管理的常識(shí)ppt課件

管理的常識(shí) 讓管理發(fā)揮績效的7個(gè)基本概念 1 目錄 前言 管理就是把理論變成常識(shí)一 什么是管理二 什么是組織三 什么是組織結(jié)構(gòu)四 什么是領(lǐng)導(dǎo)五 什么是激勵(lì)六 決策如何有效七 什么是計(jì)劃八 結(jié)束語 員工的績效由管理者決定 2 管理就是把理論變成常識(shí) 請(qǐng)先思考以下問題 為什么同樣的資源和人 交給不同的管理者進(jìn)行管理 結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn) 為什么這樣多的人 陷入無效甚至毫無意義的工作中 影響人們有效工作的關(guān)鍵因素是什么 為什么這么多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用 管理真正的價(jià)值到底在什么地方 3 日常管理必須面對(duì)的 管理就是讓下屬明白什么事最重要的管理就是不談對(duì)錯(cuò) 只是面對(duì)事實(shí) 解決問題管理是 管事 而不是 管人 管理就是讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一管理就是讓一線員工得到并可以使用資源管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)公司為什么不是一個(gè)家在組織中人與人公平而非平等 4 日常管理必須面對(duì)的 組織結(jié)構(gòu)是要解決權(quán)力與責(zé)任匹配的問題領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮作用人為什么要工作人不流動(dòng)也許是安于現(xiàn)狀不求發(fā)展群體決策不是做好的決策而是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的決策目標(biāo)為什么可以不合理不是變化快 而是計(jì)劃沒有包含變化 5 大多數(shù)公司的現(xiàn)狀 在大部分效率低下 內(nèi)部無法協(xié)同的組織中 由于對(duì)管理常識(shí)的誤解所導(dǎo)致的管理行為出現(xiàn)偏差占了絕大多數(shù) 很多時(shí)候 不是員工素質(zhì)不行 不是企業(yè)文化不行 遇到管理不暢 員工能力弱的情況 首先需要檢討管理者本身 對(duì)于管理的職務(wù) 功能和效果缺乏認(rèn)識(shí)和思考 很多人只憑借經(jīng)驗(yàn) 情感和責(zé)任來進(jìn)行管理工作 6 一 什么是管理 管理沒有對(duì)錯(cuò) 只有面對(duì)事實(shí)解決問題 陳春花管理 就是確保人與物結(jié)合后能夠做出最有效的事來 第一 管理就是讓下屬明白什么是最重要的 管理所要求的合格決策 就是讓下屬明白什么是最重要的 管理是每一層管理者確定下一層極管理者所要明確做的事情 第二 管理不太對(duì)錯(cuò) 只是面對(duì)事實(shí) 解決問題 問題是為什么我們會(huì)這樣容易地質(zhì)疑上司 質(zhì)疑公司的規(guī)定 因?yàn)槲覀兿矚g用對(duì)錯(cuò)來評(píng)價(jià)管理 要訓(xùn)練解決問題 而不是尋找原因和責(zé)任 那么大家不管遇到什么問題都知道馬上去解決 這就是管理的思維方式 7 什么是管理 第三 管理是 管事 而不是 管人 思考 為什么海爾常?？梢园哑渌髽I(yè)都在做的事情 做到有結(jié)果 管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現(xiàn) 并沒有清晰地界定必須要做的事情 以及做事的標(biāo)準(zhǔn) 第四 衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一 忠誠的衡量應(yīng)該是員工對(duì)于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他 第五 管理就是讓一線員工得到并可以使用資源 管理最重要的資源就是人力資源和財(cái)務(wù)資源 8 1 1對(duì)績效負(fù)責(zé)的管理觀 回答管理是什么的問題 就是管理觀的問題 第一 管理只對(duì)績效負(fù)責(zé) 績效包含效益和效率兩個(gè)方面的內(nèi)容 無論你采用何種管理形式和管理行為 只要是能夠產(chǎn)生績效的 我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式 如果不能夠產(chǎn)生績效 這個(gè)管理行為或管理形式就是無效的 現(xiàn)象一 功勞和苦勞 只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績效 苦勞不產(chǎn)生績效 現(xiàn)象二 能力與態(tài)度 只有能力才會(huì)產(chǎn)生績效 態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績效 現(xiàn)象三 才干與品德 才干才產(chǎn)生績效 品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績效 人都會(huì)犯錯(cuò)誤 所以我們不能夠在品德上下賭注 管理所要做的就是讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò) 9 對(duì)績效負(fù)責(zé)的管理觀 第二 管理是一種分配 管理在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇 我們需要在界定責(zé)任的同時(shí) 配備合適的資源 并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果 基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配 就是最合適的管理行為 權(quán)力 責(zé)任 利益 10 對(duì)績效負(fù)責(zé)的管理觀 第三 管理始終為經(jīng)營服務(wù) 經(jīng)營能力是選擇正確的事做 管理能力是把事做正確 明確 管理做什么 必須由經(jīng)營來決定 管理水平不能超越經(jīng)營水平 11 1 2管理解決的三個(gè)效率 管理解決的第一個(gè)效率 使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的手段是分工 管理要解決的是如何在有限的時(shí)間內(nèi)獲取最大限度的產(chǎn)出 也就是如何使生產(chǎn)率最大化 泰勒在 科學(xué)管理原理 里清晰闡述里獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理 科學(xué)劃分工作元素 員工選擇 培訓(xùn)和開發(fā) 與員工經(jīng)常溝通 管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍 12 管理解決的三個(gè)效率 管理解決的第二個(gè)效率 使組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平和等級(jí)制度的結(jié)合 從理論界 韋伯組織管理的原則約定 權(quán)力是組織而非個(gè)人 組織管理的核心是讓權(quán)力從個(gè)人的身上回歸到職位上 也就是組織本身上 只有在這種情況下管理效率才會(huì)得到 職位是什么 權(quán)力是職位 就要求權(quán)力表現(xiàn)出專業(yè)能力 也就是權(quán)力需要承擔(dān)職責(zé) 沒有職責(zé)的權(quán)力是不存在的 13 管理解決的三個(gè)效率 管理解決的第三個(gè)效率 使個(gè)人效率最大化的手段是為個(gè)人創(chuàng)造組織環(huán)境 滿足需求 挖掘潛力 只有每一管理者從事人力資源工作 這個(gè)組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用 激勵(lì)要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向 今天是一個(gè)需要借用團(tuán)隊(duì)智慧和能力來競爭的環(huán)境 運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的激勵(lì)才會(huì)發(fā)揮效用 能讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一的激勵(lì)就是有效的激勵(lì) 除了激勵(lì) 職業(yè)圍城的現(xiàn)象也很嚴(yán)重 個(gè)人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出 在管理中之所以常常出現(xiàn)核心人才流失的現(xiàn)象 一方面是因?yàn)槿瞬疟旧淼倪x擇 一方面是管理者沒有理解到個(gè)人在投入產(chǎn)出方面所作出的衡量 14 管理需要解決的三個(gè)問題 管理需要解決的三個(gè)問題 第一 如何使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化 第二 如何使組織效率最大化 第三 如何使個(gè)人效率最大化 管理實(shí)現(xiàn)效率就是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率 組織效率 個(gè)人效率 勞動(dòng)效率 組織效率 個(gè)人效率是一個(gè)不斷遞進(jìn)的過程 也就是說先有勞動(dòng)效率的獲得 再尋求組織效率 之后再發(fā)揮個(gè)人效率 才能達(dá)到最好的結(jié)果 15 1 3如何能管理有效 德魯克 管理者本身的工作績效依賴于許多人 而他必須對(duì)這些人的工作績效負(fù)責(zé) 管理的主要工作是幫助同事 包括上司與下屬 發(fā)揮長處并避免用到他們的短處 管理者的使命 提升整體的力量 延續(xù)個(gè)體的價(jià)值 有效管理者的特征 進(jìn)行時(shí)間管理 系統(tǒng)思考 培養(yǎng)人 管理者就是貢獻(xiàn)價(jià)值 16 1 4企業(yè)組織的管理內(nèi)容 計(jì)劃管理 回答資源與目標(biāo)是否匹配的問題計(jì)劃管理要解決的問題是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題 計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài) 17 企業(yè)組織的管理內(nèi)容 計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成 目標(biāo) 資源和兩個(gè)匹配的關(guān)系 1 目標(biāo)是計(jì)劃管理的基準(zhǔn) 目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件 第一 高層強(qiáng)有力的支持 第二 目標(biāo)要能夠夠檢驗(yàn) 第三 使目標(biāo)清晰 2 資源是計(jì)劃管理的對(duì)象 計(jì)劃管理事實(shí)上是管理資源 而不是管理目標(biāo) 超越變化讓計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn) 唯一的方法是獲得資源 3 目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計(jì)劃管理的結(jié)果 當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候 計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn) 當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時(shí)候 要么浪費(fèi)資源 要么 做白日夢(mèng) 18 企業(yè)組織的管理內(nèi)容 流程管理 解決人與事是否匹配的問題如果簡單描述流程管理 就是使人人有事做 事事有人做 實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變管理的三個(gè)習(xí)慣 打破職能習(xí)慣 培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣 形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化 1 打破職能習(xí)慣 職能導(dǎo)向關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制 部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)聯(lián)系 2 培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣 流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間 即以顧客 市場需求為導(dǎo)向 將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合 對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制 強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化 3 形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化 通過讓員工理解的概念 激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造 重視員工的建議 以完成這個(gè)艱巨的管理方式改變沒有這樣的文化氛圍 流程管理職能夠流于形式 19 企業(yè)組織的管理內(nèi)容 組織管理 回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件 專業(yè)化與授權(quán) 1 專業(yè)化 可以解決很多問題 包括服務(wù)的意識(shí) 分享的可能 更重要的是專業(yè)化解決人們對(duì)于權(quán)力的崇拜 如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn) 我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué) 人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令 2 分權(quán) 一旦權(quán)力做了分配 分配者就不再擁有這個(gè)權(quán)力 當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時(shí)候一定是授權(quán)不是分權(quán) 20 企業(yè)組織的管理內(nèi)容 戰(zhàn)略管理 解決企業(yè)核心能力的問題企業(yè)核心競爭能力的三個(gè)基本特征 1 核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能 2 核心競爭力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn) 3 核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對(duì)手難以模仿的能力 核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力 21 企業(yè)組織的管理內(nèi)容 戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所做的獨(dú)特的管理努力 包括 有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制 創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制 以市場為導(dǎo)向 以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍 依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境 當(dāng)企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)市場和顧客價(jià)值得到了效益 企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率 這樣內(nèi)外結(jié)合科構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢 22 企業(yè)組織的管理內(nèi)容 文化管理 解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題企業(yè)為什么活著追求什么樣的目標(biāo) 肩負(fù)何種使命 擁有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 是企業(yè)是否可以持續(xù)的根本因素 23 企業(yè)組織的管理內(nèi)容 企業(yè)文化即使企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征 是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績效 從管理方式的角度 定量 管理方式對(duì)企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的發(fā)展過程 人事制度 人的管理 企業(yè)管理方式 核心價(jià)值觀 企業(yè)文化 企業(yè)文化發(fā)展的歷程 企業(yè)家文化 企業(yè)家個(gè)人魅力 團(tuán)隊(duì)文化 團(tuán)隊(duì)個(gè)人魅力 企業(yè)文化 企業(yè)個(gè)性魅力 競爭性文化 最終形成的社會(huì)個(gè)性魅力 24 二 什么是組織 組織是為目標(biāo)存在的 組織里人與人是不平等的 陳春花組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 組織管理的存在是為了提升效率 對(duì)組織的正確理解 第一 公司不是一個(gè)家 在組織中我們是用目標(biāo) 責(zé)任 權(quán)力來聯(lián)結(jié) 而不是用情感來聯(lián)結(jié)的 25 什么是組織 組織有正式組織和非正式組織之分 正式組織是指運(yùn)用權(quán)力 責(zé)任和目標(biāo)來聯(lián)結(jié)人群的集合 非正式組織是指用情感 興趣和愛好來聯(lián)結(jié)人群的集合 組織更注重的是責(zé)任 權(quán)力和目標(biāo) 當(dāng)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候 組織也就沒有存在的意義 而組織中的人也就失去了存在的意義 組織存在的理由就是創(chuàng)造價(jià)值 如果不能創(chuàng)造價(jià)值就不可能存在 而創(chuàng)造價(jià)值就需要承擔(dān)責(zé)任 需要權(quán)力 從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 因此感情不是首要的 如果沒有價(jià)值創(chuàng)造 再關(guān)注人的組織也是要被淘汰的 26 什么是組織 第二 組織必須保證一件事是同一組人在承擔(dān)組織需要明確的責(zé)任 權(quán)力和目標(biāo) 即同一個(gè)權(quán)力 責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān) 組織中最可怕的就是 組織虛設(shè) 27 什么是組織 第三 在組織中人與人公平而非平等 在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中 人與人之間是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的生存 人與人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo) 從而擁有了不同的權(quán)力 因?yàn)檫@些的不同 所以人與人應(yīng)該是公平的但非平等的 組織更強(qiáng)調(diào)服從而不是平等 如果我們進(jìn)入組織管理狀態(tài) 組織目標(biāo)就成為高于一切的東西 每一個(gè)人都需要服從組織的目標(biāo) 都需要不斷地問自己 我為組織做了什么 這樣的狀態(tài)就是組織中合理的個(gè)人狀態(tài) 28 什么是組織 第四 分工是個(gè)人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法 組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作 沒有分工就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力 在任何一家公司中 清晰的溝通線 控制線 責(zé)任線盒決策線都是至關(guān)重要的 要先解決組織分工的問題 管理制度越少越好 因?yàn)橹贫缺旧砭褪且粋€(gè)成本 好公司的狀態(tài)是 一個(gè)有機(jī)的組織 一個(gè)健康有活力的文化 一個(gè)有效的分配制度 組織的分工主要是分配責(zé)任和權(quán)力 組織必須保證對(duì)于一家企業(yè)所要承擔(dān)的責(zé)任有人來負(fù)責(zé) 同時(shí)讓負(fù)有責(zé)任的人擁有相應(yīng)的權(quán)力 因此 組織中個(gè)人和組織的關(guān)系事實(shí)上是一種責(zé)任的關(guān)系 分工讓每一個(gè)人和組織結(jié)合在一起 同時(shí)也和組織目標(biāo)結(jié)合在一起 29 2 1組織因目標(biāo)而存在 組織的目標(biāo)應(yīng)該明確而且單純 簡單的說 組織的目標(biāo)就是追求持續(xù)的獲利能力 邁克爾 波特 能支持合理戰(zhàn)略的唯一目標(biāo)就是超強(qiáng)持續(xù)的盈利能力 如果公司的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值 獲得盈利之外的任何東西 比如這個(gè)目標(biāo)只是將公司做大 或者是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者 那都會(huì)使公司陷入麻煩之中 企業(yè)需要在不同的時(shí)期 使得自己的目標(biāo)明確并且單純 只有這樣企業(yè)才能夠不至于因?yàn)槟繕?biāo)的混淆或者多個(gè)目標(biāo)的選擇而耗費(fèi)了資源 30 2 2組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系 我們需要明確 組織內(nèi)人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系 不是管理和被管理關(guān)系 甚至也不是 合作 關(guān)系 一個(gè)人若不懂得在團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)奉獻(xiàn) 總是讓團(tuán)隊(duì)為了他而特別費(fèi)心協(xié)調(diào) 就算他能力再強(qiáng) 也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力 成為組織中 可有可無 的人 組織中的奉獻(xiàn)關(guān)系 每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋€(gè)工序做什么樣的貢獻(xiàn) 每個(gè)部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口 下級(jí)會(huì)關(guān)注自己怎樣配合才能為上級(jí)提供支持 而上級(jí)會(huì)要求自己為下級(jí)解決問題并提供幫助 31 組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系 如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)的關(guān)系 第一 工作評(píng)價(jià)來源于工作的相關(guān)者 評(píng)價(jià)體系中 最為關(guān)鍵的評(píng)價(jià)主體是與工作相關(guān)者 只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評(píng)價(jià)的主體 如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系 就不需要成為你工作的評(píng)價(jià)主體 不僅僅評(píng)價(jià)工作結(jié)果 還要評(píng)價(jià)工作貢獻(xiàn) 第二 絕不讓雷鋒吃虧 第三 激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功 一個(gè)好的組織里的每一個(gè)成員的第一要件是 主動(dòng)關(guān)心別人的需求 32 2 3組織處在不確定的商業(yè)世界中 企業(yè)組織處在一個(gè)非常尷尬的地步 一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定 一方面需要把自己放在競爭環(huán)境中不斷變化 一方面需要留住優(yōu)秀人才 一方面需要不斷地引進(jìn)新的人才以打破固有的平衡 一方面需要保持競爭優(yōu)勢 一方面又要超越自己 放棄固有的東西 企業(yè)需要面臨一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí) 第一 企業(yè)組織不再是一個(gè) 封閉的系統(tǒng) 第二 組織的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài) 第三 組織中不再存在明確的杠桿 33 組織處在不確定的商業(yè)世界中 1 管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式穩(wěn)定均衡的思維方式 如何確保所有的行動(dòng)回歸到預(yù)定的計(jì)劃上來 管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計(jì)劃相符 強(qiáng)調(diào)控制和計(jì)劃兩個(gè)管理職能 混沌的思維方式 不是不關(guān)心計(jì)劃于結(jié)果的吻合 而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中 如何尋找到能夠帶來超乎尋常的結(jié)果 關(guān)注是否出現(xiàn)偏離均衡狀態(tài)的行動(dòng)且不斷尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì) 34 組織處在不確定的商業(yè)世界中 2 組織需要構(gòu)建自己的彈性能力彈性能力就是指不借助任何外力 能夠自己加壓 自我超越的能力 在穩(wěn)定均衡的狀態(tài)中 企業(yè)可以保持自己原有的競爭優(yōu)勢 也可以按照自己對(duì)于市場理解的經(jīng)驗(yàn)來判斷未來 在混沌狀態(tài)中 企業(yè)所面對(duì)的問題是全新的問題 沒有經(jīng)驗(yàn)和先例來借鑒 更可能的情況是以前的優(yōu)勢變成了劣勢 所以組織需要自我超越 自己加壓不斷改變才是正確的選擇 35 組織處在不確定的商業(yè)世界中 3 在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)在混沌狀態(tài)的思維方式里 所有的發(fā)展都是時(shí)斷時(shí)續(xù)的 管理者需要關(guān)注的是 如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間 在時(shí)斷時(shí)續(xù)的發(fā)展中 能夠到持續(xù)的階段而避開停頓的階段 管理上的每一個(gè)舉動(dòng)或者疏忽所造成的后果很可能是錯(cuò)過了持續(xù)發(fā)展的階段 所以 組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡 絕不能追求 一團(tuán)和氣 4 實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問題的本身 而不是對(duì)這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng) 36 三 什么是組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)就是讓權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配 組織結(jié)構(gòu)最為重要的特征是組織內(nèi)的關(guān)系可以自我約定 而自我約定關(guān)系可以決定資源的獲得和權(quán)力的分配 公司設(shè)定多少副職 或者多少經(jīng)理崗位 最重要的是看有多少的責(zé)任需要分配 組織管理最重要的一個(gè)特點(diǎn)是 可以完全按照自己內(nèi)部的約定來設(shè)定結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵就是看責(zé)任由誰承擔(dān) 而不是去揣摩由什么規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來決定 37 3 1組織結(jié)構(gòu)的功效 理論上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與四個(gè)要素有關(guān) 戰(zhàn)略 環(huán)境 規(guī)模 技術(shù) 但現(xiàn)實(shí)中會(huì)受到其他因素影響 例如經(jīng)營者的意愿 利益關(guān)系分配等 一 組織結(jié)構(gòu)所要解決的是權(quán)力和責(zé)任關(guān)系是否匹配的問題組織結(jié)構(gòu)需要清晰設(shè)計(jì)出溝通先 控制線 責(zé)任線和權(quán)力線 保證權(quán)力和責(zé)任是匹配的 這樣組織管理才能有效發(fā)揮作用 權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排 界定權(quán)力指令 責(zé)任和權(quán)限 溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排 界定如何溝通 控制公司資源 組織的縱向安排需要考慮 設(shè)計(jì)多少層級(jí) 公司主業(yè)務(wù)線組織的橫向安排需要考慮 需要多少職能部門完成資源的專業(yè)安排 38 組織結(jié)構(gòu)的功效 二 組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來設(shè)定負(fù)擔(dān)起實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本依據(jù) 39 組織結(jié)構(gòu)的功效 三 組織結(jié)構(gòu)可以重新建立組織和個(gè)人之間的心理契約心理契約是指員工與組織之間內(nèi)隱的相互之間期望的總和 研究表明 心理契約的違背不僅對(duì)員工造成情感上的傷害 對(duì)企業(yè)來說也是非常有害的 如何設(shè)計(jì)良性互動(dòng)的組織結(jié)構(gòu) 第一 建立開誠布公的溝通體系 清楚讓員工知道自己在結(jié)構(gòu)中的位置 能感受到確實(shí)的責(zé)任和權(quán)力 第二 確保確定結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)則是公平的 第三 恪守承諾 不要再設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)過程中做出輕易的承諾 40 3 2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 1 指揮統(tǒng)一 一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司 2 控制幅度 越到基層 管理的跨度就越大 越到高層 管理的跨度要越小 比較適合的管理跨度是5 7人 3 分工 縱向分工 即職權(quán)線 考慮企業(yè)承擔(dān)績效的層級(jí) 管理的層級(jí)以及考核的對(duì)象 橫向分工 即職能線 對(duì)所有的資源進(jìn)行專業(yè)分配 保障業(yè)務(wù)部門獲得支持 4 部門化 把做同一件事的人放在一個(gè)部門里交由一個(gè)經(jīng)理來協(xié)調(diào) 41 3 3組織結(jié)構(gòu)需要配合企業(yè)發(fā)展的需要 影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)因素 策略 規(guī)模 環(huán)境和技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段有關(guān) 第一階段 創(chuàng)業(yè)階段 直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn) 創(chuàng)業(yè)期 對(duì)企業(yè)最為重要的是控制成本 確保產(chǎn)品質(zhì)量 直線型的特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一 沒有授權(quán)和分權(quán) 決策集中 效率最高 成本可控 42 組織結(jié)構(gòu)需要配合企業(yè)發(fā)展的需要 第二階段 成長階段 職能型的特點(diǎn) 在這個(gè)階段 企業(yè)需要關(guān)注的是銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) 規(guī)模的擴(kuò)張以及品牌的累積 讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的績效結(jié)果 在組織管理上是由專業(yè)人士負(fù)責(zé)企業(yè)的不同職能部門 43 組織結(jié)構(gòu)需要配合企業(yè)發(fā)展的需要 第三階段 發(fā)展階段 事業(yè)部制的特點(diǎn) 發(fā)展階段 企業(yè)需要關(guān)注高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 企業(yè)快速成長的安排 企業(yè)系統(tǒng)能力的提升 要求企業(yè)能夠快速回應(yīng)市場的要求 并能夠引領(lǐng)行業(yè)和市場 第四階段 持續(xù)發(fā)展階段 董事會(huì)制的特點(diǎn) 在戰(zhàn)略上 企業(yè)要面對(duì)的是文化價(jià)值認(rèn)同和理念認(rèn)同的問題 最重要的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的打造 44 3 4組織結(jié)構(gòu)特殊效能 第一個(gè)層面是職權(quán)階層職權(quán)階層指管理人員 具有一定的職權(quán) 會(huì)獲得比別人更多的資訊和決策的機(jī)會(huì) 可以掌握和運(yùn)用資源 第二個(gè)層面是直線和幕僚的區(qū)分第三個(gè)層面是部門的劃分在明確劃分的部門里面 成員最具有這個(gè)部門專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性 第四個(gè)層面是授權(quán)和分權(quán)第五個(gè)層面是形式化的程度第六個(gè)層面是控制幅度第七個(gè)層面是專業(yè)化 必須尊重專業(yè)能力而非職位 45 四 什么是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人 以達(dá)到群體目標(biāo)的過程 領(lǐng)導(dǎo)是管理職能而非領(lǐng)導(dǎo)者 而作為管理職能 領(lǐng)導(dǎo)借助于影響力發(fā)揮作用而非職位 影響力由兩部分組成 權(quán)力和個(gè)人魅力1 權(quán)力權(quán)力的影響力體現(xiàn)在 法定權(quán) 專家權(quán) 獎(jiǎng)賞權(quán) 懲罰權(quán) 統(tǒng)治權(quán)2 魅力魅力的五大構(gòu)成要素 外貌 類似性 好感回報(bào) 知識(shí) 能力 46 4 1領(lǐng)導(dǎo)者和管理者 表4 1領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差異領(lǐng)導(dǎo)者真正的責(zé)任是確保組織的成長 管理者的責(zé)任是對(duì)績效負(fù)責(zé) 對(duì)于大的組織來說 只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì)于小的組織來說 管理者又承擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé) 他們?cè)诓块T層面是領(lǐng)導(dǎo)者 在公司層面是管理者 需要具備實(shí)現(xiàn)績效的能力 同時(shí)也要具備在內(nèi)部促進(jìn)變革 構(gòu)建好的管理團(tuán)隊(duì)的能力 47 4 2領(lǐng)導(dǎo)的技能 領(lǐng)導(dǎo)技能包括 人際技能 概念性技能 技術(shù)性技能人際技能是所有管理者都需要擁有的 領(lǐng)導(dǎo)技能的核心是與人合作的能力 基層領(lǐng)導(dǎo)者更偏重技術(shù)性技能 能夠直接解決問題 高層管理者需要從復(fù)雜的事務(wù)中整理出清晰的思路和策略 即 復(fù)雜問題簡單化 管理人員的層次 高層 中層 基層 必備的技巧 圖4 1領(lǐng)導(dǎo)技能 48 4 3應(yīng)該適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而非改變他 弗雷德 菲德勒提出了 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)效果是完全視環(huán)境條件是否有利來決定的 當(dāng)環(huán)境條件非常有利或者非常不利的情況下 工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者容易取得成效 當(dāng)環(huán)境條件處于中等有利的情況下 員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者容易取得成效 影響環(huán)境條件的根本因素有 1 領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系2 職位權(quán)力3 任務(wù)的具體化菲德勒還提出 改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比改變環(huán)境條件要困難得多 但是可以調(diào)整環(huán)境條件 讓其適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格 49 4 4沒有不好的士兵 只有不好的將軍 赫塞 布蘭查德理論告訴我們 沒有不好的員工 只有不好的管理者 如果管理者能夠運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 無論何種成熟度的員工 一樣可以獲得有效的結(jié)果 不管什么樣的員工 工作的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平 而不是員工的水平 所以企業(yè)一定要關(guān)心管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造和培養(yǎng) 有心有力 有心無力 無心有力 無心無力 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 參與型領(lǐng)導(dǎo) 推銷型領(lǐng)導(dǎo) 吩咐型領(lǐng)導(dǎo) 圖4 2員工任務(wù)成熟度 圖4 3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 50 4 5找到途徑滿足需求目標(biāo)就會(huì)達(dá)成 豪斯提出了途徑 目標(biāo)理論 不再強(qiáng)調(diào)管理者如何修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 最重要的是找到一個(gè)合適的途徑 讓公司的員工能夠找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑 進(jìn)而讓成員得到工作的績效滿足感和工作成績 領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)支持參與成就 權(quán)變因素員工特征需求 能力 領(lǐng)導(dǎo)效果高生產(chǎn)力高滿足感低流動(dòng)率很少訴苦 權(quán)變因素任務(wù)特征 結(jié)構(gòu)化簡單或復(fù)雜例?；蛱厥?圖4 4途徑 目標(biāo)理論 51 找到途徑滿足需求目標(biāo)就會(huì)達(dá)成 領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇主要考慮下屬的特征和工作環(huán)境 管理者的主要作用就是為下屬提供支持和幫助 清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的各種障礙 1 選擇的途徑和員工需求以及承擔(dān)的任務(wù)特征要保持一致2 對(duì)有能力的員工需要尊重和授權(quán) 52 4 6對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理方式 對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理方式 例外管理 根據(jù)業(yè)績給予合理的報(bào)酬一 職業(yè)經(jīng)理人物質(zhì)報(bào)酬的四個(gè)特征第一 能夠使職業(yè)經(jīng)理人和老板之間達(dá)成共識(shí)和協(xié)議 第二 老板所提供的物質(zhì)報(bào)酬能達(dá)到職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)心需求的標(biāo)準(zhǔn) 第三 物質(zhì)報(bào)酬一定要跟職業(yè)經(jīng)理人所取得的績效掛鉤 第四 老板要滿足職業(yè)經(jīng)理人切身利益的需求 53 對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理方式 二 例外管理例外管理 在日常工作當(dāng)中 如果職業(yè)經(jīng)理人達(dá)到如常的績效目標(biāo) 他的工作就不要受到干預(yù) 如果出現(xiàn)超越績效目標(biāo)的情況 就需要直接干預(yù) 如常的績效目標(biāo) 業(yè)績目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算 54 4 7核心人才的管理方式 核心人才的管理 需要從三個(gè)方面入手 第一 發(fā)揮領(lǐng)袖的影響力 領(lǐng)導(dǎo)者需要與核心人才達(dá)成價(jià)值觀和使命的認(rèn)同 而不是上下級(jí)關(guān)系的認(rèn)同 第二 真正的個(gè)人關(guān)心 領(lǐng)導(dǎo)者需要特別關(guān)注到每一個(gè)核心人才自身的需求 而不是人們的共性需求 第三 心智的激勵(lì) 55 4 8如何讓授權(quán)有效 培養(yǎng)人的最佳辦法就是分配責(zé)任 授權(quán)給他 讓他成長起來 在授權(quán)中 資源的運(yùn)用 方法的選擇以及實(shí)現(xiàn)手段的安排都可以授權(quán) 但是目標(biāo)設(shè)定不能授權(quán) 56 4 9向上管理 一 向上管理 管理自己的老板向上管理的核心是有意識(shí)地配合上司取得工作成效 向上管理是一個(gè)相互依賴的關(guān)系 不是管理與被管理的關(guān)系 而是配合和協(xié)助的關(guān)系 與上司建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系 1 和諧的工作方式2 相互期盼3 信息流動(dòng)4 誠實(shí)與可靠5 合理利用時(shí)間與資源 57 向上管理 二 向上管理 技巧和注意的問題1 利用上司的資源和時(shí)間2 保持正式的溝通3 發(fā)揮上司的長處4 欣賞和信任 58 五 什么是激勵(lì) 漲工資并不會(huì)帶來滿足感 只會(huì)降低不滿 激勵(lì)就是讓人們自己做出選擇并愿意付出 1 激勵(lì)一定要想辦法讓工作變成游戲 使人們?cè)敢馔度牒透冻?2 激勵(lì)一定要站在對(duì)方的角度去做 不能從自己角度去做 59 5 1人為什么工作 人們需要工作的五大理由 第一 賺錢 第二 消耗能量 第三 社會(huì)交往 第四 成就感 第五 社會(huì)地位 60 5 2漲工資并不會(huì)帶來滿足感 赫茨伯格 雙因素 理論認(rèn)為 保健因素是一個(gè)人展開工作所必需的條件 如工資 崗位 培訓(xùn) 福利工作設(shè)備等 激勵(lì)因素是一個(gè)人做好工作所需要的條件 如晉升 獎(jiǎng)金 價(jià)值的肯定 額外的工作條件等 保健因素不會(huì)有激勵(lì)作用 其缺乏會(huì)引起人們的不滿 其存在只能減少人們的不滿 激勵(lì)因素具有激勵(lì)作用 激勵(lì)因素高時(shí)會(huì)引起人們的滿足感 當(dāng)激勵(lì)因素缺乏時(shí)會(huì)降低人們的滿足感 但不會(huì)引起不滿 61 漲工資并不會(huì)帶來滿足感 1 使用保健因素 就要絕大部分人得到 2 保健因素只能升 不能降 3 使用激勵(lì)因素 就要確保獲得激勵(lì)因素的員工是很少的一部分人 4 如果所使用的因素同時(shí)是激勵(lì)因素和保健因素 最好是把保健因素變?yōu)榧?lì)因素 62 5 3最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大 馬斯洛層次需求理論 人其實(shí)有無限的潛能 會(huì)創(chuàng)造無限價(jià)值 關(guān)鍵就是要滿足人的需求 人的需求有五種 生理 安全 交往 尊重和自我實(shí)現(xiàn) 這五種需求是由低向高遞進(jìn)的 1 強(qiáng)調(diào)人的需求是由低向高遞進(jìn)的 2 未被滿足的最低需求最有影響力 3 已經(jīng)滿足的需求 不再有激勵(lì)的效果 63 5 4人不流動(dòng)也許是因?yàn)榘灿诂F(xiàn)狀不求發(fā)展 阿爾德弗修正了馬斯洛的五層次需求理論 提出了 ERG 理論 生存 聯(lián)系 成長論 生存就是生理和安全需求 聯(lián)系就是交往需求 成長就是自我實(shí)現(xiàn)和尊重需求 1 人的需求不是由低向高遞進(jìn)的 而是多種需求同時(shí)存在的 2 當(dāng)一個(gè)人的需求滿足遇到挫折的時(shí)候 這個(gè)人會(huì)選擇降低自己的需求 放棄更高的需求 回歸到較低一層的需求上 3 確定人的需求的影響因素是 他個(gè)人的發(fā)展水平和在團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn) 64 5 5不要滿足需求而是引導(dǎo)需求 麥克利蘭的 三種需要理論 認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要 成就需要 權(quán)力需要 親和需要 1 高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé) 可獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境 高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者 最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人 可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要 2 員工的需求是做不到完全滿足的 因此應(yīng)該選擇能夠自我激勵(lì)的驗(yàn)工 選擇成就動(dòng)機(jī)高的員工 3 人們需要外激勵(lì) 同時(shí)想盡一切辦法激發(fā)人們內(nèi)在的成就欲望 65 5 6滿足感并一定帶來高績效 沒有滿足感一定不會(huì)有高績效 有了滿足感并不一定具有高績效 滿足感是個(gè)人需求獲得滿足引發(fā)的 但是個(gè)人需求的滿足和工作績效并沒有直接的關(guān)聯(lián) 1 滿足員工的需求 讓員工獲得滿足感 2 讓員工的滿足感來源于工作本身而不是個(gè)人需求 工作本身可以用五個(gè)指標(biāo)說明 薪資 晉升 信任 同事關(guān)系 工作本身 66 5 7激勵(lì)不發(fā)揮作用的情況 第一 工作超量所造成的疲憊 第二 角色不清 任務(wù)沖突 第三 不公平的待遇 67 5 8不公平是絕對(duì)的 公平理論 強(qiáng)調(diào)不公平是絕對(duì)的 公平是相對(duì)的 而且公平是一種感覺 在管理狀態(tài)下 分工不同 承擔(dān)的責(zé)任不同 所獲得收益也不同 因此不公平是絕對(duì)的 但是唯有公平才可產(chǎn)生績效 公平感的來源 我獲得他人獲得我付出他人付出當(dāng)人們比較付出而不是獲得的時(shí)候 就會(huì)產(chǎn)生公平感 在運(yùn)用公平理論中 最大的困難時(shí)管理者認(rèn)為公平的東西 員工認(rèn)為不公平 68 5 9人會(huì)成為他所期望的樣子 期望理論 認(rèn)為 個(gè)體行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來結(jié)果的一種期望度 以及這種結(jié)果對(duì)行為的個(gè)體來說所具有的吸引力 即激勵(lì)力量 M 目標(biāo)價(jià)值 V 期望值 E 期望理論是培養(yǎng)年輕員工注意的方法 其運(yùn)用需要三個(gè)基本條件 第一 期望價(jià) 即設(shè)定的目標(biāo) 第二 媒介 即需要獲得信任的載體和措施 第三 對(duì)于期望目標(biāo)的評(píng)估 運(yùn)用好期望理論 需要做到 第一 設(shè)計(jì)的目標(biāo)不要太高 第二 需要設(shè)計(jì)一個(gè)讓所有人認(rèn)為公平可信的載體 第三 承諾要兌現(xiàn) 69 5 10金錢是最重要的激勵(lì)措施 衡量采用的激勵(lì)措施是否有效 有三個(gè)基本特征 重要性 可見度 公平感 在一個(gè)公平的環(huán)境中 動(dòng)用激勵(lì)措施時(shí) 一定要突出重要性和可見度 這樣激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果 70 5 11成本最低而且最有效的四種激勵(lì)措施 1 鼓掌鼓掌不需要花什么成本 但是重要性和可見度都很高 鼓掌要超過9下 這樣聽著才會(huì)感受到 且被感動(dòng) 了解到大家對(duì)他的肯定和贊賞 2 贊美當(dāng)眾表揚(yáng)是非常有效的激勵(lì)方式 3 鮮花4 隆重的儀式隆重并不是豪華 而是要用心賦予儀式一些價(jià)值 在激勵(lì)中需要個(gè)性化和制度化的結(jié)合 充分發(fā)揮管理者自己的想象力 給員工一些驚喜 就會(huì)得到很好的激勵(lì)效果 71 六 決策如何有效 集體決策 個(gè)人負(fù)責(zé) 而非個(gè)人決策 集體負(fù)責(zé) 決策時(shí)為了能夠執(zhí)行 而不是追求正確性 或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執(zhí)行的結(jié)果 判斷決策對(duì)或錯(cuò) 是依據(jù)這個(gè)決策是否能夠最后獲得執(zhí)行并取得決策的效果 72 決策如何有效 決策的第一個(gè)重點(diǎn) 即做任何決策的時(shí)候 首先不是判斷這件事情要不要做 而是判斷能不能找到人去做 要確保決策能執(zhí)行到位 執(zhí)行決策的人開始就要參與決策 從步驟1 識(shí)別問題 開始就要參與 決策識(shí)別問題確定標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M訂方案分析方案選擇方案執(zhí)行方案評(píng)價(jià)方案12345678解決問題圖6 1選擇決策和解決問題的區(qū)別 73 6 1重大決策必須是理性決策 管理決策困難的地方是 既要面對(duì)人 也要面對(duì)事 所以管理者既要具備自然科學(xué)的思維方式 也要具備社會(huì)科學(xué)的思維方式 當(dāng)要開始一項(xiàng)新制度和新安排的時(shí)候 要先在局部試點(diǎn) 不要全面鋪開 獲得成功的經(jīng)驗(yàn)后 再全面實(shí)施 74 重大決策必須是理性決策 理性決策的步驟 步驟1 識(shí)別問題 依據(jù)理想與現(xiàn)實(shí)之間的距離 分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素是什么 有什么限制 需要哪些資源 步驟2 確定標(biāo)準(zhǔn) 確定什么因素與決策有關(guān) 這些因素是否可以觀察 是否具體 是否可以測量 步驟3 分配權(quán)重 對(duì)每一個(gè)與決策相關(guān)因素的重要性進(jìn)行判斷 吧資源分配到重要的地方去 以保證決策的選擇是正確的 步驟4 擬訂方案 列出能成功解決問題的可行方案 75 重大決策必須是理性決策 步驟5 分析方案 分析方案是否可行 實(shí)施這個(gè)方案的代價(jià)高嗎 可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)大嗎 分析時(shí) 要依據(jù)方案本身 而不是提出者的影響力 步驟6 選擇方案 需要界定以下問題 這個(gè)方案是最好的嗎 選擇這個(gè)方案是妥協(xié)的結(jié)果嗎 這個(gè)方案可以讓所有參與決策的人滿意嗎 在作出選擇的時(shí)候是否受到權(quán)力的影響 步驟7 執(zhí)行方案 要考慮所有執(zhí)行的人是否可以接受所選擇的方案 執(zhí)行方案過程中資源是否限制 步驟8 評(píng)價(jià)方案 最直接的方法是 控制過程 檢驗(yàn)后果 改善推進(jìn) 76 6 2集體決策個(gè)人負(fù)責(zé) 一 集體決策集體決策雖不是最好的決策 但是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的決策 管理者所要做的是保證整個(gè)經(jīng)營過程良性和持續(xù) 如何降低風(fēng)險(xiǎn)是管理者優(yōu)先選擇的邏輯 77 集體決策個(gè)人負(fù)責(zé) 做到集體決策有效需要滿足的條件 1 相對(duì)少的人數(shù)且可以信任是否可以短時(shí)高效地舉行會(huì)議 是否能夠高頻度無障礙地交流溝通 是否都能開誠布公相互配合做事 是否都能了解其他人的作用和技能 2 互補(bǔ)的技能所有的三類技能 能否反映團(tuán)隊(duì)的成員資格 每個(gè)成員都無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團(tuán)隊(duì)目的和目標(biāo)所要求的水平 無論從個(gè)人或是集團(tuán)的角度 決策成員是否愿意花時(shí)間幫助自己和他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能 3 共同責(zé)任感基礎(chǔ)上的具體目標(biāo)和共同的工作方法 78 集體決策個(gè)人負(fù)責(zé) 二 個(gè)人負(fù)責(zé)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任是我們對(duì)自己和對(duì)他人做出的嚴(yán)肅承諾 是從兩個(gè)方面支持集體的保證 責(zé)任和信任 集體成員之間相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗(yàn)集體目的和方法的質(zhì)量 實(shí)現(xiàn)個(gè)人負(fù)責(zé) 需要確定這樣一些要素 我們每一個(gè)人是否都愿意為集體的目的 目標(biāo) 方法和工作產(chǎn)出負(fù)起責(zé)任你能否并是否根據(jù)具體的目標(biāo)來衡量進(jìn)步是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到對(duì)所有的衡量指標(biāo)富有責(zé)任是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都明確什么是他們的個(gè)人責(zé)任 什么是大家共同應(yīng)負(fù)的責(zé)任有沒有 團(tuán)隊(duì)只會(huì)失敗 的感覺 79 6 3個(gè)人決策的局限性 一 四個(gè) 人際錯(cuò)覺 1 首因效應(yīng)在人與人交往的時(shí)候 往往第一印象決定彼此的判斷 2 暈輪效應(yīng)以面概點(diǎn) 人們會(huì)被一些外在的東西所蒙蔽 而且依據(jù)這個(gè)蒙蔽的想象去判斷 3 新近效應(yīng)在做決策的時(shí)候 最新最近發(fā)生的事情 會(huì)起決定作用 4 角色固著職業(yè)的角色 身份的角色等都會(huì)影響人們的決策 80 個(gè)人決策的局限性 二 不易察覺的偏好人總會(huì)有一些不容易察覺的偏好 比如招聘的手 招聘者總是選擇有著相同認(rèn)知的人 或者某一個(gè)地方的人 或者某一個(gè)學(xué)校的學(xué)生 或者某一種個(gè)性特征的人 在做決策的時(shí)候 不管怎樣要求決策者理性 首先要承認(rèn) 我們是用自己的標(biāo)準(zhǔn)和概念來做出判斷的 81 6 4快速而有效決策的五種方法 82 快速而有效決策的五種方法 83 6 5群體決策不是最好的決策 群體決策最大的功效是控制風(fēng)險(xiǎn)而非得出最佳決策 影響群體決策的幾個(gè)關(guān)鍵問題 1 參與群體決策的人數(shù)不要太多 5 8人最好 太多人很難形成一個(gè)共識(shí)的決策 2 每一個(gè)參與的人必須全程投入 認(rèn)真負(fù)責(zé) 3 群體成員的背景一定要不一致 如年齡 專業(yè)等 更重要的是責(zé)任要分開 4 在群體決策當(dāng)中還要避免一些心態(tài) 不是真正的響應(yīng) 而是虛假的響應(yīng) 5 要充分地讓所有人表達(dá)意見 6 不要在意流程而要在意責(zé)任 84 七 什么是計(jì)劃 計(jì)劃就是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動(dòng) 管理只有兩種模式 一個(gè)是績效管理 一個(gè)是計(jì)劃管理 績效管理適合于那些直接產(chǎn)生績效的企業(yè)或者部門 而計(jì)劃管理適合于那些不直接產(chǎn)生績效的企業(yè)或者部門 績效管理有利于創(chuàng)新 而計(jì)劃管理有利于成本控制 85 什么是計(jì)劃 計(jì)劃管理解決的是目標(biāo)與資源是否匹配的問題 是所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ) 計(jì)劃管理可以解決 穩(wěn)定與變化 長期與短期 效率與效益之間的矛盾 計(jì)劃就是5W1H 即做什么 whattodoit 為什么做 whytodoit 何時(shí)做 whentodoit 何地做 wheretodoit 誰去做 whotodoit 怎么做 howtodoit 86 7 1目標(biāo)是不合理的 1 目標(biāo)是對(duì)未來的預(yù)測 目標(biāo)一定是不合理的 因?yàn)槟繕?biāo)是解決未來問題的 而不是現(xiàn)在的問題 設(shè)定目標(biāo)時(shí) 并不是看企業(yè)本身具有什么資源和能力 而是要判斷發(fā)展的趨勢以及所面對(duì)的競爭 2 必須保證行動(dòng)時(shí)合理的 確保行動(dòng)合理 能夠找到資源 以實(shí)現(xiàn)不合理的目標(biāo) 計(jì)劃從本質(zhì)上講是尋找資源的計(jì)劃 不斷地尋找資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 要注意 不要與上司探討目標(biāo)的合理性問題 要與上司探討資源的問題 87 7 2一定要在意行動(dòng) 如果我們非常在意目標(biāo) 不斷地分析目標(biāo)達(dá)成的影響因素 其實(shí)對(duì)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而言是沒有多大幫助的 計(jì)劃簡單描述即可 但一定要有行動(dòng)解決問題 88 一定要在意行動(dòng) 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容 1 目標(biāo) 目的2 計(jì)劃的有效期3 行動(dòng)的方向4 控制的程序及方法何事 活動(dòng) 何時(shí) 開始和結(jié)束時(shí)間 何人 負(fù)責(zé)什么 何地 實(shí)施活動(dòng) 89 7 3計(jì)劃管理如何推動(dòng)企業(yè)發(fā)展 計(jì)劃管理可以解決企業(yè)成長過程中無法克服的三對(duì)矛盾 即長期與短期 變化與穩(wěn)定 效率與效益 高層管理者對(duì)策略性 公司 的目標(biāo)負(fù)責(zé) 包括公司長期的發(fā)展 投資回報(bào)以及市場占有率的增長 也即高層管理者對(duì)長期和變化負(fù)責(zé) 中層管理者對(duì)功能性目標(biāo)負(fù)責(zé) 包括中期的發(fā)展 生產(chǎn)力水平以及人類資源的發(fā)展 也即中層管理者對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé) 基層管理者對(duì)日常操作性的目標(biāo)負(fù)責(zé) 包括短期的發(fā)展 工作安排 任務(wù)為主的 銷售定額 成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn) 也即基層管理者對(duì)短期和效益負(fù)責(zé) 90 計(jì)劃管理如何推動(dòng)企業(yè)發(fā)展 人力資源的工作應(yīng)該是所有中層管理者的職責(zé) 而不是人力資源部門的職責(zé) 人力資源部門的職責(zé)是業(yè)務(wù)分工 而培養(yǎng)人和選撥人是中層管理者自身的工作 品質(zhì) 成本 定額目標(biāo)的完成時(shí)基層管理者的職責(zé) 因此 必須培養(yǎng)基層管理者的成本和質(zhì)量意識(shí) 91 7 4制定計(jì)劃的關(guān)鍵 目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間的差距是確定行動(dòng)合理的出發(fā)點(diǎn) 只要行動(dòng)可以縮小和消除這個(gè)差距 行動(dòng)就是合理的 這是制定計(jì)劃的關(guān)鍵 要學(xué)會(huì)找到解決差距的策略點(diǎn) 圍繞著這個(gè)策略點(diǎn)展開資源和行動(dòng) 目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn) 92 7 5計(jì)劃的有效性 要保證計(jì)劃有效 就需要從總公司層面確定計(jì)劃目標(biāo)以及資源安排 因此計(jì)劃一定是財(cái)務(wù)部門和計(jì)劃部門一起統(tǒng)籌來制定 先由財(cái)務(wù)部門確定預(yù)算 確定可以運(yùn)用的資源有多少 之后再安排目標(biāo)和資源的分解 計(jì)劃最核心的部分是預(yù)算 保證計(jì)劃有效性的第二個(gè)關(guān)鍵是激勵(lì)政策的安排 計(jì)劃能不能實(shí)施 取決于激勵(lì)政策是否具有足夠的吸引力 取決于激勵(lì)政策是否可以確信并能夠?qū)嵤?93 計(jì)劃的有效性 保證計(jì)劃有效性的三個(gè)重要因素 1 管理人員對(duì)計(jì)劃的態(tài)度 要隆重和正式地簽訂目標(biāo)責(zé)任書 2 不要用原來的方法解決問題 3 上司的支持不夠充分 94 7 6目標(biāo)管理 計(jì)劃管理表現(xiàn)在管理方式上是目標(biāo)管理 通過目標(biāo)設(shè)置激發(fā)出動(dòng)機(jī) 既為共同事業(yè)而奮斗又為個(gè)人需要而努力 設(shè)置目標(biāo)的原則 第一 目標(biāo)一定要很明確 不能寬泛 第二 目標(biāo)可以衡量 第三 目標(biāo)之間要平衡 第四 目標(biāo)要有預(yù)算 95 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是讓員工親自參與工作目標(biāo)的制定 在工作中實(shí)行自我控制 并努力完成工作目標(biāo)的一種制度 是一種全局性的組織變革措施 第一 必須設(shè)定總目標(biāo) 而分目標(biāo)要與總目標(biāo)方向一致 第二 每一個(gè)員工的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求 并依此對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和考核 第三 承認(rèn)每個(gè)員工有自我成就 施展才能和希望自治的需求 第四 未來鞏固成績 必須注意人的行為 并予以激勵(lì) 96 7 7為什么 計(jì)劃沒有變化快 計(jì)劃沒有變化快的原因是 計(jì)劃沒有涵蓋變化 一個(gè)好的計(jì)劃一定可以包含變化 可以預(yù)測趨勢 和趨勢走在一起并獲得機(jī)會(huì) 具有前瞻性以及適應(yīng)變化的柔性 保證計(jì)劃得以實(shí)施的三項(xiàng)重要的安排分別是政策 程序和規(guī)定 政策是決定資源分配的安排 程序是獲得資源的流程 規(guī)定是獲得資源的條件 97 結(jié)束語 員工的績效由管理者決定 管理者要學(xué)會(huì)向下負(fù)責(zé) 讓管理產(chǎn)生績效 最終體現(xiàn)在下屬的成長中 只要管理者了解到下屬的長處 并能夠按照其長處設(shè)計(jì)下屬的工作和職能 績效就會(huì)自然得到 向下負(fù)責(zé)的核心是發(fā)展下屬 1 提供工作團(tuán)隊(duì)清楚的方向感與努力的目標(biāo) 2 鼓舞下屬追求更高的績效 3 支持下屬的成長以及成功 4 建立合作的關(guān)系 98 謝謝 99