第七章 企業(yè)內(nèi)部控制

第七章企業(yè)內(nèi)部控制 本章主要內(nèi)容本章主要介紹了內(nèi)部控制的目標、原則與要素、企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制、內(nèi)部控制評價、內(nèi)部控制審計等內(nèi)容。本章的主要內(nèi)容包括：一是內(nèi)部控制的目標、原則與要素。內(nèi)部控制的目標是合理保證單位經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進單位實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制原則是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當遵循的基本指針，包括全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則。企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當包括的要素有：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。二是企業(yè)層面控制。企業(yè)層面控制包括組織架構(gòu)控制、發(fā)展戰(zhàn)略控制、人力資源控制、社會責(zé)任控制和企業(yè)文化控制。三是業(yè)務(wù)層面控制。業(yè)務(wù)層面控制包括資金活動控制、采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務(wù)控制、研究與開發(fā)控制、工程項目控制、擔(dān)保業(yè)務(wù)控制、業(yè)務(wù)外包控制、財務(wù)報告控制、全面預(yù)算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制和信息系統(tǒng)控制。四是內(nèi)部控制評價。內(nèi)部控制評價，是指企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。五是內(nèi)部控制審計。內(nèi)部控制審計，是指會計師事務(wù)所接受委托，對特定基準日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。典型例題【案例分析題1】某國有大型集團公司為期是提高管理水平和風(fēng)險的防范能力，于2006年12月26日，召開了集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員所參加的內(nèi)部控制高層會議，討論通過了關(guān)于集團內(nèi)控建設(shè)和實施的協(xié)議，有關(guān)人員的發(fā)言要點如下：總經(jīng)理劉某：總經(jīng)理劉某：我先講兩點意見：（1）加強內(nèi)部控制建設(shè)十分重要，可以杜絕財務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀等現(xiàn)象的發(fā)生，這是關(guān)系到集團可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。（2）集團公司內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)當抓住重點，尤其要注重加強對控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動等內(nèi)控要素方面的建設(shè)，企業(yè)文化方面對內(nèi)部控制影響較小，可不必投入太多人力、物力。常務(wù)副總經(jīng)理張某：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著各種各樣的風(fēng)險，這些風(fēng)險能否被準確識別并得以有效控制，是衡量內(nèi)控質(zhì)量和效果的重要標準。建議重點關(guān)注集團內(nèi)部各種風(fēng)險的識別，找出風(fēng)險控制點，據(jù)此設(shè)計相應(yīng)的控制措施，來自集團外部的風(fēng)險不是內(nèi)部控制所要解決的問題，可不必過多關(guān)注。在內(nèi)控建設(shè)與實施過程中，對于那些可能給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟損失的風(fēng)險事項，應(yīng)采取一切措施予以回避?？倳嫀熇钅常河捎诩瘓F公司是基于行政劃轉(zhuǎn)的原因而組建的，母、子公司內(nèi)部連接紐帶脆弱，子公司各行其是的現(xiàn)象比較嚴重。建議集團公司加強對子公司重大決策權(quán)的控制，包括籌資權(quán)、對外投資權(quán)、對外擔(dān)保權(quán)、重大資本性支出決策權(quán)等，對子公司重大決策應(yīng)當實行集團公司總經(jīng)理審批制。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：集團公司可以從完善人事選聘和培訓(xùn)政策入手，健全內(nèi)部控制。（1）建議子公司的總經(jīng)理和總會計師由集團統(tǒng)一任命，直接對集團公司董事會負責(zé)。（2）注重加強內(nèi)控知識的教育培訓(xùn)。中層以上干部每年必須完成一定學(xué)時的內(nèi)控培訓(xùn)任務(wù)；其他基層員工仍應(yīng)以崗位技能培訓(xùn)為主，沒有必要專門組織內(nèi)控培訓(xùn)。董事長吳某：以上各位的發(fā)言我都贊同，最后提三點意見：（1）思想要統(tǒng)一。對集團公司而言，追求的是利潤最大化。一切制度安排都要將利潤最大化作為唯一目標，包括內(nèi)部控制。（2）組織要嚴密。我建議由總會計師李某全權(quán)負責(zé)建立健全和有效實施集團內(nèi)部控制，我和總經(jīng)理全力支持和配合。（3）監(jiān)督要到位。應(yīng)當成立履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的專門機構(gòu)，直接對集團公司總經(jīng)理負責(zé)，定期或不定期對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行檢查評價，不斷完善集團公司內(nèi)部控制。要求：從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理劉某、常務(wù)副總經(jīng)理張某、總會計師李某、協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某以及董事長吳某在會議發(fā)言中的觀點有何不當之處?并分別簡要說明理由。答疑編號670070101正確答案總經(jīng)理劉某：（1）認為內(nèi)部控制可以杜絕財務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀等現(xiàn)象發(fā)生的觀點不恰當。理由：內(nèi)部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關(guān)目標的實現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。（2）企業(yè)文化對內(nèi)部控制影響較小的觀點不恰當。理由：企業(yè)文化是內(nèi)部控制環(huán)境的重要組成部分，良好的企業(yè)文化可以促進內(nèi)部控制機制的有效運作。常務(wù)副總經(jīng)理張某：（1）認為外部風(fēng)險不是內(nèi)部控制問題的觀點不恰當。理由：內(nèi)部控制所稱風(fēng)險識別不僅包括內(nèi)部風(fēng)險，還包括外部風(fēng)險。（2）對可能給企業(yè)帶來重要經(jīng)濟損失的風(fēng)險事項一律予以回避的觀點不恰當。理由：除風(fēng)險回避外，企業(yè)還可以選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險降低和風(fēng)險分擔(dān)等風(fēng)險應(yīng)對策略?？倳嫀熇钅常河嘘P(guān)子公司重大決策權(quán)限的授權(quán)批準控制不恰當。理由：不符合內(nèi)部會計控制有關(guān)規(guī)定，重大決策應(yīng)實行集體決策制度，不應(yīng)由總經(jīng)理一人審批。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：（1）由集團任命的子公司總經(jīng)理和總會計師直接對集團公司董事會負責(zé)的觀點不恰當。理由：子公司總經(jīng)理和總會計師應(yīng)由子公司董事會任命并對其負責(zé)，接受集團公司董事會的監(jiān)督。 （2）只對中層以上員工進行內(nèi)控知識培訓(xùn)的觀點不恰當。理由：內(nèi)部控制是由全員參與的一個管理過程，只有全體員工都掌握了內(nèi)控的知識和理念，才能真正促進內(nèi)部控制的有效實施。董事長吳某：（1）以利潤最大化作為內(nèi)部控制的唯一目標的觀點不恰當。理由：內(nèi)部控制的目標不僅包括經(jīng)營目標，還包括戰(zhàn)略目標、報告目標、資產(chǎn)目標和合規(guī)目標。（2）由總會計師全權(quán)負責(zé)建立健全和有效實施集團內(nèi)部控制的觀點不恰當。理由：董事長對建立健全和有效執(zhí)行內(nèi)部控制負總責(zé)。（3）履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機構(gòu)直接對總經(jīng)理負責(zé)的觀點不恰當。理由：履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機構(gòu)應(yīng)當對董事會或?qū)徲嬑瘑T會負責(zé)?！景咐治鲱}2】2009年12月1日，備受關(guān)注的原Y集團公司（以下簡稱Y集團）董事長張某等人掏空上市公司巨額資金的驚天大案在某市中級人民法院一審宣判，張某犯合同詐騙罪等，被判處無期徒刑，剝奪政治權(quán)利終身，并處沒收個人全部財產(chǎn)。案件涉及主要事項如下：1.2006年12月31日，涉臨倒閉的Y集團的凈資產(chǎn)為-100000萬元。為粉飾財務(wù)狀況，方便從銀行取得信貸資金，張某授意集團公司財務(wù)部門將凈資產(chǎn)人為地調(diào)整為120000萬元，并以支付較高審計費為條件，要求某會計師事務(wù)所為其出具一份無保留意見的審計報告。2007年4月，Y集團以審計過的年報向銀行騙取了貸款40000萬元；5月，Y集團以該項銀行貸款收購了X上市公司（以下簡稱X公司）5000萬股，擁有X公司30%有表決權(quán)的股份，成為X公司第一大股東，張某任X公司的董事長。2.2007年6月，張某主導(dǎo)改組X公司董事會，對X公司的相關(guān)事項作了如下處理：修改公司章程，將董事會對外投資額的決策權(quán)由過去不超過凈資產(chǎn)的8%提高到30%，并刪除了原章程中“獨立董事應(yīng)當對占公司最近經(jīng)審計后總資產(chǎn)30%以上的資產(chǎn)置換、收購或出售方案和占公司最近經(jīng)審計后凈資產(chǎn)10%以上的風(fēng)險投資、擔(dān)保及財務(wù)損失方案發(fā)表獨立意見”的規(guī)定。任命新的財務(wù)部經(jīng)理，責(zé)成財務(wù)部對公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系進行評估并提出改進意見，授權(quán)財務(wù)部承擔(dān)公司內(nèi)部控制完善和實施的全部工作。3.2007年8月，在張某授意和X公司財務(wù)部配合下，Y集團以持有的X公司的股份作質(zhì)押，向銀行貸款30000萬元；該項貸款隨即被張某通過秘密渠道全部轉(zhuǎn)移，據(jù)為已有。X公司財務(wù)部經(jīng)理未對上述事項表示不同意見。4.2007年10月，X公司投資控股A公司，直接委派財務(wù)總監(jiān)，并規(guī)定在預(yù)算范圍內(nèi)的成本費用開支和資金籌措等事項由該財務(wù)總監(jiān)負責(zé)；該財務(wù)總監(jiān)每半年向X公司財務(wù)部匯報一次。A公司自控股X公司至2008年年底，超過預(yù)算規(guī)定對外拆借資金高達50000萬元。據(jù)查，上述事項并未按有關(guān)程序辦理。5.2008年6月，X公司業(yè)務(wù)合作伙伴B公司逾期占有X公司14300萬元應(yīng)收國際貿(mào)易款；A公司還為B公司提供20000萬元債務(wù)擔(dān)保，該項擔(dān)保后來A公司2000萬元的擔(dān)保損失。上述事項均未履行相關(guān)評估、決策審批程序和及時披露義務(wù)。要求：根據(jù)內(nèi)部控制五要素分析、判斷X公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，并簡要說明理由。答疑編號670070102正確答案一、內(nèi)部環(huán)境方面問題一：公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴重問題，未能有效發(fā)揮控制作用。理由：根據(jù)內(nèi)部控制的制衡性原則，單位的機構(gòu)、崗位和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的要求，確保不同部門、崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互監(jiān)督。本案例中X公司董事會形同虛設(shè)，沒有履行應(yīng)盡的職責(zé)，造成董事長張某隨意對公司重大決策行使權(quán)力。問題2：公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)。理由：公司將內(nèi)部控制體系實施的全部職責(zé)放在財務(wù)部，沒有其他更為獨立的機構(gòu)參與，其對內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的獨立性不能保證。問題三：X公司財務(wù)部經(jīng)理在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。理由：X公司財務(wù)部經(jīng)理明知董事長張某套取X公司的資金，沒有阻止和拒絕；未能及時揭示A公司越權(quán)拆借資金和提供擔(dān)保。問題4：公司責(zé)任分配不當。理由：根據(jù)職責(zé)分工控制，財務(wù)部全權(quán)負責(zé)內(nèi)部控制體系完善和實施的全部工作明顯不合適，不符合授權(quán)/崗位不相容等原則，容易產(chǎn)生舞弊。二、風(fēng)險評估方面問題1：公司風(fēng)險識別和風(fēng)險分析有缺陷。理由：公司對擔(dān)保既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和報告職責(zé)。問題2：公司風(fēng)險應(yīng)對措施乏力。理由：在逾期收款、違規(guī)擔(dān)保業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒有及時采取果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是任由其發(fā)生壞賬，產(chǎn)生損失。三、控制活動方面問題：公司授權(quán)批準和對子公司的監(jiān)控不當。理由1：對A公司的財務(wù)管理授權(quán)不當且半年才聽取匯報一次，監(jiān)控不及時，從而導(dǎo)致A公司超越權(quán)限的行為未能及時提示。問題：公司的會計系統(tǒng)控制和內(nèi)部審計控制失效。理由2：X公司沒有及時披露、揭示公司貸款、擔(dān)保、對外拆借資金等錯誤行為，從而造成重大損失。四、信息與溝通方面問題：公司缺少反舞弊機制。理由：根據(jù)控制環(huán)境建設(shè)的要求，對權(quán)力應(yīng)有監(jiān)督。五、內(nèi)部監(jiān)督方面問題：公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評估和持續(xù)監(jiān)督，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。理由：公司雖規(guī)定財務(wù)部行使監(jiān)督、評估職責(zé)，但是由于沒有獨立的機構(gòu)監(jiān)督、檢查、導(dǎo)致公司上述一系列風(fēng)險產(chǎn)生，并且導(dǎo)致了嚴重的后果。 【案例分析題3】甲集團公司是上交所的一家上市公司，從2009年7月1日起執(zhí)行五部委所發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制的基本規(guī)范。2010年3月，中信會計師事務(wù)在對甲集團公司內(nèi)部控制制度有效性進行審計時發(fā)現(xiàn)如下情況：資料一，集團公司對內(nèi)部控制十分重視制定了集團公司內(nèi)部控制的總體目標，要求通過實施內(nèi)部控制合理保證企業(yè)經(jīng)營管理的合法和合規(guī)，不要出現(xiàn)有意違反法律、法規(guī)要求取得不正當利益的現(xiàn)象；絕對保證資產(chǎn)的安全和生產(chǎn)安全，不能出現(xiàn)任何安全事故；合理保證財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整，不能有意提供虛假信息，誤導(dǎo)投資者和其他會計信息的使用者；努力經(jīng)營效率和效果以最小的投入取得最大的產(chǎn)出效果實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的同步增長，最終保證企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，資料二，要做好內(nèi)部控制至少應(yīng)該考慮五個基本要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督檢查，尤其是內(nèi)部環(huán)境，在內(nèi)部控制中起到基礎(chǔ)性的作用。為此甲集團公司本部按照公司法的要求設(shè)立了股東大會、董事會、建設(shè)會和經(jīng)理層，完善公司治理結(jié)構(gòu)，作為上市公司還聘請了獨立董事，為了更快捷地反饋內(nèi)部信息，在財務(wù)部中設(shè)立內(nèi)部審計委員會，由財務(wù)部經(jīng)理親自接任審計委員會的主任，在制定企業(yè)財務(wù)制度、人力資源政策、生產(chǎn)管理制度等過程中，為了將內(nèi)部控制措施落實到各個生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)，內(nèi)部審計人員參與制度的制定和評價。甲公司在人力資源政策上要求聘請員工嚴格把關(guān)，使每個崗位都要有良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，為了突出重點對專業(yè)技術(shù)骨干進行強化拓展培訓(xùn)，對一般的員工主要在工作中學(xué)習(xí)，沒有必要參加拓展培訓(xùn)班，為了高效率工作嚴格禁止輪崗，使員工對本崗位熟練程度越來越高。資料三，A公司為甲集團公司的全資子公司，主要從事化工機械設(shè)備的生產(chǎn)和銷售，非常注重經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的控制，比如，為了將經(jīng)營風(fēng)險控制到最低程度，A公司規(guī)定對所有的客戶一律實行現(xiàn)款交易不得賒銷，寧愿放棄業(yè)務(wù)也不要冒壞賬的風(fēng)險。對于開發(fā)新產(chǎn)品要慎之又慎，因為自行開發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險太大，原則上不要自行開發(fā)新產(chǎn)品，而采用引進產(chǎn)品的策略關(guān)注國內(nèi)外的成熟產(chǎn)品，對實踐證明有生命力的引進生產(chǎn)。為了控制財務(wù)風(fēng)險，從經(jīng)營中形成的應(yīng)付賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費等負債以外，原則上不進行外部的融資，盡量不分配現(xiàn)金股利，充分利用自有資金減低籌資成本規(guī)避籌資風(fēng)險。嚴格規(guī)定不能為其他單位進行債務(wù)擔(dān)保，避免不必要的損失。資料四，B公司為甲企業(yè)的一個非全資的控股子公司，主要從事運輸勞務(wù)，在運輸勞務(wù)的收費上，為了提高運營效率要求貨運司機在提供運輸勞務(wù)的同時隨身攜帶運輸發(fā)票，現(xiàn)結(jié)賬現(xiàn)開票，次日上午出車前將已經(jīng)收到的營業(yè)款項交回財務(wù)。為了及時溝通運營中存在的問題內(nèi)部審計部分在發(fā)現(xiàn)各部門存在的問題以后，應(yīng)該將發(fā)現(xiàn)的問題將該部門的經(jīng)理進行溝通，以便及時解決不需要直接向?qū)徲嬑瘑T會和董事會報告。要求：從內(nèi)部理論和方法的角度，指出甲集團公司內(nèi)部控制制度存在的不當之處并說明理由。答疑編號670070201正確答案1.甲集團公司將內(nèi)部控制的目標確定為絕對保證資產(chǎn)安全和生產(chǎn)安全的目標定位不當。理由：建立健全內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。由于存在許多不確定因素以及成本效益原則，企業(yè)很難絕對保證實現(xiàn)這些目標。2.甲企業(yè)集團本部在內(nèi)部環(huán)境控制中存在不當之處：（1）在財務(wù)部中設(shè)置審計委員會并由財務(wù)部經(jīng)理兼任審計委員會主任不當。理由：企業(yè)應(yīng)當保證內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性，在董事會下設(shè)置審計委員會；審計委員會負責(zé)人應(yīng)保持獨立性，不能由財務(wù)部經(jīng)理兼任。（2）內(nèi)部審計人員參與制訂企業(yè)各項管理制度不當。理由：根據(jù)職責(zé)分工，內(nèi)部審計人員的職責(zé)是監(jiān)督內(nèi)部控制的實施，對內(nèi)部控制有效性進行評價，不參與企業(yè)管理制度的制訂。（3）一般員工不參加脫產(chǎn)培訓(xùn)不當。理由：提高專業(yè)技能、保持良好的職業(yè)道德是全體員工的事，每個員工都有權(quán)利、有必要參加各種形式的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，包括脫產(chǎn)培訓(xùn)。（4）嚴格禁止輪崗不當。理由：對關(guān)鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度，是有效的內(nèi)部控制措施，通過強制休假和內(nèi)部輪崗，可以揭露已經(jīng)發(fā)生的腐敗，發(fā)現(xiàn)存在的問題。3.A公司在風(fēng)險控制中存在不當之處：（1）在經(jīng)營風(fēng)險控制中，對客戶一律現(xiàn)款交易不得賒銷不當。理由：企業(yè)應(yīng)當對銷售中的風(fēng)險進行評估，針對不同客戶壞賬風(fēng)險的大小，分別采用不同的銷售策略，而不能一律回避賒銷。（2）原則上不開發(fā)新產(chǎn)品，只采用引進的做法不當。理由：新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證，是企業(yè)核心競爭力之所在。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)本企業(yè)的風(fēng)險控制目標和資金實力，將自行開發(fā)與引進相結(jié)合，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品競爭能力。（3）在財務(wù)風(fēng)險控制上，原則上不進行外部融資的做法不當。理由：外部籌資是企業(yè)資金的一個重要來源，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)外部籌資的風(fēng)險分析結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略，采用外部融資與自有資金相結(jié)合，充分利用財務(wù)杠桿，保證企業(yè)資金的需要。4.B公司在控制措施上存在不當之處：（1）貨運司機在提供運輸勞務(wù)的同時收取運輸費不當。理由：不相容職務(wù)應(yīng)該相分離，執(zhí)行運輸勞務(wù)與收取勞務(wù)價款屬于不相容職務(wù)，貨運司機不能直接收款。（2）內(nèi)部審計部門發(fā)現(xiàn)問題不能向?qū)徲嬑瘑T會、董事會報告，而應(yīng)該向部門經(jīng)理報告不當。理由：內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)當結(jié)合內(nèi)部審計監(jiān)督，對內(nèi)部控制的有效性進行監(jiān)督檢查，內(nèi)部審計機構(gòu)對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當按照企業(yè)內(nèi)部審計工作程序進行報告;對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告。 【案例分析題4】2009年2月，A公司是一家大型的國有企業(yè)，按照財務(wù)部門的要求決定在公司系統(tǒng)內(nèi)部全面檢查以促進內(nèi)務(wù)控制制度建設(shè)。2009年3月，A公司派出檢查組，對設(shè)在外省的銷售分公司B公司進行檢查發(fā)現(xiàn)B公司存在多頭開戶、私設(shè)小金庫的問題，正當檢查組準備的有關(guān)問題進行深入檢查時，A公司又接到有關(guān)部門的通知，A公司財務(wù)部經(jīng)理徐某、B公司經(jīng)理趙某、副經(jīng)理張某攜巨款潛逃國外，A公司立即向公司機關(guān)報案同時決定對B公司幾年來經(jīng)營管理和財務(wù)會計工作進行全面檢查，經(jīng)過兩個多月的檢查一樁作案多年，涉案金額高達2000萬元的資金盜用的案件被揭開面紗，經(jīng)查徐某等人的作案手段和做法如下：2006年徐某被認命為B公司經(jīng)理，趙某擔(dān)任B公司的副經(jīng)理、張某任會計兼出納。當時A公司出于開拓市場擴大經(jīng)營規(guī)模等考慮，授予B公司銷售定價的制度權(quán)和對外投資的制度權(quán)。由于尚未建立銷售網(wǎng)絡(luò)計算機控制系統(tǒng)，對銷售分公司的銷售A公司每月手工統(tǒng)計匯總一次，并要求各銷售分公司每月末將當月銷售款項集中匯繳到A公司的賬戶，然后確認銷售收入。徐某等人利用A公司授予的銷售定價權(quán)采取高價銷售低價向A公司匯總報賬的手法，截流了銷貨項形成小金庫，并利用銷售貨款上繳的時間差，挪用銷售貨款由趙某負責(zé)炒股，非常所得也流入小金庫，然后由會計兼出納的張某將小金庫的款項源源不斷地匯往境外徐某等人控制的賬戶。2007年徐某調(diào)任A公司財務(wù)部經(jīng)理，趙某接任了B公司經(jīng)理張某任副經(jīng)理，仍然兼會計和出納工作。此后的幾年間徐某、趙某和張某三個繼續(xù)采用上述手法大肆作案直到2009年3月A公司檢查組進入。案發(fā)以后A公司對此案高度重視，針對此案所暴露出來的分公司權(quán)利過大內(nèi)控的問題A公司董事會做出以下決定：第一，建立建全公司內(nèi)部控制由總經(jīng)理組織制定與實施內(nèi)部控制，今后如果內(nèi)部控制再出現(xiàn)問題應(yīng)該由總經(jīng)理承擔(dān)全部責(zé)任。第二，加強對外投資的控制，由回各分公司的對外投資權(quán)，公司所有投資均由A公司董事長審批。第三，加強財務(wù)管理。會計和出納人員分設(shè)，出納人員不得兼任財務(wù)登記等工作，公司的銀行預(yù)留印鑒一律由總會計師統(tǒng)一保管。第四，加強銷售控制。所有銷售業(yè)務(wù)包括價格、銷售合同的簽訂、組織貨物的發(fā)運、貨款的結(jié)算等。均由A公司銷售部統(tǒng)一負責(zé)，各銷售分公司僅負責(zé)宣傳、推廣，協(xié)助催收貨款。第五，加強計算機系統(tǒng)建設(shè)和內(nèi)部審計工作。實現(xiàn)銷售網(wǎng)點計算機控制由A公司財務(wù)部每年組織對本公司下屬及分子公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況和會計資料進行審計。要求：1.針對A公司發(fā)生的案件按照內(nèi)部基本規(guī)范的要求分析在控制活動方面存在的缺陷并說明理由。2.按照內(nèi)部的基本規(guī)范指出A公司董事會做出的五個決定有哪些不當之處，簡要說明理由。答疑編號670070202正確答案1.A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：（1）會計和出納崗位屬于不相容的崗位，B公司由張某一人兼任會計和出納工作不符合內(nèi)部控制有關(guān)“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求。（2）B公司屬于非獨立法人，A公司授予其銷售定價權(quán)和對外投資權(quán)，屬于授權(quán)不當，不符合“授權(quán)批準控制”的有關(guān)要求。（3）A公司對分公司銷售收入確認不及時、程序不健全，沒有對分公司銷售的原始憑證進行審查，同時，對分公司資金如銀行賬戶控制不嚴，不符合有關(guān)要求。2.從公司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會所作的決定有以下不當之處：（1）A公司的單位負責(zé)人是董事長而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。（2）根據(jù)授權(quán)批準控制的方法和對外投資控制的要求，公司金額較大的對外投資應(yīng)該由董事會集體決策，而不應(yīng)由董事長一人審批。（3）按照內(nèi)部控制制度的要求，出納人員只是不得兼任收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作，但可以兼任現(xiàn)金日記賬等賬目登記工作。公司規(guī)定由會計師統(tǒng)一保管銀行預(yù)留印鑒等不符合貨幣資金控制有關(guān)“銀行預(yù)留印鑒管理”的要求。（4）辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)分別設(shè)立，A公司決定由銷售部負責(zé)辦理銷售業(yè)務(wù)的全過程，違背了“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求。（5）內(nèi)部審計應(yīng)當有相對獨立性，A公司決定由財會部對本公司及下屬分、子公司的會計資料進行審計有違這一原則。 【案例分析題5】錦江公司是生產(chǎn)經(jīng)營電子產(chǎn)品的大型工業(yè)企業(yè)，為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請甲會計師事務(wù)所在年報審計時對公司銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、存貨業(yè)務(wù)、資金活動方面的相關(guān)內(nèi)部控制制度的設(shè)計進行評價，并對其健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：1.銷售業(yè)務(wù)控制（1）接受客戶訂單后，由銷售部門的甲職員根據(jù)訂單編制銷售單，交給審批賒銷的同部門乙職員，乙職員在職權(quán)范圍內(nèi)進行審批，如果超過職權(quán)范圍內(nèi)的賒銷業(yè)務(wù)，全部交給銷售部門經(jīng)理進行審批。（2）丙職員在核對商品裝運憑證和相應(yīng)的經(jīng)批準的銷售單后，開具銷售發(fā)票。具體程序為：根據(jù)已授權(quán)批準的商品價目表填寫銷售發(fā)票的單價，根據(jù)商品裝運憑證上的數(shù)量填寫銷售發(fā)票的數(shù)量；銷售發(fā)票的其中一聯(lián)交財務(wù)部門丁職員據(jù)以登記與銷售業(yè)務(wù)相關(guān)的總賬和明細賬。（3）開具賬單部門在收到發(fā)運單并與銷售單核對無誤后，編制預(yù)先連續(xù)編號的銷售發(fā)票，并將其連同發(fā)運單和銷售單及時送交會計部門。會計部門在核對無誤后確認銷售收入并登記應(yīng)收賬款賬簿。會計部門定期向顧客催收款項并寄送對賬單，對顧客提出的異議進行專門追查。（4）公司的應(yīng)收賬款賬齡分析由專門的“應(yīng)收賬款賬齡分析計算機系統(tǒng)”完成，該系統(tǒng)由獨立的信息部門負責(zé)維護管理。會計部門相關(guān)人員負責(zé)在系統(tǒng)中及時錄入所有與應(yīng)收賬款交易相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為了便于及時更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯，信息部門擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。2.采購業(yè)務(wù)控制（1）采購部收到經(jīng)批準的請購單后，由其職員戊進行詢價并確定供應(yīng)商，再由其職員庚負責(zé)編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號的訂購單。訂購單一式四聯(lián)，經(jīng)被授權(quán)的采購人員簽字后，分別送交供應(yīng)商、負責(zé)驗收的部門、提交請購單的部門和負責(zé)采購業(yè)務(wù)結(jié)算的應(yīng)付憑單部門。（2）驗收部門根據(jù)訂購單上的要求對所采購的材料進行驗收，完成驗收后，將原材料交由倉庫人員存入庫房，并將已編制好預(yù)先連續(xù)編號的驗收單交倉庫人員簽字確認。驗收單一式三聯(lián)，其中兩聯(lián)分送應(yīng)付憑單部門和倉庫，一聯(lián)留存驗收部門。對于驗收過程中發(fā)生的異常情況，負責(zé)驗收的部門或人員應(yīng)在驗收完畢后及時通知有關(guān)部門，并作出處理。（3）應(yīng)付憑單部門核對供應(yīng)商發(fā)票、驗收單和訂購單，并編制預(yù)先連續(xù)編號的付款憑單。在付款憑單經(jīng)被授權(quán)人員批準后，應(yīng)付憑單部門將付款憑單連同供應(yīng)商發(fā)票及時送交會計部門，并將未付款憑單副聯(lián)保存在未付款憑單檔案中。會計部門收到附供應(yīng)商發(fā)票的付款憑單后即應(yīng)及時編制有關(guān)的記賬憑證，并登記原材料和應(yīng)付賬款賬簿。（4）應(yīng)付憑單部門負責(zé)確定尚未付款憑單在到期日付款，并將留存的未付款憑單及其附件根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限送交審批人審批。審批人審批后，將未付款憑單連同附件交復(fù)核人復(fù)核，然后交財務(wù)出納人員W。出納人員W據(jù)此辦理支付手續(xù)，登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬，并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，交會計主管審核。3.存貨控制（1）在發(fā)出原材料過程中，倉庫部門根據(jù)生產(chǎn)部門開出的領(lǐng)料單發(fā)出原材料。領(lǐng)料單必須列明所需原材料的數(shù)量和種類，以及領(lǐng)料部門的名稱。領(lǐng)料單可以一料一單，也可以多料一單，通常需一式兩聯(lián)，倉庫部門發(fā)出原材料后，其中一聯(lián)連同原材料交還領(lǐng)料部門，一聯(lián)留倉庫部門據(jù)以登記倉庫原材料明細賬。（2）公司的輔助財務(wù)用量較少，因此領(lǐng)用輔助材料時沒有要求使用領(lǐng)料單，各車間經(jīng)常有輔助財務(wù)的剩余，這些材料由車間自行保管無需通知倉庫。（3）由于公司存貨中存在單位價值較大的生產(chǎn)用關(guān)鍵備件，所以特別規(guī)定，對于該備件的保管由倉庫保管人員Y專門負責(zé)，備件的調(diào)用審批由公司生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé)，備件的轉(zhuǎn)移由備件使用車間的Z組長負責(zé)。（4）公司每兩年對全部存貨盤點一次，編制盤點表。會計部門與倉庫在核對結(jié)存數(shù)量后，向管理層報告差異情況及形成原因，并在經(jīng)批準后進行相應(yīng)處理。4.資金活動控制（1）為加強貨幣支付管理，貨幣資金支付審批實行分級管理辦法：單筆付款金額在10萬元以下的，由財務(wù)部經(jīng)理審批；單筆付款金額在10萬元以上、50萬元以下的，由財務(wù)總監(jiān)審批；單筆付款金額在50萬元以上的，由總經(jīng)理審批。（2）為了保證庫存現(xiàn)金賬面余額與實際庫存相符，每月末定期進行現(xiàn)金盤點，發(fā)現(xiàn)不符，及時查明原因，做出處理。（3）對于銀行預(yù)留印鑒的管理：財務(wù)專用章由財務(wù)主管保管，個人名章應(yīng)由法定代表人管理，法定代表人不在期間，由財務(wù)主管代為保管。（4）為了提高工作和把握投資機會公司重大投資項目和資金調(diào)度等統(tǒng)一由總經(jīng)理審批。要求：從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出以上內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？并說明理由。答疑編號670070203正確答案1.銷售業(yè)務(wù)控制（1）“如果超過職權(quán)范圍內(nèi)的賒銷業(yè)務(wù)，全部交給銷售部門的經(jīng)理進行審批?！辈磺‘?。對符合賒銷條件的客戶，應(yīng)經(jīng)審批人批準后方可辦理賒銷業(yè)務(wù)；超過銷售政策和信用政策規(guī)定的賒銷業(yè)務(wù)，應(yīng)當實行集體決策審批。（2）“銷售發(fā)票的其中一聯(lián)交財務(wù)部門丁職員據(jù)以登記與銷售業(yè)務(wù)相關(guān)的總賬和明細賬”不恰當。登記總賬和明細賬屬于不相容職務(wù)，應(yīng)當予以分離。（3）“會計部門定期向顧客催收款項并寄送對賬單，對顧客提出的異議進行專門追查。”不恰當。銷售部門應(yīng)當負責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財會部門應(yīng)當督促銷售部門加緊催收。（4）“為了便于及時更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯，信息部門擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限?！辈磺‘?。如果信息部門可以更正使用部門送交的數(shù)據(jù)資料，將增加相關(guān)數(shù)據(jù)資料在使用部門不知道的情況下被人為修改的風(fēng)險，降低相關(guān)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的可靠性。2.采購業(yè)務(wù)控制（1）采購部門收到經(jīng)批準的請購單后，“其職員戊進行詢價并確定供應(yīng)商”不恰當。詢價與確定供應(yīng)商是不相容的崗位，應(yīng)當予以分離。（2）“對于驗收過程中發(fā)生的異常情況，負責(zé)驗收的部門或人員應(yīng)在驗收完畢后及時通知有關(guān)部門，并做出處理?！辈磺‘?。對驗收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，負責(zé)驗收的部門或人員應(yīng)當立即向有關(guān)部門報告；有關(guān)部門應(yīng)查明原因，及時處理。（3）“會計部門收到附供應(yīng)商發(fā)票的付款憑單后即及時編制有關(guān)的記賬憑證，并登記原材料和應(yīng)付賬款賬簿?！辈磺‘?。如果會計部門僅根據(jù)付款憑單、供應(yīng)商發(fā)票記錄存貨和應(yīng)付賬款，而不需同時核對驗收單和訂購單，會計部門將無法核查材料采購的真實性。從而可能記錄錯誤的存貨數(shù)量和金額。（4）“出納人員W據(jù)此辦理支付手續(xù)，登記現(xiàn)金和銀行日記賬，并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。”不恰當。記錄銀行存款收入支出與編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表是不相容的崗位，應(yīng)當予以分離。3.存貨控制（1）“（領(lǐng)料單）通常要一式兩聯(lián)一聯(lián)連同原材料交還領(lǐng)料部門，一聯(lián)留倉庫部門”不恰當。領(lǐng)料單應(yīng)當一式三聯(lián)，一聯(lián)交還領(lǐng)料部門，其余兩聯(lián)經(jīng)倉庫登記材料明細賬后，一聯(lián)送會計部門進行材料收發(fā)核算和成本核算，一聯(lián)由倉庫部門留存。（2）“沒有要求使用領(lǐng)料單”不恰當。任何原料的領(lǐng)用都應(yīng)該使用領(lǐng)料單，控制存貨的領(lǐng)用。（3）“對于該備件的保管由倉庫保管人員Y專門負責(zé)，備件的調(diào)用審批由公司生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé)，備件的轉(zhuǎn)移由備件使用車間的Z組長負責(zé)”不恰當。對貴重物品、生產(chǎn)用關(guān)鍵備件、精密儀器、危險品等重要存貨，應(yīng)當采取額外控制措施，確保重要存貨的保管、調(diào)用、轉(zhuǎn)移等經(jīng)過嚴格授權(quán)批準，且在同一環(huán)節(jié)有兩人或兩人以上同時經(jīng)辦。（4）“每兩年對全部存貨盤點一次”不恰當。單位至少應(yīng)每年年末對于全部存貨進行盤點。4.貨幣資金控制。（1）“單筆付款金額在50萬元以上的，由總經(jīng)理審批”不恰當。單位對于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，應(yīng)當實行集體決策和審批。因此，對公司總經(jīng)理的貨幣資金支付審批，也應(yīng)設(shè)定上限，超過設(shè)定審批權(quán)限的，應(yīng)由通過集體決策和審批進行“特殊授權(quán)”，甚至由公司董事會集體決策和審批，總經(jīng)理、董事長等也不能例外。（2）“為了保證庫存現(xiàn)金賬面余額與實際庫存相符，每月末定期進行現(xiàn)金盤點”不恰當。單位應(yīng)當定期和不定期地進行現(xiàn)金盤點，確?，F(xiàn)金賬面余額與實際庫存相符。發(fā)現(xiàn)不符，及時查明原因，做出處理。（3）“個人名章應(yīng)由法定代表人管理，法定代表人不在期間，由財務(wù)主管代為保管”不恰當。嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章。（4）“統(tǒng)一由總經(jīng)理審批”不恰當。對于重大的決策應(yīng)該進行集體決策。 【案例分析題6】甲集團公司下屬全資子公司A公司，2002年初A公司和其他三家股東合資成立了乙再生資源有限公司（以下簡稱乙公司）。甲集團公司和A公司相關(guān)的擔(dān)保和投資事項如下：1.2004年乙公司分別向中國銀行某市分行和中國建設(shè)銀行某市支行借款。甲集團公司總經(jīng)理在擔(dān)保合同上簽字，為乙公司中行借款100萬美金及建行借款50萬美金提供了負連帶責(zé)任的全額擔(dān)保。2005年1月又繼續(xù)為乙公司延期貸款提供擔(dān)保。2.2008年10月因乙公司不能按時歸還50萬美元的借款本息，某市建行向法院提起訴訟，經(jīng)該市人民法院復(fù)審，2009年10月判定甲集團公司為乙公司27萬美元借款余額的本息承擔(dān)連帶的負款責(zé)任。在2008年某市建行提起訴訟后，甲集團多次派人了解乙公司資產(chǎn)和負債的情況，并且派人對其子公司A公司和乙公司進行查賬，查賬結(jié)果顯示：（1）乙公司基本沒有實物資產(chǎn)，只有大量無據(jù)可查的預(yù)付和應(yīng)收的款項。（2）乙公司取得借款以后，沒有用于正常的業(yè)務(wù)經(jīng)營和投資。自乙公司成立以來，由多位高管人員利用職權(quán)，自批自用、自批他用，以借款等名目，大肆侵占、挪用乙公司的資金，將公司資金轉(zhuǎn)入個人賬戶，非法占為己有。3.2009年1月，因乙公司不能按時歸還100萬美金的借款本息，某市中行又向法院提起訴訟。2009年6月底，經(jīng)該市第二中級人民法院一審判決甲集團公司屬于連帶付款責(zé)任。甲集團對判決不服，向該高級人民法院提起上訴；2009年11月高級人民法院判決“在強制執(zhí)行原審被告乙公司財產(chǎn)后仍不足清償?shù)膫鶆?wù)范圍內(nèi)，由甲集團公司承擔(dān)賠償責(zé)任”。2010年4月，該市第二中級人民法院就此案作出執(zhí)行裁定，并查封了甲集團公司有關(guān)房產(chǎn)，甲集團公司不得已為乙公司歸還的借款本息，支付現(xiàn)金13206005.09元。4.2007年年初A公司在河北某縣投資興建一小型水電站項目獲批。當?shù)啬池撠?zé)人表示，為節(jié)約成本，可為A指定可靠的設(shè)計和施工單位。A公司接受了這一建議，將設(shè)計任務(wù)交給了該縣水利局干部李某，當水電站工程進行到中途時，有關(guān)部門發(fā)現(xiàn)李某不具備注冊結(jié)構(gòu)工程師資質(zhì)，對A公司處以罰款。A公司不得不讓市水利勘測設(shè)計院重新設(shè)計，但具體工程仍按李某設(shè)計的圖紙進行。施工任務(wù)也被交給了由某負責(zé)人指定一家建筑公司，但該建筑公司從未從事過水利工程項目。5.2009年，水電站工程被施工方宣布“竣工”，A公司共投入了1000萬元。由于存在諸多質(zhì)量問題，水電站建成后無法正常使用。經(jīng)當?shù)刭|(zhì)檢部門鑒定：工程建設(shè)存在重大問題，施工未嚴格依照合規(guī)的設(shè)計圖紙進行，使用的工程材料不符合水電站建設(shè)要求，一旦大壩遇到一定程度的水量，將會因為耐力強度不夠而被沖垮。更為嚴重的是，該水電站存在嚴重的質(zhì)量問題，直接威脅到下游若干個村莊村民的人身財產(chǎn)安全。2010年，該水電站被當?shù)赜嘘P(guān)部門依法炸毀。要求：1.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號擔(dān)保業(yè)務(wù)的規(guī)定，分析、判斷甲集團公司擔(dān)保業(yè)務(wù)存在的控制缺陷。2.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號工程項目的規(guī)定，分析、判斷A公司水電站項目在內(nèi)部控制存在的缺陷。答疑編號670070301正確答案1.（1）擔(dān)保業(yè)務(wù)在評估和審批環(huán)節(jié)存在缺陷：第一，未對擔(dān)保申請人的整體實力、經(jīng)營狀況、信用水平等做詳細的資信調(diào)查和風(fēng)險評估；第二，根據(jù)規(guī)定，不應(yīng)該向沒有實物資產(chǎn)、經(jīng)營管理混亂、風(fēng)險大的企業(yè)提供擔(dān)保；第三，對于大額的擔(dān)保應(yīng)該實行集體決策和聯(lián)簽制度。（2）擔(dān)保業(yè)務(wù)在執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)存在缺陷：第一，擔(dān)保合同的日常管理缺位；第二，擔(dān)保業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制缺位；第三，對擔(dān)保業(yè)務(wù)的責(zé)任追究制度缺位。2. 水電站項目在內(nèi)部控制存在的缺陷：第一，在招標環(huán)節(jié)存在缺陷：（1）沒有公開招標；（2）發(fā)現(xiàn)問題沒有及時采取補救措施。第二，在造價和建設(shè)環(huán)節(jié)存在缺陷：（1）該工程沒有造價管理和概預(yù)算；（2）建設(shè)者缺乏資質(zhì)和經(jīng)驗。第三，在驗收環(huán)節(jié)存在缺陷：竣工驗收流于形式，把關(guān)不嚴。 【案例分析題7】A公司是我國較早開展內(nèi)部控制自我評價的上市公司之一，從2006年開始對其內(nèi)部控制有效性情況進行自我評價，并由外部審計機構(gòu)對其內(nèi)部控制有效性進行審計。A公司內(nèi)部控制自我評價體系構(gòu)建和實施情況如下：（1）內(nèi)部控制評價的組織機構(gòu)。按照公司內(nèi)部控制制度的規(guī)定，公司的內(nèi)部控制審議和評價工作由董事會負責(zé)，具體評價工作由董事會下設(shè)的審計委員會承擔(dān)。由于審計委員會同戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會等都是由各位董事交叉任職，每個董事都身兼數(shù)職，精力受到牽制，因此內(nèi)部控制評價工作形式上由審計委員會牽頭，實際上由公司董事會秘書辦公室會同公司財務(wù)部、審計部等部門組織實施。（2）內(nèi)部控制評價的內(nèi)容。公司的內(nèi)部控制評價工作主要分為三部分：一是針對公司內(nèi)部控制的整體情況進行評價，包括公司組織架構(gòu)、內(nèi)部控制制度建設(shè)情況等；二是主要的內(nèi)部控制評價工作集中在證券交易所要求公司重點關(guān)注控制活動，如對控股子公司的管理控制活動、關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)部控制情況、公司對外擔(dān)保的內(nèi)部控制情況、公司募集資金使用的內(nèi)部控制情況、公司重大投資的內(nèi)部控制情況、公司信息披露的內(nèi)部控制情況等；三是針對評價中發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見。公司針對其內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)進行整改，并在最終的評價報告中披露整改結(jié)果。（3）內(nèi)部控制評價的程序和方法。在評價過程中，公司主要依靠內(nèi)部審計部門的內(nèi)部審計工作和該部門出具的內(nèi)部審計報告，從而得出關(guān)于公司內(nèi)部控制情況的結(jié)論。因此，內(nèi)部控制評價工作中更多地運用了抽樣、實地查驗法、專題討論會法等審計方法。（4）內(nèi)部控制評價報告。A公司主要針對四部分內(nèi)容進行報告和披露：一是針對公司內(nèi)部控制的整體狀況進行說明，包括公司組織架構(gòu)、內(nèi)部控制制度建設(shè)情況、內(nèi)部審計部門的工作情況等；二是針對公司的重點控制活動在當年的運行情況進行報告，這些活動是證券交易所頒布的內(nèi)部控制指引以及公司內(nèi)部控制制度重點關(guān)注的關(guān)鍵控制活動；三是針對評價工作中發(fā)現(xiàn)的需要改進的問題及改進計劃進行報告；四是董事會對公司內(nèi)部控制情況的總體評價。（5）內(nèi)部控制報價報告的報送。內(nèi)部控制評價報告形成以后由審計委員會集體討論通過，專門報送公司董事會供相關(guān)決策參考。要求：根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制評價指引，分析、判斷A公司在內(nèi)部控制自我評價體系構(gòu)建和實施中存在哪些問題，并簡要說明理由。答疑編號670070302正確答案（1）問題：A公司內(nèi)部控制評價實施機制不科學(xué)。理由：內(nèi)部控制評價部門必須具備一定的設(shè)置條件，能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權(quán)力，但是A公司的審計委員會并未真正擔(dān)當起內(nèi)部控制評價的職責(zé)，而是交由公司董事會秘書辦公室會同公司財務(wù)部、審計部等部門組織實施，削弱了評價工作的權(quán)威性以及對評價工作的監(jiān)督。（2）問題：A公司內(nèi)部控制評價內(nèi)容不全面。理由：企業(yè)應(yīng)當對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行全面評價。在全面評價的基礎(chǔ)上，以風(fēng)險為導(dǎo)向，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性及其對實現(xiàn)控制目標的影響程度，確定需要評價的需要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，而不能單純根據(jù)證券交易所要求公司重點關(guān)注的控制活動在當年的運行情況進行評價。（3）問題：A公司內(nèi)部控制評價過于依賴內(nèi)部審計部門的內(nèi)部審計工作；內(nèi)部控制評價的方法也不夠多樣，可能影響內(nèi)部控制評價效果。理由：內(nèi)部控制評價工作除了利用內(nèi)部審計部門的工作以外，需要執(zhí)行更多的內(nèi)部控制評價程序，廣泛收集被評價單位內(nèi)部控制設(shè)計和運行是否有效的證據(jù)。評價方法的選擇應(yīng)當有利于保證證據(jù)的充分性和適當性。企業(yè)在開展內(nèi)部控制檢查評價工作過程中，應(yīng)當根據(jù)評價內(nèi)容和被評價單位具體情況，綜合運用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法。（4）問題：內(nèi)部控制評價報告的內(nèi)容不全面。理由：內(nèi)部控制評價報告一般包括下列內(nèi)容：董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明；內(nèi)部控制評價工作的總體情況；內(nèi)部控制評價的依據(jù)；內(nèi)部控制評價的范圍；內(nèi)部控制評價的程序和方法；內(nèi)部控制缺陷及其認定；內(nèi)部控制缺陷的整改情況；內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。（5）問題：內(nèi)部控制評價報告的報送有問題。理由：內(nèi)部控制評價報告不是專門報送給董事會的，如果是上市公司一定是在董事會批準后對外披露的；如果是非上市公司也應(yīng)該在董事會批準后報送給主管部門。 2010年高級會計師資格考試輔導(dǎo) 高級會計實務(wù)第12頁