《豐田生產(chǎn)方式》讀書心得

豐田生產(chǎn)方式讀書心得大野耐一先生生前曾擔(dān)任豐田汽車公司副社長，在豐田汽車公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持下，大野先生以日本本土思想為基礎(chǔ)，一手創(chuàng)建了TPS（ Toyota Production System，豐田生產(chǎn)方式），從而奠定了豐田公司在汽車界的地位。他自己也因此被尊稱為生產(chǎn)管理大師。在書中， 大野先生也提到， 在當(dāng)時的汽車產(chǎn)業(yè)中，豐田生產(chǎn)方式越來越多的受到人們的重視，而在之前卻是飽受質(zhì)疑的。而且大野先生不甘于世界對日本人只會模仿不會創(chuàng)造的認(rèn)識，他提出了兩位杰出人物的卓越創(chuàng)造豐田佐吉和豐田喜一郎先生。再加上他為了更好地向世界介紹 TPS、改變世人對 TPS的某些誤解的希望，他親自撰寫了豐田生產(chǎn)方式一書。根據(jù)大野先生的介紹， “徹底杜絕浪費”是TPS的基本思想， 而貫穿其中的兩大支柱是“準(zhǔn)時化” 和“自動化” 。所謂 “準(zhǔn)時化” ，就是指“將所需要的工件 在需要的時刻 ，以 需要的數(shù)量 送到 需要的生產(chǎn)線 上”。許多生產(chǎn)主管有個認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為工廠就應(yīng)該開足馬力生產(chǎn)產(chǎn)品，否則會造成機器的閑置， 造成浪費。 這可能在高速發(fā)展的經(jīng)濟情況下行的通，但是在低速增長的經(jīng)濟中，必定會造成產(chǎn)品的積壓。（因此大野先生說在低速增長的經(jīng)濟中，TPS 更加合理與適用。）由于生產(chǎn)是為了滿足顧客的需要，理想狀態(tài)是顧客需要多少就生產(chǎn)多少。倘若顧客的需求下降， 生產(chǎn)的 速度 要隨之下降， 即使讓生產(chǎn)線停下來也是應(yīng)該的。過量產(chǎn)品， 只能放在倉庫里，既占用了過多的原料費用和工人的工資，又需要有專門的存放地點和維護(hù)管理人員。那么如何實現(xiàn)“準(zhǔn)時化”呢？大野先生提出，應(yīng)該提倡“流水線式” 作業(yè)，而不應(yīng)該由一個工序先完成此工序的加工任務(wù)，再把加工好的部件統(tǒng)一送到下一道工序。這樣就會造成在生產(chǎn)的開始階段下游工序的機器和人員閑置；而到即將交貨的階段，上游工序停止作業(yè)，下游工序則壓力極大需趕在交貨期前完工，或月底集中裝配“前松后緊”。而“流水線式”作業(yè)有助于 “準(zhǔn)時化”的實現(xiàn)，它可以把每一道工序連接起來，實現(xiàn)各工序同時生產(chǎn)，減少在制品的庫存。在“流水線式”的基礎(chǔ)上還要求實行“拉動式” 的生產(chǎn)，不是傳統(tǒng)的自上而下式的組織生產(chǎn)上一道工序加工出多少就向下一道工序運送多少進(jìn)行加工，而是自下而上式的以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線” 為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃 ；而裝配線上用的零部件的運送方法，也改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取，而前一道工序只按后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)”。上游當(dāng)然需要生產(chǎn)出一定的量作為儲備，但這個量需要控制。 這樣就不會為在制品準(zhǔn)備倉庫，削減掉倉儲產(chǎn)生的昂貴費用。并把“月底突擊”改變?yōu)榫?、均勻的生產(chǎn)均衡化 。在這一過程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是“看板”。而“生產(chǎn)計劃”也由原先的“在最開始的某一時點向各道工序下達(dá)生產(chǎn)計劃指令”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥尚枨鬀Q定最后一道工序的綜合生產(chǎn)計劃， 這樣就能對計劃進(jìn)行微調(diào)，靈活的變動生產(chǎn)計劃。另外汽車市場上出現(xiàn)的“多樣化”需求由于與“均衡化”有相互排斥的一面于是很難相互協(xié)調(diào)?！岸鄻踊痹桨l(fā)展，實行“均衡化”就越困難。書中提出的對策是：專用設(shè)備要具有通用性，于是這樣只要按某種順序搭配兩種汽車的運送就行了。“準(zhǔn)時化”中還提到了“速度”問題。大野先生提出，不應(yīng)盲目追求高速度生產(chǎn)，高速度除了不符合上面提到的“需求拉動式” 生產(chǎn)的要求外， 還會不必要的造成機器設(shè)備的磨損，減少其壽命。說到“速度”，不得不提到生產(chǎn)制造業(yè)內(nèi)非常重視的“效率”問題。提高效率有兩種方法，一是擴大產(chǎn)量，一是減少人員。如果需求的數(shù)量是100 個產(chǎn)品的話，那么由10 個人生產(chǎn)100 個提高到10 個人生產(chǎn)120 個知識表面的效率，因為有20 個是過量制造的無效勞動和浪費，應(yīng)該改為8 個人生產(chǎn)100 個。所以在考慮提高效率的時候要注意“把生產(chǎn)量與需求量統(tǒng)一起來” 。盡管效率不是數(shù)量和速度的函數(shù)，但業(yè)內(nèi)還是以數(shù)量和速度因素來追求效率的，但大野先生十分推崇福特一世的說法 “所謂效率，說來簡單，就是拋棄笨拙的方法，用我們已知的最好的方法去工作。 ”從而訓(xùn)練他們，給工人力量，讓他們占有更多的東西，更安逸地生活。 TPS也始終是抑制過量的生產(chǎn)， 實施可經(jīng)常適應(yīng)市場需求的制造方式。而所謂 “自動化” ，并不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。大野先生的這種“人性自動化”思想， 起源于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉老先生發(fā)明的自動織布機。在織布過程中，一旦有故障發(fā)生，這種織布機就會自動停止運轉(zhuǎn)，從而能夠盡量減少一些不必要的浪費。受此啟發(fā)，大野先生要求豐田汽車公司的所有機械都應(yīng)該有“ fool control ”裝置，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。但是這會產(chǎn)生另一個令人深思的問題，若其中的一道工序的機器或人員出了問題而停工，那么下面的工序都不能再繼續(xù)工作，產(chǎn)品將不能制造完成。大野先生提出的要求是，要注重設(shè)備的日常維護(hù)和保養(yǎng)，想盡一切辦法不讓機器停工的情況發(fā)生。如果說“準(zhǔn)時化”是發(fā)揮團(tuán)隊的協(xié)作精神，“自動化”就是提高每個團(tuán)隊成員的個人技術(shù)。作用就是杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。減少人員和庫存，充分發(fā)揮現(xiàn)有人員和設(shè)備的潛力，這是杜絕浪費的另一有力措施。大野先生認(rèn)為，要用“省人化” 代替“省力化” ，因為 10 個人做的工作其實只需要8 個人就可以完成，因為10 個人每個人會有一些勞動力和時間被浪費掉了，就算看上去似乎一直都在忙碌，但是卻沒有實質(zhì)用途或只是功能的重疊，而如果合理的安排8 個人就能完成那些工作了。而且在這個同時要避免制造“孤島”即僅僅一個人單獨工作，沒有人和人之間的協(xié)作。如果一個人就能完成的工作集中五六個人去干就能發(fā)揚協(xié)作精神，“省人化”才能實現(xiàn)。要提高產(chǎn)量，先不要忙著上馬新設(shè)備，管理者應(yīng)該先盡量挖掘現(xiàn)有人力和物力的潛力。舊的設(shè)備如果很好的維修保養(yǎng)，仍然可以發(fā)揮其100%的可動率，而引進(jìn)新設(shè)備，若不能很好的注意對他們的維護(hù)，也許也只能發(fā)揮其50%的可動率，它的價值實質(zhì)就減半了。并且事實上， 維修保養(yǎng)的費用要比購置新設(shè)備所需支付的成本低得多。除了沿用舊的設(shè)備外，還應(yīng)考慮這樣的方法： 在生產(chǎn)現(xiàn)場首先把作業(yè)順序作各種各樣的改變，設(shè)計一種易于使人們的勞動流水線化的車間布局。若盲目引進(jìn)新設(shè)備，表面上看是提高了產(chǎn)量，實際上這是以提高成本為代價的， 并造成過量制造的無效勞動和浪費。而且一旦需求減少， 這些新裝備就可能會閑置，從而造成更大的浪費。在提到福特方式的本質(zhì)時， 書中是這樣闡述的。 豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。 把同一品種和型號的零部件湊在一起，進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。 現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。 福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反， 而是“盡量縮小批量， 迅速變換模具”。 福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。 但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種” 的特點更加適合低經(jīng)濟增長時代。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期， 提高效益， 提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入 低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“小批量多品種”的生產(chǎn)。 這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式豐田生產(chǎn)方式?？傊?，所謂“豐田生產(chǎn)方式”， 就是“徹底杜絕浪費”，是為了滿足“經(jīng)濟低速增長”的“小批量多品種生產(chǎn)”。 豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。