內(nèi)部控制自我評價培訓(xùn)

內(nèi)部控制自我評價培訓(xùn)【篇一：公司內(nèi)部控制的自我評價報告】 公司內(nèi)部控制的自我評價報告 臥龍地產(chǎn)集團股份有限公司 為了規(guī)范管理，控制經(jīng)營風(fēng)險，本公司按照公司法、證券法、財政部等五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、企業(yè)內(nèi)部控制配套指引、上海證券交易所上市公司內(nèi)部 控制指引等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定要求，根據(jù)自身特點和管理需要，不斷完善公司內(nèi)部控制 制度及運行體系，提高公司治理水平和風(fēng)險防范能力。董事會就2011年公司內(nèi)部控制的實施 情況進行了自我核查，具體情況報告如下： 一、 內(nèi)部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部 審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境的好壞直接決定著企業(yè)其他控制能否實施以及 實施的效果。本公司作為上市公司，本著規(guī)范運作的基本思想，積極地創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境， 主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (一)治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配 1組織結(jié)構(gòu)框架 股 東 大 會 監(jiān)事會 審計委員會 董 事 會 戰(zhàn)略委員會 董事會秘書 薪酬與考核委員會 總 經(jīng) 理 室 提名委員會 上武財審運成 人技虞漢營本 營術(shù)區(qū)區(qū)務(wù)計管力銷管 行中域域部理理心心總部 政總部部 2本公司作為一家上市公司已經(jīng)按公司法、國家及證監(jiān)會的有關(guān)法規(guī)和企業(yè)章程，建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會以及在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營班子，并分別明確了決策、執(zhí) 行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制，為公司的規(guī)范運作、長 期健康發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。 3控股股東占用資金的情況。本公司目前不存在著被控股股東占有資產(chǎn)的情況。 （二）內(nèi)部審計 為了使控制的各項規(guī)章制度落到實處，保證資產(chǎn)的安全與完整，確保在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的財會與非財會信息的準確，本公司的有關(guān)職能部門組成聯(lián)合審計小組定期或不定期對銷 售、采購等重要經(jīng)營環(huán)節(jié)的情況進行審核，并提出書面審計報告，對存在的問題、資產(chǎn)存續(xù) 情況及其它問題加以處理和確認。 本公司已制定內(nèi)部審計制度，并設(shè)置審計部，對公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行進行監(jiān)督，定期對內(nèi)部控制制度的健全有效性進行評估并提出意見。 （三）人力資源政策 公司管理層充分認識到高素質(zhì)的人員隊伍對內(nèi)部控制能否實施及實施的效果起著重要的作用。從人員結(jié)構(gòu)上來看，大專以上的員工占公司總部人員總數(shù)的 2/3 以上。本公司在運 作中，結(jié)合企業(yè)的實際情況建立了一套由招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲組成的人事管理制度。公 司制訂了包括招聘管理制度、考勤管理、薪酬管理、員工手冊、培訓(xùn)與發(fā)展管理、績效考核 管理制度及職工晉檔晉級管理辦法、員工福利規(guī)定、獎懲辦法、員工禮儀、勞動合同管理等 一系列人力資源管理制度，明確了高級管理人員權(quán)、責(zé)、利，加強對高級管理人員的監(jiān)督和管理，年度考核嚴謹，評議制度完善，明確員工的崗位任職條件，人員的勝任能力及評價標準、培訓(xùn)措施等，形成了有效的績效考核與激勵機制，為不斷提高公司員工素質(zhì)，確保內(nèi)部 控制的有效實施及公司的長遠發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。公司已將各項人事政策在實際運作中 貫穿執(zhí)行，使績效考核科學(xué)、公正、公平、客觀合理。公司目前已形成一個整體素質(zhì)較高的 團隊。 （四）企業(yè)文化 本公司為房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)，以建立客戶為中心的市場營銷和客戶服務(wù)體系；以提升公司 管理與運營水平，完善各項管理制度流程，建立可復(fù)制的管理模式；以建立和實施科學(xué)的供 方管理體系，建立戰(zhàn)略合作伙伴，提高市場競爭力；以加大引進營銷、設(shè)計等專業(yè)人才，提 高各類專業(yè)人才素質(zhì)為公司的經(jīng)營思路。以“打造精品樓盤，成就完美生活”為公司質(zhì)量方針。 本公司注重加強企業(yè)文化建設(shè)，將文化以員工手冊予以制度化，認真落實，培育積 極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立 現(xiàn)代管理理念，強化風(fēng)險意識。 公司高層管理人員能夠在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用；企業(yè)員工能夠遵守員工行為守則，認真履行崗位職責(zé)；公司高層管理人員和員工能夠做到遵紀守法、依法辦事。 二、風(fēng)險評估 本公司是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，主要開發(fā)銷售商品房，面臨著政策性風(fēng)險、管理風(fēng)險、業(yè) 務(wù)經(jīng)營風(fēng)險、市場競爭風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等風(fēng)險。本公司管理當局面對上述風(fēng)險進行了評估并 制定了相應(yīng)的對策： （一）政策風(fēng)險的評估及對策 a、宏觀調(diào)控政策風(fēng)險 房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展重要的經(jīng)濟增長點，同時，受國民經(jīng)濟發(fā)展周期 影響較大。我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展尚不成熟，政府為引導(dǎo)和規(guī)范行業(yè)的健康發(fā)展，必然運用產(chǎn) 業(yè)政策、信貸政策等進行宏觀調(diào)控。在房價過快上漲、社會資源過度向房地產(chǎn)行業(yè)集中的背 景下，為了保持宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)健康發(fā)展，政府出臺了一系列針對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控 政策。2011 年 1 月 26 日出臺的國務(wù)院辦公廳關(guān)于進一步做好房地產(chǎn)市場調(diào)控工作有關(guān) 問題的通知（新“國八條”）為全年的市場調(diào)控確定了基調(diào)，本輪調(diào)控除了繼續(xù)提高存款準 備金率和加息收緊市場流動性、嚴格信貸政策外，還新增了“限購令”和房產(chǎn)稅等行政和稅收手段以抑制投資投機性購房需求，加大土地供應(yīng)和保障房建設(shè)以解決市場供求矛盾。系列調(diào) 控政策的疊加，將會對市場產(chǎn)生較大影響。 針對國家宏觀調(diào)控政策變化的影響，公司的分析及對策如下： 本公司的主營業(yè)務(wù)是普通商品住宅的開發(fā)和銷售，目標客戶主要是居住在二三線城市的 普通消費者。目前，隨著中等城市經(jīng)濟的穩(wěn)步增長，居民改善住房條件愿望強烈，相對于少 數(shù)大城市，中等城市居民購房主要是滿足自身消費需求，因此本公司整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與國 家調(diào)控政策最終目的是一致的。 本公司不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度，加強科學(xué)管理，提高企業(yè)的決策和經(jīng)營水平，積極開拓 國內(nèi)市場，使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，正確處理國家和企業(yè)的關(guān)系，使可能發(fā)生的政策變化對企 業(yè)的影響降至最小。 b、土地管理政策變化引致的風(fēng)險 土地是房地產(chǎn)企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。目前，全國各地均已實行土地公開出讓制度，地價支付周期進一步縮短。這種土地供應(yīng)政策將有利于規(guī)范房地產(chǎn)市場，促進行業(yè)有序發(fā)展和公平競爭，但也加大了公司進行土地儲備的資金壓力，影響房地產(chǎn)企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)效率和收 益回報。2008 年 1 月 3 日國務(wù)院發(fā)布國務(wù)院關(guān)于促進節(jié)約集約用地的通知，土地閑置 滿兩年、依法應(yīng)當無償收回的，堅決無償收回，重新安排使用；不符合法定收回條件的，也 應(yīng)采取改變用途、等價置換、安排臨時使用、納入政府儲備等途徑及時處置、充分利用。土 地閑置滿一年不滿兩年的，按出讓或劃撥土地價款的 20%征收土地閑置費。該通知的 實施將對房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)進度提出了更高的要求。2010 年 3 月 10 日，國土資源部出 臺關(guān)于加強房地產(chǎn)用地供應(yīng)和監(jiān)管有關(guān)問題的通知，內(nèi)容包括了“開發(fā)商競買保證金最少兩成”、“1 月內(nèi)付清地價 50%”等 19 條土地調(diào)控政策。此外，由于土地為不可再生資源，具有典型的稀缺性特征，政府嚴格控制土地供應(yīng)及開發(fā)，公司的項目用地可能由于政府調(diào)整規(guī) 劃、拆遷政策變化及項目自身開發(fā)周期影響而導(dǎo)致公司土地貶值、繳納土地閑置費甚至無償 交回土地使用權(quán)的風(fēng)險。 針對土地管理政策變化引致的風(fēng)險，公司主要采取以下對策： 與當?shù)爻鞘幸?guī)劃、國土資源部門保持密切聯(lián)系，及時掌握政府關(guān)于土地利用綜合規(guī)劃及土地政策、地價政策的調(diào)整，及時采取相應(yīng)的對策。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，加強對目標區(qū) 域房地產(chǎn)市場的研究，準確把握房地產(chǎn)市場的價格走勢，從而準確定位土地價格，為在目標 區(qū)域獲取土地提供決策參考。在土地儲備方面堅持“擇優(yōu)、限價”的原則，截止 2011 年 12 月31 日，公司在建和擬建的建筑面積約達到 267 萬平米。目前的土地儲備可以滿足公司未來 3 年以上的高速發(fā)展需要。 c、住房按揭貸款政策變化的風(fēng)險 根據(jù)國務(wù)院關(guān)于切實穩(wěn)定住房價格的文件精神和中國人民銀行關(guān)于調(diào)整個人住房信貸政策的精神，各銀行相繼調(diào)整了個人住房貸款政策，包括提高個人住房貸款最低首付比例； 對借款人及其配偶貸款購買第二套及第二套以上住房的，以及購置高檔別墅、高檔住宅和異 地購房的，漸次提高首付比例、提高貸款利率等。 上述政策執(zhí)行將會提高購房的按揭融資成本和降低潛在客戶的購買力，也將對公司產(chǎn)品銷售產(chǎn)生不利影響。同時，各地也在相繼出臺預(yù)售款監(jiān)管制度，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)商品房預(yù)款 必須開設(shè)專用賬戶，專款專用，該等政策的變化會對公司資金的運用效率產(chǎn)生影響。 根據(jù)公司以往銷售的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，60%以上的消費者首付四成以上的房款，且首付款都在 三成及以上，這說明由于公司業(yè)務(wù)所在地區(qū)均為二三線城市，公司的目標客戶群主要是有一 定積蓄的自住型購房群體，受傳統(tǒng)觀念和收入水平的影響較重，投資及投機者較少。但銀行 按揭貸款利率的上調(diào)會增加購房者的購房成本，降低具有購房意向的消費者的購買力，這將 對公司產(chǎn)品銷售將帶來不利影響。 針對購房按揭貸款政策變化的風(fēng)險，公司主要采取以下對策： 公司一直注重開發(fā)普通住宅，是國家鼓勵和按揭貸款支付對象，按揭貸款政策變化對公司影響有限。 d、稅收政策變化風(fēng)險 稅收政策是常用的房地產(chǎn)宏觀調(diào)控手段，其變動情況將直接影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的盈利和現(xiàn)金流情況。2008 年 4 月 7 日，國家稅務(wù)總局發(fā)布了關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所得稅預(yù)繳 問題的通知（國稅函2008299 號），規(guī)定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)繳企業(yè)所得稅的，按照規(guī)定 的預(yù)計利潤率分季（或月）計算出預(yù)計利潤額，計入利潤總額預(yù)繳，開發(fā)產(chǎn)品完工、結(jié)算計 稅成本后按照實際利潤再行調(diào)整。該通知要求按利潤總額進行預(yù)繳，相對原有計算方法對企業(yè)的成本有所提高，對公司的開發(fā)成本會產(chǎn)生一定影響。2009 年 3 月 6 日國家稅務(wù)總局印發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理辦法的通知，規(guī)定企業(yè)銷售未完工開發(fā)產(chǎn)品的計 稅毛利率由各省、自治、直轄市國家稅務(wù)局、地方稅務(wù)局按下列規(guī)定進行確定：（一）開發(fā) 項目位于省、自治區(qū)、直轄市和計劃單列市人民政府所在地城市城區(qū)和郊區(qū)的，不得低于 15。 （二）開發(fā)項目位于地及地級市城區(qū)及郊區(qū)的，不得低于 10%。（三）開發(fā)項目位于其他地區(qū)的，不得低于 5%。（四）屬于經(jīng)濟適用房、限價房和危改房的，不得低于 3%。 2006 年 3 月、12 月和 2007 年 1 月財政部、國家國稅總局相繼頒布有關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)土地增值 稅預(yù)征及清算的具體規(guī)定，要求土地增值稅以國家有關(guān)部門審批的房地產(chǎn)開發(fā)項目為單位進 行清算，對于分期開發(fā)的項目，以分期項目為單位清算。 針對稅收政策變動的風(fēng)險，公司主要采取以下對策： 公司嚴格執(zhí)行中華人民共和國土地增值稅暫行條例實施細則（財法字19956 號） 及開發(fā)項目所在地土地增值稅管理辦法的規(guī)定，在房地產(chǎn)開發(fā)項目土地增值稅清算前，按照 售房款的預(yù)征比例預(yù)繳土地增值稅，在達到規(guī)定的清算條件后，公司向當?shù)囟悇?wù)機關(guān)申請土 地增值稅清算。 （二）管理風(fēng)險的評估及對策 1、實際控制人控制風(fēng)險 陳建成先生直接持有臥龍控股 48.93%的股權(quán)，陳嫣妮女士持有臥龍控股 38.73%的股權(quán)， 陳嫣妮女士是陳建成先生的女兒，陳建成先生合計控制臥龍控股 87.66%股權(quán)。臥龍控股持 有臥龍置業(yè) 77.245%股權(quán)，是臥龍置業(yè)的控股股東；臥龍控股持有臥龍電氣 25.55%的股權(quán)， 陳建成先生個人持有臥龍電氣 2.34%股權(quán)，臥龍電氣持有臥龍置業(yè) 22.755%股權(quán)。臥龍置業(yè)持有本公司 43.32%的股權(quán)，是本公司的控股股東。 2、公司快速成長引致的管理風(fēng)險 近三年，公司發(fā)展速度較快，資產(chǎn)總額由 2008 年度的 210，877.90 萬元增長到 2011 年度的 318036 萬元；歸屬于母公司股東的所有者權(quán)益由 2008 年度 50，458.21 萬元增長到 2011 年度的 150，033.27 萬元。未來幾年，公司仍將繼續(xù)保持快速發(fā)展的趨勢。公司經(jīng)營規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)范圍的拓寬對企業(yè)的管理能力、治理結(jié)構(gòu)、決策制度、風(fēng)險識別控制能力、融資能力 等提出了更高的要求。截至 2011 年末，公司已有直接和間接控股子公司 14 家，為支持公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，公司將積極采取股權(quán)收購方式獲取更多的項目資源，公司下屬控股子公司 數(shù)量持續(xù)增加，倘若公司未能建立規(guī)范有效的控制機制，對控股子公司沒有足夠的控制能力， 將會對公司業(yè)務(wù)開展、公司品牌的維持產(chǎn)生一定影響。 針對管理風(fēng)險，公司分析與對策如下： 公司已建立了獨立董事制度、關(guān)聯(lián)交易決策回避制度，同時，臥龍控股集團有限公司、 浙江臥龍置業(yè)投資有限公司、陳建成先生也分別作出了競業(yè)限制承諾。通過上述措施，力求 在制度安排上防范實際控制人操控公司現(xiàn)象的發(fā)生，而且公司自設(shè)立以來也未發(fā)生過實際控 制人利用其控股地位侵害其他股東利益的行為。 公司已建立了包括股東大會、董事會（決策層）、總經(jīng)理（執(zhí)行層）的現(xiàn)代企業(yè)制度，并不斷改進和完善內(nèi)部激勵和約束機制，但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模的擴張，公司的規(guī)模、管理工作的復(fù)雜程度都將顯著增大，存在著公司能否建立起與之相適應(yīng)的組織模式和 管理制度、形成有效的激勵與約束機制，以保證公司運營安全、有效的風(fēng)險。 （三）經(jīng)營風(fēng)險的評估及對策 1、跨地區(qū)從事房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險 公司的市場定位立足于國內(nèi)二、三線城市，重點選擇區(qū)域為長三角、珠三角及國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)起步較晚、常住人口增長穩(wěn)定的省會城市。目前公司開發(fā)項目主要位于浙江上虞、浙 江紹興、浙江嵊州、湖北武漢、寧夏銀川、廣東清遠、山東青島等地。由于房地產(chǎn)開發(fā)具有 地域性強的特征，各地氣候、地質(zhì)條件、居民生活習(xí)慣、購房偏好、市場情況、地方開發(fā)政 策和管理法規(guī)等都相互存在一定的差異，為了保證項目開發(fā)的順利進行，公司必須適應(yīng)當?shù)?開發(fā)環(huán)境，否則將面臨一定的經(jīng)營風(fēng)險。針對跨地區(qū)從事房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險，公司分析與對策如下： 公司建立了項目拓展及論證管理制度，細化擬投資項目的分類，最終在最佳時機拿出準確的經(jīng)濟測算及市場風(fēng)險預(yù)測，作為項目投資決策參考的有利依據(jù)。調(diào)研包括以下三個 層次： 調(diào)研城市的經(jīng)濟走勢分析公司營銷中心負責(zé)公司戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)宏觀經(jīng)濟走勢和政府政策 的調(diào)查與研究，按照以下標準對城市進行分類：一類城市（經(jīng)濟增長趨勢好，未來 3 年內(nèi)收 益看好，介入成本低、風(fēng)險?。?、二類城市（目前經(jīng)濟水平高，現(xiàn)在收益看好，介入成本高、風(fēng)險較大）、三類城市（經(jīng)濟水平不高，收益較差，介入成本很高、風(fēng)險性難預(yù)測）和四類城市（經(jīng)濟較差或者近期前景欠佳或者市場風(fēng)險極大）。 調(diào)研城市內(nèi)的區(qū)域市場走勢分析公司營銷中心負責(zé)公司尚未進入城市(區(qū)域/項目公司 營銷部負責(zé)已進入城市)的區(qū)域性市場需求的調(diào)查與研究，參照對城市的分類標準，將城市 內(nèi)的區(qū)域分為一類區(qū)域、二類區(qū)域、三類區(qū)域和四類區(qū)域。 測算區(qū)域內(nèi)政府規(guī)劃待開發(fā)地塊的可行性數(shù)據(jù)公司營銷中心(或者區(qū)域/項目公司營銷部)負責(zé)公司城市區(qū)域內(nèi)各待開發(fā)地塊的市場優(yōu)劣勢與成本預(yù)測，參照對城市的分類標準， 將區(qū)域內(nèi)的地塊分為一類地塊、二類地塊、三類地塊和四類地塊。在調(diào)研與分類的基礎(chǔ)上， 將不同類別的城市、區(qū)域、地塊用不同的顏色標注在地圖上，并根據(jù)最新的調(diào)查結(jié)果定期更新與調(diào)整。 篩選與投資決策結(jié)合公司不同時間資金現(xiàn)狀，將多個擬投資地塊進行橫向比較分析；同 時，將擬投資地塊與已投資地塊進行縱向比較分析，力爭將有限的資金投向收益最高，風(fēng)險 最小的地塊。 開發(fā)時機的把握購置地塊后，通過項目的營銷策劃分析，把握最佳的啟動時機，爭取利 潤最大化，風(fēng)險最低化。 項目啟動后，項目所屬子公司根據(jù)市場調(diào)研，深入細化確定產(chǎn)品的市場定位和目標客戶， 完善設(shè)計及施工方案，進一步化解市場偏好風(fēng)險。規(guī)劃、設(shè)計方案、銷售政策由分子公司制 定，集團公司組織專業(yè)人員調(diào)整與審批后，報公司總經(jīng)理辦公會議審批，由子公司下屬的項 目管理部門負責(zé)具體執(zhí)行。 項目成本及收益執(zhí)行項目目標成本管理制度。項目預(yù)算由集團公司經(jīng)營管理層制定， 子公司及其所屬項目管理部門負責(zé)執(zhí)行并對成本控制負責(zé)，經(jīng)營收益與成果作為對分子公司 及其項目管理部人員獎勵的依據(jù)。既實現(xiàn)了成本的控制，又體現(xiàn)出用超額收益激勵的作用。 人事管理制度實行委派制與人員的本土化相結(jié)合。集團公司在項目開發(fā)地區(qū)設(shè)立子公 司，負責(zé)項目的具體開發(fā)，除子公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、核心技術(shù)人員委派外，其余人員實行 本土化。既降低了管理成本，又能使管理人員更容易適應(yīng)當?shù)厥袌霏h(huán)境。 公司通過上述跨地區(qū)經(jīng)營的決策制度，目前跨地區(qū)開發(fā)的項目進展良好并保持較好的持 續(xù)性。 2、項目開發(fā)風(fēng)險 房地產(chǎn)項目開發(fā)具有環(huán)節(jié)多、周期長和投資大的特點。項目開發(fā)周期一般在兩年以上， 從投資決策、土地獲取、規(guī)劃設(shè)計、項目施工、產(chǎn)品銷售及物業(yè)管理的開發(fā)流程中，涉及多 重環(huán)節(jié)和合作單位，同時項目開發(fā)過程中須獲得的政府許可，也涉及國土、房管、建設(shè)、規(guī) 劃、消防和環(huán)保等多個政府部門的審批，上述任何環(huán)節(jié)的不利變化，都將可能導(dǎo)致公司項目 開發(fā)周期延長、成本上升等風(fēng)險，造成項目預(yù)期經(jīng)營目標難以如期實現(xiàn)。 針對項目開發(fā)風(fēng)險，公司對策如下： 公司多年來從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，在項目管理組織實施方面具有豐富的經(jīng)驗，基本實現(xiàn) 了以項目公司為核心的項目管理和實施的程序化、科學(xué)化、規(guī)范化，為確保開發(fā)項目的質(zhì)量 提供了強有力的保證?！酒耗秤邢薰緝?nèi)部控制自我評價報告】 內(nèi)部控制評價報告 為貫徹*集團建立、完善公司內(nèi)部控制體系的精神，更好的揭示和防范公司風(fēng)險，*有限公司（以下簡稱：本公司）成立了內(nèi)控評價工作小組，按照*子公司內(nèi)部控制評價辦法（試行）的具體要求，依據(jù)財政部等五部門發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引以及此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，對本公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況進行了檢查，具體情況如下： 一、公司內(nèi)部控制評價工作總體情況 本公司于 年 月成立了內(nèi)控評價工作小組， 任組長，組員包括等。自 月 日開始進行內(nèi)控評價工作，至 月日完成調(diào)查取證。 二、內(nèi)部控制評價范圍、過程與方法 1.評價范圍 對公司的內(nèi)部控制環(huán)境、重要的經(jīng)營活動，即資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、以及信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督、子公司管理狀況等進行了檢查。2.評價程序與方法 本公司內(nèi)控評價小組成立后，召開了內(nèi)控評價工作啟動會，要求各部門歸集整理有關(guān)資料，包括各種制度、辦法文本的歸集，各項工作流程等，在規(guī)定時間內(nèi)向內(nèi)控評價小組及時提供；內(nèi)控評價小組在認真分析搜集上來的各種資料基礎(chǔ)上，分別與相關(guān)部門、人員進行談話，聽取部門工作職責(zé)介紹，對公司內(nèi)控的意見建議，形成訪談記錄；結(jié)合談話內(nèi)容及對制度規(guī)定的分析，到各部門對內(nèi)控實際運行情況進行穿行測試，搜集有關(guān)資料，進一步了解公司內(nèi)控的建設(shè)和運行情況；在搜集證據(jù)的基礎(chǔ)上，對公司內(nèi)控工作的缺陷進行認定，形成初步評價報告，將報告內(nèi)容與各部門溝通并向公司決策層進行匯報；根據(jù)匯報結(jié)果形成最終內(nèi)控評價報告，并將評價過程中取得資料，整理歸檔。 二、內(nèi)部控制評價具體工作 （一）內(nèi)部控制環(huán)境 1. 組織架構(gòu) （1）法人治理結(jié)構(gòu) 本公司按照公司法等有關(guān)法律的要求，建立了法人治理架構(gòu)，成立了董事會、指定了一名監(jiān)事人員，設(shè)立了總經(jīng)理。 目前公司由于歷史原因，董事會的部分成員以及監(jiān)事是由原規(guī)國局部分領(lǐng)導(dǎo)掛名，成立至今未作變動，造成現(xiàn)在董事及監(jiān)事的職責(zé)不能很好的履行。而且按照公司章程規(guī)定，公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事2名，其中1名監(jiān)事由城投集團公司委派，1名監(jiān)事為公司職工代表出任，目前沒有按章程規(guī)定任命職工代表監(jiān)事。公司總經(jīng)理由董事會聘任，對董事會負責(zé)?？偨?jīng)理全面負責(zé)公司的日常經(jīng)營管理活動，保證公司的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)。但目前公司未制訂關(guān)于經(jīng)理層的議事規(guī)則。 （2）內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置 公司根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)需要設(shè)臵了計劃經(jīng)濟部、前期策劃部、工程管理部、征地管理部、資產(chǎn)經(jīng)營部、財務(wù)部、綜合辦公室，并制定了部門工作職責(zé)列表。目前公司未設(shè)立內(nèi)審部門。 2010年公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展形勢需要，對各部門的工作職責(zé)進行了調(diào)整，但部門工作職責(zé)列表未進行更新，而且公司未發(fā)布崗位職責(zé)。 在各部門既有職責(zé)分工下，部分職責(zé)存在交叉或劃分不準確的情況，具體表現(xiàn)如下： a.建設(shè)項目房地產(chǎn)權(quán)證登記工作 部門職責(zé)分工列表中規(guī)定，征地管理部主責(zé)建設(shè)項目房地產(chǎn)權(quán)證登記工作，但在實際工作中有立項的建設(shè)項目房地產(chǎn)權(quán)證登記工作由前期策劃部負責(zé)，征地管理部配合提供征地手續(xù)。負責(zé)此項工作的主責(zé)部門需要重新認定。 b.土地看管工作 部門職責(zé)分工列表中規(guī)定此工作由征地管理部負責(zé)，但對于無立項的儲備用地未能平移或出讓的土地看管工作牽扯精力，由資產(chǎn)管理專業(yè)部門負責(zé)。 c.經(jīng)營規(guī)劃與公司戰(zhàn)略資產(chǎn)經(jīng)營部負責(zé)的經(jīng)營規(guī)劃與辦公室負責(zé)的公司戰(zhàn)略存在部分交叉重疊，此項職能劃分需要重新認定。 d. 目前公司現(xiàn)有項目以成立項目部的形式進行管理，但項目部與公司工程管理部之門的職責(zé)與分工沒有具體規(guī)定，需要制定項目部的職責(zé)內(nèi)容及崗位職責(zé)。 （3）經(jīng)營決策機制 公司對關(guān)系到投資、融資、經(jīng)營等領(lǐng)域的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，能夠?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽，但目前公司的審批權(quán)限不夠明確，除資金使用管理辦法（補充辦法）中對工程結(jié)算資金的支付規(guī)定了具體權(quán)限，其他制度中未明確具體審批權(quán)限，也未單獨制訂權(quán)限列表。 2.發(fā)展戰(zhàn)略 公司于2008年委托南開大學(xué)制作盈利模式和融資模式綱要初稿，本擬繼續(xù)深入研究，因公司經(jīng)營模式發(fā)生變化，該項研究已不適用，至今未再進行公司戰(zhàn)略的相關(guān)研究。 3.人力資源 （1）人力資源結(jié)構(gòu) 目前公司員工 名，其中：高級管理人員 名，中層管理人員名，普通業(yè)務(wù)人員 名，人力資源結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定。 （2）人力資源引入環(huán)節(jié) 公司每年根據(jù)業(yè)務(wù)要求編制人員需求計劃，經(jīng)集團批復(fù)后公司組織招聘，通過人員需求計劃控制人力資源的引入。目前公司尚未制定完整的招聘管理制度。近幾年公司招聘的人員沒有社會招聘行為，大部分屬于內(nèi)部調(diào)劑，即使是集團以外的工作人員也是關(guān)聯(lián)單位中比較了解的人員，因此未再進行面視、試用等環(huán)節(jié)，直接通過領(lǐng)導(dǎo)班子會議決定，報集團審批。 公司制定了勞動合同制度實施細則、關(guān)于續(xù)訂勞動合同工作的實施辦法，規(guī)范了員工勞動合同的管理。 （3）人力資源開發(fā) 公司尚未制定培訓(xùn)管理制度，但發(fā)布了*公司鼓勵員工獲取職稱、職（執(zhí)）業(yè)資格及參加學(xué)歷性教育實施意見，以此來鼓勵員工學(xué)習(xí)。 （4）人力資源激勵與約束 公司頒布了考勤管理規(guī)定、職工帶薪年休假制度、員工崗位聘任管理辦法等制度，規(guī)范員工的日常出勤，保障職工的利益，并鼓勵員工積極工作，努力向上，并通過績效考核實施細則，年終進行考核及民主評議并排名，其結(jié)果直接與職工薪酬掛勾，獎罰分明。 目前由于公司辦公地點的遷移，實際工作中已不再執(zhí)行考勤管理規(guī)定中的打卡制度。 （5）人力資源退出 目前公司尚未制定員工離職的相關(guān)制度。具內(nèi)控調(diào)查了解，員工離職的基本流程如下：【篇三：內(nèi)部控制自我評價研究：一個綜述】 龍源期刊網(wǎng) .cn 內(nèi)部控制自我評價研究：一個綜述 作者：黎婧 來源：商情2013年第32期 【摘要】本文對國內(nèi)外關(guān)于內(nèi)部控制自我評價的文獻進行了梳理，相關(guān)的研究主要集中于內(nèi)控自我評價方法、自我評價報告披露的影響因素和經(jīng)濟效果。在總結(jié)了關(guān)于內(nèi)控自我評價的研究現(xiàn)狀后，本文提出了進一步的研究建議。 【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制評價，自我評價，文獻綜述 一、引言 我國于2008年發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，隨后又發(fā)布了相應(yīng)的配套指引，都說明了內(nèi)部控制在企業(yè)運營中的重要作用。 針對企業(yè)內(nèi)部控制的評價不僅僅是關(guān)于財務(wù)報告方面的要求，而是應(yīng)該從財務(wù)報表內(nèi)部控制口徑和全面內(nèi)部控制口徑進行評價。一般來說，對企業(yè)內(nèi)部控制評價的主體應(yīng)該包括企業(yè)自身和外部的注冊會計師，結(jié)合內(nèi)控評價的目的，對于企業(yè)內(nèi)控的評價應(yīng)該包括四類：完善目的的內(nèi)部控制評價、披露目的的內(nèi)部控制評價、財務(wù)報表審計目的的內(nèi)部控制評價和內(nèi)部控制審計目的的內(nèi)部控制評價。本文研究了內(nèi)控自我評價的方法，全面的整理歸納了近期國內(nèi)外關(guān)于內(nèi)控自我評價的研究，針對目前研究的不足，提出了相應(yīng)的建議，具有一定的理論意義和現(xiàn)實指導(dǎo)意義。 二、內(nèi)控自我評價方法 （一）關(guān)注企業(yè)內(nèi)控整體評價 1.構(gòu)建相應(yīng)內(nèi)控評價體系。管理的視角下內(nèi)部控制評價系統(tǒng)模式應(yīng)包括評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法和評價報告等基本要素（池國華，2010）。而具體的內(nèi)控評價體系主要是借鑒coso內(nèi)部控制框架或其他管理理論構(gòu)建評價體系。 首先，可以 coso內(nèi)部控制整合框架為基礎(chǔ)， 構(gòu)建5級量度的內(nèi)部控制評估項目體系， 包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)視5方面（ei paso，2002）。也可以在coso內(nèi)部控制框架，構(gòu)建了以內(nèi)控目標為導(dǎo)向的內(nèi)控指標評價體系（張兆國，2011；韓傳模，2009）。另外，可以在五大目標指數(shù)形成的內(nèi)部控制基本指數(shù)上添加內(nèi)部控制修正指數(shù)，使評價系統(tǒng)更加完善（內(nèi)部控制指數(shù)課題組，2011）。 其次，可以利用質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進的pdca循環(huán)理論，構(gòu)建了三級內(nèi)部控制綜合評價指標： 一級指標為內(nèi)部控制體系的評價； 二級指標根據(jù) pdca循環(huán)劃分為四個指標： 計劃