事長簽批程序的執(zhí)行，以及預(yù)算外重大事項(xiàng)的股東方評(píng)估工作4)負(fù)責(zé)子公司月度、季度、年度的考評(píng)工作5)負(fù)責(zé)外派管理人員的日常管理工作，會(huì)同人力資源部對(duì)派出人員進(jìn)行考評(píng)三電子商務(wù)和信息管理1)四證券發(fā)展工作1)編制審核批準(zhǔn)生 效 日 期41投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（綜合管理部部分）投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（綜合管理部部分）五礦有色金屬股份有限公司制度文件五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門職責(zé)說明書部門職責(zé)說明書文 件 編 號(hào)部門綜合管理部綜合管理部部門編 號(hào)部 門 崗 位 編 制直 接 領(lǐng) 導(dǎo)投資管理部投資管理部平行部 門下屬部門功功能能定定義義負(fù)責(zé)投資企業(yè)管控工作，承擔(dān)公司與子公司之間的溝通協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)外派人員的管理工作負(fù)責(zé)投資管理部的日常管理工作具具體體功功能能描描述述1. 負(fù)責(zé)公司管控制度和程序程序文件的編寫、修訂的工作2. 作為投資子公司管理的歸口單位，負(fù)責(zé)公司與各個(gè)子公司董事會(huì)的溝通工作，處理子公司董事會(huì)提交股東方的各類文件3. 負(fù)責(zé)子公司重大事項(xiàng)的預(yù)研究工作，提交經(jīng)理會(huì)議或公司戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)決策，并根據(jù)會(huì)議決策結(jié)果編寫股東意見書，交子公司董事會(huì)決策4. 組織投資企業(yè)編寫年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作，并提出評(píng)估報(bào)告提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議5. 監(jiān)管投資子公司計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)子公司預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的董事長簽批程序的執(zhí)行，以及預(yù)算外重大事項(xiàng)的股東方評(píng)估工作6. 負(fù)責(zé)子公司月度、季度、年度的考評(píng)工作7. 負(fù)責(zé)外派管理人員的日常管理工作，會(huì)同人力資源部對(duì)派出人員進(jìn)行考評(píng)編制審核批準(zhǔn)生 效 日 期42投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（戰(zhàn)略發(fā)展部部分）投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（戰(zhàn)略發(fā)展部部分）五礦有色金屬股份有限公司制度文件五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門職責(zé)說明書部門職責(zé)說明書文 件 編 號(hào)部門戰(zhàn)略研究部戰(zhàn)略研究部部門編 號(hào)部 門 崗 位 編 制直 接 領(lǐng) 導(dǎo)投資管理部投資管理部平行部 門下屬部門功功能能定定義義負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和跟蹤監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)行業(yè)研究和競爭對(duì)手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)；參與新投資項(xiàng)目開發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工作具具體體功功能能描描述述1. 負(fù)責(zé)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，每年提交行業(yè)研究報(bào)告2. 每年對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行綜合評(píng)估，提交戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)估報(bào)告3. 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和子公司4. 逐年制定和修訂公司三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃5. 發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)，提出立項(xiàng)報(bào)告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議6. 根據(jù)公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項(xiàng)目開發(fā)小組，提出投資項(xiàng)目可行性報(bào)告7. 參與編寫對(duì)投資企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的評(píng)估報(bào)告8. 參與子公司季度、年度的考評(píng)工作編制審核批準(zhǔn)生 效 日 期43五礦有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架五礦有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架管控組織管控流程和管控流程和制度制度子公司法人治理結(jié)構(gòu)五礦有色集團(tuán)管控體五礦有色集團(tuán)管控體系系部門職責(zé)說明書五礦有色戰(zhàn)略管理流程投資企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理流程投資企業(yè)績效考評(píng)管理流程五礦有色投資企業(yè)管理決策流程管控組織結(jié)構(gòu)圖派出董事職責(zé)說明書投資企業(yè)公司章程投資企業(yè)董事會(huì)議事規(guī)則指引投資企業(yè)總經(jīng)理工作細(xì)則指引投資企業(yè)制度建設(shè)指引派出管理人員管理辦法發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)則44戰(zhàn)略管理主要由五礦有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理主要由五礦有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇略選擇設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系撐體系戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施與實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估和評(píng)估跟蹤研究內(nèi)外部環(huán)境變化制定集團(tuán)戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務(wù)和子公司發(fā)展戰(zhàn)略審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施情況在五礦有色總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的形式體現(xiàn)組織戰(zhàn)略實(shí)施通過計(jì)劃預(yù)算評(píng)審和子公司績效考核進(jìn)行銜接子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的編制和評(píng)審、子公司的考評(píng)成為集團(tuán)管控中的重中之重45說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部 備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總 責(zé) 任 人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門本流程共 1 頁 第1 頁戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審核?制作/修訂戰(zhàn)略意見書審議 董事長簽署執(zhí)行戰(zhàn)略123投資管理部投資管理部投資管理部董事會(huì)委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略意見書子公司戰(zhàn)略規(guī)劃12312在編制總體戰(zhàn)略過程需要廣泛征求業(yè)務(wù)部門和子公司的意見。戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)包括子公司的戰(zhàn)略子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以戰(zhàn)略意見書的形式遞交子公司董事會(huì)審議子公司通過年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算來體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖3是否是否46有效監(jiān)控子公司有效監(jiān)控子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的制定過程和執(zhí)行的制定過程和執(zhí)行情況，是實(shí)施子公司管理的重要工作情況，是實(shí)施子公司管理的重要工作p對(duì)集團(tuán)和子公司的總體經(jīng)營資源做出合理的安排p幫助子公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理p是公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)子公司進(jìn)行分解的過程p能夠協(xié)調(diào)組織總部各部門和子公司的工作p能幫助獲得一個(gè)評(píng)估子公司經(jīng)營班子實(shí)際業(yè)績績效的基本標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃預(yù)算體系的作用和目的計(jì)劃預(yù)算體系的作用和目的制定經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的過程制定經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的過程對(duì)企業(yè)現(xiàn)有狀況進(jìn)行資源分析制定經(jīng)營計(jì)劃制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算制定年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算不是僅是高層管理層的責(zé)任，而應(yīng)是由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來共同承擔(dān) 是子公司整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想的過程 使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握五礦有色戰(zhàn)略在本公司的體現(xiàn) 使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握公司當(dāng)年的工作重點(diǎn)，了解本部門當(dāng)年的工作重心47管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任建議采用三年跨度的滾動(dòng)編制形式三年跨度的滾動(dòng)編制形式預(yù)算提案必須經(jīng)過各個(gè)股東方修改和審批，最后應(yīng)由董事會(huì)通過由董事會(huì)通過實(shí)際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是相互協(xié)調(diào)的，應(yīng)體現(xiàn)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是相互協(xié)調(diào)的，應(yīng)體現(xiàn)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃收入預(yù)算采購成本、制造成本與銷售成本市場費(fèi)用行政管理費(fèi)用所得稅模擬損益表模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表部門部門部門部門部門部門部門部門財(cái)務(wù)預(yù)算市場營銷計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃投資和技術(shù)改造計(jì)劃關(guān)鍵設(shè)備保障計(jì)劃人力資源計(jì)劃行政計(jì)劃資金需求計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 與與 相相 互互 融融 合合經(jīng)營計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá)預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式兩者必須協(xié)兩者必須協(xié)調(diào)制訂調(diào)制訂48遠(yuǎn)卓建議五礦有色子公司采用的預(yù)算組織方式和流程遠(yuǎn)卓建議五礦有色子公司采用的預(yù)算組織方式和流程制訂預(yù)算大綱制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年業(yè)績展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)預(yù)算算委委員員會(huì)會(huì)職職能能部部門門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門KPI考評(píng)值公布預(yù)算方法公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格49為提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，五礦有色應(yīng)當(dāng)給每一個(gè)子公為提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，五礦有色應(yīng)當(dāng)給每一個(gè)子公司提出預(yù)算大綱，界定目標(biāo)性的指標(biāo)司提出預(yù)算大綱，界定目標(biāo)性的指標(biāo)作用作用五礦有色應(yīng)該主動(dòng)的通過預(yù)算大綱意見書的方式協(xié)調(diào)各個(gè)董事預(yù)算大綱應(yīng)由公司董事會(huì)制定預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對(duì)組織編制公司的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制編制方式方式編制編制依據(jù)依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來計(jì)劃期經(jīng)營目標(biāo)以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)子公司的預(yù)算大綱與總部的預(yù)算大綱兼容、協(xié)調(diào)一致計(jì)劃預(yù)算大綱體現(xiàn)了總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上的展開，是戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間的分配預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針50預(yù)算大綱的結(jié)構(gòu)包含了經(jīng)營管理的目標(biāo)預(yù)算大綱的結(jié)構(gòu)包含了經(jīng)營管理的目標(biāo)預(yù)算預(yù)算大綱大綱財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場/服務(wù)目標(biāo)投資目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)51建議五礦有色在編制計(jì)劃預(yù)算大綱時(shí)，運(yùn)用建議五礦有色在編制計(jì)劃預(yù)算大綱時(shí)，運(yùn)用EVAEVA（經(jīng)濟(jì)價(jià)值增經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加）模型，將財(cái)務(wù)、運(yùn)營、流程等管理工作細(xì)分為量化指標(biāo)加）模型，將財(cái)務(wù)、運(yùn)營、流程等管理工作細(xì)分為量化指標(biāo)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)增加值增加值毛利毛利資本資本加權(quán)資本加權(quán)資本平均成本平均成本收入率收入率銷售銷售成本成本銷售銷售和管理和管理費(fèi)用費(fèi)用運(yùn)營運(yùn)營資本資本固定固定資產(chǎn)資產(chǎn)EVAEVA目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面財(cái)務(wù)指標(biāo)層面運(yùn)營層面運(yùn)營層面市場份額市場份額銷售面積銷售面積/ /數(shù)量數(shù)量銷售增長率銷售增長率客戶滿意度客戶滿意度定價(jià)策略定價(jià)策略營銷廣告和促銷營銷廣告和促銷設(shè)計(jì)成本設(shè)計(jì)成本原材料成本原材料成本制造成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率已購置資產(chǎn)已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資其他投資資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)銷售提成銷售提成營銷和廣告費(fèi)用營銷和廣告費(fèi)用員工薪資福利員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面業(yè)務(wù)流程層面遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)需求分析產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目投資決策項(xiàng)目投資決策營銷和廣告管理營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程產(chǎn)品化流程中央采購中央采購工程管理工程管理知識(shí)管理知識(shí)管理財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善善財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理營銷和廣告管理營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理銷售流程管理企業(yè)計(jì)劃和管理企業(yè)計(jì)劃和管理關(guān)鍵業(yè)績務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績務(wù)指標(biāo)銷售收入銷售收入/ /銷售率銷售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購買數(shù)量目標(biāo)客戶購買數(shù)量/ /比例比例各類流程的投訴率各類流程的投訴率流程處理量流程處理量/ /數(shù)量成數(shù)量成本本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率各類資產(chǎn)利用率資本平均成本資本平均成本各類流程處理量各類流程處理量各類流程處理成本各類流程處理成本52預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)一致的預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)一致的預(yù)算大綱計(jì)劃預(yù)算功能計(jì)劃功能預(yù)算部門計(jì)劃部門預(yù)算收入目標(biāo)成本目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)投資目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)在時(shí)間、職能兩個(gè)緯度的展開落實(shí)計(jì)劃預(yù)算大綱的總體目標(biāo)53財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)A產(chǎn)品收入B產(chǎn)品收入其他收入C其他收入D原材料成本直接人工折舊制造管理費(fèi)凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)研發(fā)成本目標(biāo)制造成本目標(biāo)營銷費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解思路：財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解思路：財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額費(fèi)用目標(biāo)54市場占有非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道目標(biāo)客戶開發(fā)客戶維護(hù)客戶投訴處理客戶結(jié)構(gòu)重點(diǎn)客戶服務(wù)員工流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)間品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解思路：非財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解思路：非財(cái)務(wù)目標(biāo)55子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的基本內(nèi)容子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的基本內(nèi)容一一年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃1.市場營銷計(jì)劃（市場網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、客戶管理規(guī)劃、銷售計(jì)劃、資金控制計(jì)劃）2.新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃3.生產(chǎn)大綱采購規(guī)劃（供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、采購控制計(jì)劃、庫存規(guī)劃）生產(chǎn)能力規(guī)劃（投資和技術(shù)改造計(jì)劃、關(guān)鍵設(shè)備保障計(jì)劃）4.人力資源規(guī)劃（人力資源需求計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬與激勵(lì)規(guī)劃）5.行政計(jì)劃（制度建設(shè)規(guī)劃）二二財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算1.收入預(yù)算2.采購成本、制造成本與銷售成本預(yù)算3.市場費(fèi)用預(yù)算4.管理費(fèi)用預(yù)算5.稅收規(guī)劃6.模擬損益表7.模擬資產(chǎn)負(fù)債表8.模擬現(xiàn)金流量表9.資金需求計(jì)劃以制造企業(yè)為例56說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部 備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總 責(zé) 任 人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門本流程共 1 頁 第1 頁子公司計(jì)劃預(yù)算管理流程流程擬定子公司三年計(jì)劃預(yù)算大綱草案審議1投資部/財(cái)務(wù)部1子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱草案234子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱建議書子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱子公司經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算草案1 五礦總部擬訂年度計(jì)劃/預(yù)算大綱時(shí)應(yīng)包括子公司的預(yù)算大綱投資部就計(jì)劃預(yù)算草案征求各部門意見，形成評(píng)估報(bào)告，提交投資委員會(huì)決策編制計(jì)劃/預(yù)算草案匯總股東意見制訂預(yù)算大綱修訂計(jì)劃/預(yù)算草案審核公布執(zhí)行1214董事審議制訂建議書董事長簽署2提出評(píng)估報(bào)告審議制訂意見書5匯總股東意見董事長簽署子公司正式三年計(jì)劃/預(yù)算方案.35經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算修訂意見書66控股子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制審批流程控股子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制審批流程2是否否是是否是否57子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制程序子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制程序流程計(jì)劃預(yù)算編制編號(hào):本流程共 1 頁 第1 頁生效日期：控 制 部 門總經(jīng)理辦公室總責(zé)任人：總經(jīng)辦主任制定人：審核：簽署：董事會(huì)總經(jīng)理經(jīng)理辦財(cái)務(wù)部相關(guān)部門責(zé)任人備注董事會(huì)所有部門經(jīng)理辦/財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人 年度計(jì)劃/預(yù)算大綱 部門年度計(jì)劃草案 部門年度預(yù)算草案 部門年度計(jì)劃 各部門根據(jù)公司年度計(jì)劃/預(yù)算大綱編制部門年度計(jì)劃、年度預(yù)算并分解到季。 經(jīng)理辦召集相關(guān)部門，根據(jù)公司整體的預(yù)算控制及事業(yè)發(fā)展目標(biāo)對(duì)部門計(jì)劃、預(yù)算進(jìn)行整體平衡、調(diào)整。擬定年度計(jì)劃/預(yù)算大綱編制部門經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算匯總23經(jīng)營計(jì)劃/費(fèi)用預(yù)算/投資預(yù)算草案協(xié)商調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃匯總審核發(fā)布4是否12341212公布年度計(jì)劃/預(yù)算大綱匯總批準(zhǔn)1是否58五礦有色還必須對(duì)子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況的管五礦有色還必須對(duì)子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況的管理和考評(píng)，同時(shí)檢驗(yàn)計(jì)劃預(yù)算本身的準(zhǔn)確性理和考評(píng)，同時(shí)檢驗(yàn)計(jì)劃預(yù)算本身的準(zhǔn)確性公司公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算部門計(jì)劃與預(yù)算部門計(jì)劃與預(yù)算部門業(yè)績指標(biāo)部門業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)五礦有色總部重點(diǎn)對(duì)需要董事會(huì)控制的重大事項(xiàng)進(jìn)行過程控制對(duì)預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行過程管理采用董事長負(fù)責(zé)制在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)算存在重大分歧時(shí)，執(zhí)行例外程序，并修正計(jì)劃預(yù)算總部進(jìn)行控制的績效考評(píng)包括子公司整體經(jīng)營情況的考評(píng)和經(jīng)理班子的業(yè)績考評(píng)子公司整體經(jīng)營情況的考評(píng)采取月度、季度偏差分析，（半）年度綜合考評(píng)的方式經(jīng)理班子的業(yè)績考評(píng)采?。ò耄┠甓菿PI考評(píng)的方式子公司內(nèi)部考評(píng)由經(jīng)理班子組織，對(duì)中層以上人員建議采用KPI考評(píng)體系修正計(jì)劃預(yù)算修正計(jì)劃預(yù)算59預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，采用董事長負(fù)責(zé)制預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，采用董事長負(fù)責(zé)制說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部 備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事長簽署：審核：生效日期：總 責(zé) 任 人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門本流程共 1 頁 第1 頁預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)執(zhí)行流程流程提出重大事項(xiàng)董事長審批執(zhí)行方案董事長是否11若董事長是實(shí)行輪換制，大股東要利用股東會(huì)保護(hù)自身權(quán)益60說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部 備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總 責(zé) 任 人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門本流程共 1 頁 第1 頁預(yù)算外重大事項(xiàng)執(zhí)行流程流程預(yù)算外重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，應(yīng)呈報(bào)投資管理委員會(huì)審批預(yù)算外重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，應(yīng)呈報(bào)投資管理委員會(huì)審批提出重大事項(xiàng)征求股東意見收集相關(guān)信息制 訂 處 理 草 案審 批編制意見書匯總股東意見確定解決方案董事長簽署執(zhí)行方案3121重大事項(xiàng)處理草案2重大事項(xiàng)處理意見書3重大事項(xiàng)正式解決方案是否是否61有關(guān)部門財(cái)務(wù)部子公司月度考評(píng)著重關(guān)注財(cái)務(wù)性分析，由財(cái)務(wù)部為主子公司月度考評(píng)著重關(guān)注財(cái)務(wù)性分析，由財(cái)務(wù)部為主說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部 備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總 責(zé) 任 人編號(hào)委員會(huì)制定人：財(cái)務(wù)部控制部門本流程共 1 頁 第1 頁子公司月度考評(píng)流程流程編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)偏差分析整理有關(guān)資料月度全面總結(jié)報(bào)表審核偏差分析重大偏差?月度分析無有召 開 分 析 會(huì) 議制 定 糾 偏 措 施審核匯總股東意見編制意見書董事長簽署執(zhí)行糾偏措施月度財(cái)務(wù)報(bào)表控股子公司月度財(cái)務(wù)通報(bào)糾偏意見書123123投資部主持召開會(huì)議,投資部是責(zé)任單位.投資部代表大股東提出股東意見.1223整理考評(píng)有關(guān)的資料.如運(yùn)營總結(jié)分析.重大事項(xiàng)總結(jié).非財(cái)務(wù)指標(biāo)31是否62有關(guān)部門財(cái)務(wù)部子公司季度考評(píng)采用對(duì)子公司進(jìn)行綜合考評(píng)子公司季度考評(píng)采用對(duì)子公司進(jìn)行綜合考評(píng)說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部 備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總 責(zé) 任 人編號(hào)委員會(huì)制定人：財(cái)務(wù)部控制部門本流程共 1 頁 第1 頁子公司季度考評(píng)流程流程編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)偏差分析整理有關(guān)資料季度全面總結(jié)分析、會(huì)議制定糾偏措施審核匯總股東意見編制意見書董事長簽署執(zhí)行糾偏措施23重大偏差?無有季度偏差分析21季度綜合考評(píng)報(bào)告糾偏意見書季度財(cái)務(wù)報(bào)表12投資部牽頭,有關(guān)部門參與.投資部為責(zé)任單位.投資部代表大股東提出意見.1整理考評(píng)有關(guān)的資料.如運(yùn)營總結(jié)分析.重大事項(xiàng)總結(jié).非財(cái)務(wù)指標(biāo)32是否163子公司半子公司半/ /全年度考評(píng)包括對(duì)子公司綜合競爭力評(píng)估和對(duì)經(jīng)全年度考評(píng)包括對(duì)子公司綜合競