《豐田生產(chǎn)方式》讀書感想(共15頁(yè))

精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上豐田生產(chǎn)方式讀書感想篇一：豐田生產(chǎn)方式讀后感 豐田生產(chǎn)方式讀后感豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。 麻省理工學(xué)院 讀完大野耐一先生的豐田生產(chǎn)方式一文, 收益良多, 能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過(guò)程。 全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。 第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)杜絕浪費(fèi) 豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。 經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說(shuō)的：作為企業(yè)，成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)。 浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。 在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫(kù)存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。 只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。 第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。 準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。 自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。 利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。 第三，豐田生產(chǎn)方式的體系 根據(jù)本國(guó)的國(guó)情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的，因?yàn)闆]有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國(guó)的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來(lái)的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來(lái)，日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車，但是要制造價(jià)格便宜的汽車，而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費(fèi)市場(chǎng)了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時(shí)，當(dāng)時(shí)的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了汽車制造事業(yè)法著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車。 第四，福特方式的本質(zhì)。 豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。 第五，低增長(zhǎng)中求生存 從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來(lái)。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動(dòng)，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(zhǎng)期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式豐田生產(chǎn)方式。 第六，反復(fù)自問 豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)？如何克服這個(gè)障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。 例如：豐田公司反復(fù)問5個(gè)“為什么” 你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問： (1) “為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了。” (2) “為什么超負(fù)荷了呢？” “因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠。” (3) “為什么潤(rùn)滑不夠？” “因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?(4) “為什么吸不上油來(lái)呢？” “因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！?(5) “為什么磨損了呢？” “因?yàn)闆]有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?反復(fù)追問上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。 如果“為什么”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。 通過(guò)閱讀豐田生產(chǎn)方式使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。篇二：讀豐田生產(chǎn)方式有感管理學(xué)名著導(dǎo)讀 課程論文題目: 讀豐田生產(chǎn)方式有感院系名稱：管理學(xué)院 專業(yè)班級(jí)：物流管理1404 學(xué)生姓名：鄭中昌 學(xué)號(hào)： 2016年6月28日摘要：由于豐田在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域獲得了巨大的成功，引起很多學(xué)者的關(guān)注和研究，大家都試圖找出豐田模式的本質(zhì)來(lái)加以推廣。在日本，比較著名的除了豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人一一大野耐一的自傳式總結(jié)豐田生產(chǎn)方式全面地介紹了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展的過(guò)程。本文分析了讀完這本書的一些體會(huì)：一、什么是豐田模式? 豐田模式，是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的綜合體系，它包含著“產(chǎn)品制造”、“生產(chǎn)管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“徹底消除生產(chǎn)過(guò)程的一切浪費(fèi)”。而支撐這種理念的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”。實(shí)現(xiàn)這種理念的文化基礎(chǔ)是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。關(guān)于浪費(fèi)，有兩個(gè)方面的含義:一是不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng);二是盡管是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，都是浪費(fèi)。關(guān)于浪費(fèi)的種類，按豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者大野耐一的定義，共分為七大類，即:過(guò)度生產(chǎn)浪費(fèi);動(dòng)作浪費(fèi);搬運(yùn)浪費(fèi);庫(kù)存浪費(fèi);加工不良浪費(fèi);停機(jī)浪費(fèi);制造過(guò)多或過(guò)早的浪費(fèi)。 關(guān)于“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，按豐田的定義如下:“準(zhǔn)時(shí)化”就是在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。這種思想最先由豐田汽車工業(yè)公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎所提出，后經(jīng)過(guò)大野耐一等人的發(fā)展而成?！皽?zhǔn)時(shí)化”實(shí)施的條件是“拉式”生產(chǎn)，而“拉式”生產(chǎn)實(shí)施的條件是“看板式”管理。“看板式”管理的實(shí)施需要以下條件支撐:一是生產(chǎn)的均衡化;二是作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的縮短;三是設(shè)備布局的籌劃;四是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化;五是自動(dòng)化;六是持續(xù)改善?！白詣?dòng)化”就是設(shè)備“自律地控制不正常情況”的工作過(guò)程。其工作原理是:通過(guò)設(shè)置相關(guān)的裝置，如發(fā)現(xiàn)異?；蛉毕莸难b置和這些異?；蛉毕莅l(fā)生時(shí)能夠使生產(chǎn)線或設(shè)備停下來(lái)的裝置，使生產(chǎn)在出現(xiàn)異常的情況下，設(shè)備能夠自動(dòng)停機(jī)，以避免設(shè)備故障或加工不良的產(chǎn)生。“自動(dòng)化”源于豐田喜一郎的父親一自動(dòng)織布機(jī)的發(fā)明者豐田佐吉，關(guān)于織布過(guò)程質(zhì)量自動(dòng)控制的思想?！白詣?dòng)化”的實(shí)施需要一系列相關(guān)的技術(shù)，包括“工序異?？刂谱詣?dòng)化”、“目視管理”、與“持續(xù)改善”等技術(shù)的支持。 綜上所述，我們可以把豐田生產(chǎn)方式分為四個(gè)級(jí)別；第一個(gè)是理念部分；第二個(gè)是原則部分；第三是技術(shù)部分；第四是文化部分。它們之間的關(guān)系可以用下圖來(lái)表示：二、豐田生產(chǎn)方式成功借鑒 要了解這一點(diǎn)，首先必須了解豐田模式的發(fā)展過(guò)程。從豐田的歷史來(lái)看，豐田模式的產(chǎn)生和發(fā)展可分為三個(gè)階段。 第一個(gè)階段是“理念的產(chǎn)生”。據(jù)記載，豐田生產(chǎn)理念產(chǎn)生于二十世紀(jì)五十年代的日本豐田汽車工業(yè)公司。當(dāng)時(shí)，經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)摧殘的日本，經(jīng)濟(jì)極為蕭條，由于缺乏訂單和銀行資金的抽緊，豐田公司的經(jīng)營(yíng)陷入了困境，并產(chǎn)生了勞資糾紛。公司的創(chuàng)始人兼總經(jīng)理豐田喜一郎，為了公司的發(fā)展前途和緩解勞資雙方的矛盾，承擔(dān)了經(jīng)營(yíng)失敗的責(zé)任，引咎辭職。接任總經(jīng)理的豐田英二，決心重整豐田公司。在思考未來(lái)的發(fā)展方向時(shí)，豐田英二和他的伙伴大野耐一了解到了當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只是美國(guó)的八分之一，大為驚訝。大野耐一認(rèn)為，日本的生產(chǎn)效率只是美國(guó)的八分之一，肯定不是日本人的勞動(dòng)能力只是美國(guó)人的八分之一，一定是日本人在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，有某些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了浪費(fèi)。那么，日本人的生產(chǎn)效率要趕上美國(guó)，就必須要消除這些浪費(fèi)。于是產(chǎn)生了在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中“消除一切浪費(fèi)”的理念。那么，這些“浪費(fèi)”隱藏在什么地方呢?通過(guò)深入分析整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程之后，大野耐一發(fā)現(xiàn)了“七大浪費(fèi)”現(xiàn)象。也就是我們前面所說(shuō)的“七大浪費(fèi)”。 第二個(gè)階段是“方法的探索”。要消除浪費(fèi)，必須要有相應(yīng)的方法。為了解決這個(gè)問題，大野耐一等人決定向汽車工業(yè)最發(fā)達(dá)的國(guó)家一一美國(guó)學(xué)習(xí)。然而，在考察福特公司時(shí)，大野耐一發(fā)現(xiàn)大量生產(chǎn)方式雖然大幅度地提高了生產(chǎn)效率，但同時(shí)也伴隨著大量庫(kù)存的產(chǎn)生。大野耐一很快意識(shí)到，這種庫(kù)存不但積壓大量的資金，還掩蓋著很多問題。如:產(chǎn)品的質(zhì)量、設(shè)備的使用狀況以及生產(chǎn)管理上的眾多問題。大野耐一認(rèn)為，這種庫(kù)存是一種最為嚴(yán)重的浪費(fèi)。因此，福特的大量生產(chǎn)方式仍有改善的余地。在詳細(xì)分析大量生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)之后，他們繼承了大量生產(chǎn)方式最為顯著特點(diǎn)“流動(dòng)性”，并決定在“流動(dòng)性”的基礎(chǔ)上探索一種不同于大量生產(chǎn)方式的，旨在消除各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)一切浪費(fèi)的、新的生產(chǎn)方式。 關(guān)于消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)一切浪費(fèi)的思想，實(shí)際上在豐田公司內(nèi)部流傳已久，從豐田佐吉的 “自動(dòng)化”到豐田喜一郎的“準(zhǔn)時(shí)化”都是針對(duì)消除浪費(fèi)而提出的工作原則。只是當(dāng)時(shí)，豐田的經(jīng)營(yíng)狀況還沒有惡化到影響生存的地步，并沒有引起太多的關(guān)注。由于它的本意與新的生產(chǎn)方式構(gòu)思一脈相承，于是“準(zhǔn)時(shí)化”和 “自動(dòng)化”就自然成為豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。后來(lái)，大野耐一等人又在“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”兩大支柱的基礎(chǔ)上，分別發(fā)明了“拉式生產(chǎn)”、“看板方式”、“生產(chǎn)均衡化”“防錯(cuò)技術(shù)”、“目視管理”、“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”等生產(chǎn)作業(yè)方法，使豐田生產(chǎn)方式逐漸成為一個(gè)完整的生產(chǎn)管理體系。豐田生產(chǎn)方式經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已成為很完善的生產(chǎn)模式。憑借這套獨(dú)特的管理技術(shù)，豐田已成功地使自己從一個(gè)頻臨破產(chǎn)的小企業(yè)，一躍變成世界制造業(yè)的楷模。以下圖表記載的是豐田汽車公司從1937年到2008年，歷年的銷售狀況統(tǒng)計(jì)和通用公司與豐田的的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)比。盡管兩幅圖表的某些數(shù)據(jù)有差別(數(shù)據(jù)來(lái)源于豐田歷年業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)資料，那個(gè)是對(duì)的無(wú)法考證)，但并不影響我們對(duì)豐田經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的認(rèn)識(shí)。 第三個(gè)階段是“經(jīng)驗(yàn)的推廣”。豐田生產(chǎn)方式最初只在豐田內(nèi)部實(shí)施。由于汽車是個(gè)十分復(fù)雜的機(jī)器，涉及鋼鐵、化工、電子等很多行業(yè)，需要各相關(guān)企業(yè)的分工和協(xié)作才能完成制造。大野耐一意識(shí)到單純?cè)谪S田內(nèi)部實(shí)行豐田生產(chǎn)方式，對(duì)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的幫助很有限，需要推廣到其他協(xié)作企業(yè)。豐田的協(xié)作企業(yè)，大多都是從豐田汽車工業(yè)公司分離出去的，豐田一直還持有一定的股份。因此，在豐田的幫助下，協(xié)作企業(yè)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式并不困難。在第一次石油危機(jī)發(fā)生之前，他們完成了豐田內(nèi)部及協(xié)作企業(yè)之間的推廣。豐田生產(chǎn)方式在外部的推廣直到上世紀(jì)七十年代才開始。 豐田生產(chǎn)方式書中提到;一九七三年發(fā)生第一次石油危機(jī)時(shí)，日本的經(jīng)濟(jì)下降到了無(wú)增長(zhǎng)的狀況，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界陷人了恐怖的深淵，就在各家企業(yè)紛紛為經(jīng)濟(jì)蕭條而感到苦惱的時(shí)候，豐田公司的利潤(rùn)雖然也下降，但卻保住了大于其他公司的盈利，因此，引起了社會(huì)的關(guān)注。石油危機(jī)之后，豐田公司的利潤(rùn)與年俱增，逐漸拉大了與其他公司的距離。于是豐田公司開始得到社會(huì)的重視，豐田生產(chǎn)方式才逐漸得到其他企業(yè)的承認(rèn)和模仿。 豐田生產(chǎn)方式在中國(guó)的推廣，最早也可以追到是上個(gè)世紀(jì)七十年代。據(jù)文獻(xiàn)記載，一九七一年中國(guó)第一汽車制造廠就引進(jìn)過(guò)豐田生產(chǎn)方式，在大野耐一等豐田專家的幫助下，以變速箱廠為試點(diǎn)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式。在前兩三年內(nèi)，變速箱廠的生產(chǎn)率是同行工廠的好幾倍，在制品庫(kù)存降低了90%，人均產(chǎn)值達(dá)到了30萬(wàn)元，是同行的數(shù)倍。但這種情況沒有持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，在隨后的幾年內(nèi)，變速箱廠的產(chǎn)量沒有明顯增加，而人員卻增加了三倍，生產(chǎn)效率后退了一大步。雖然如此，豐田生產(chǎn)方式的魅力卻不減。隨著改革開放的深人，許多外資或合資企業(yè)，如:天津夏利、天津津豐汽車底盤零件有限公司、天津津豐汽車傳動(dòng)零件有限公司、天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司等相繼成立，豐田生產(chǎn)方式也隨著這些企業(yè)的成立而逐漸在中國(guó)其他地方得到推廣。特別是二零零四年，一汽豐田和廣州豐田的相繼成立，使豐田生產(chǎn)方式在中國(guó)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。但到目前為止，豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用得比較好的企業(yè)仍然是這些外資或合資企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)除了廣汽轎車做得比較好以外，其他企業(yè)沒有多少成效。 回顧豐田發(fā)展的歷史，我覺得豐田生產(chǎn)方式之所以能夠成功，主要得益于以下五個(gè)方面: 一是得益于他們有一個(gè)促使“精益化”變革發(fā)生的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。戰(zhàn)后，豐田所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面:一是日本經(jīng)濟(jì)的極度蕭條;二是公司經(jīng)營(yíng)陷人困境。是這兩個(gè)方面促使豐田公司下決心實(shí)施變革。關(guān)于這一點(diǎn)，從大野耐一對(duì)豐田生產(chǎn)方式所做的總結(jié)中可以看出，他說(shuō):“豐田當(dāng)時(shí)哪怕是有一點(diǎn)點(diǎn)利潤(rùn)，也不會(huì)推行這種生產(chǎn)模式”。由此可見，當(dāng)時(shí)推行豐田生產(chǎn)方式確實(shí)是“形勢(shì)所逼”。另外，也反映出推行豐田生產(chǎn)方式的艱難性。篇三：豐田生產(chǎn)方式讀后感 豐田生產(chǎn)方式讀后感人這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。 因?yàn)椋@就是我們的宿命。人生苦短，你明白嗎？所以這是我們?yōu)槿松龀龅倪x擇。我們本可以在日本某地的某座寺廟里打坐，我們本可以揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，管理層本可以去打高爾夫，他們本可以去掌管其他公司，而我們?nèi)歼x擇了在這輩子來(lái)做這樣的一件事情。大野耐一先生的豐田生產(chǎn)方式一文, 介紹了豐田在組織汽車公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過(guò)程。 第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)杜絕浪費(fèi) 豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。通過(guò)技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本。 經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說(shuō)的：作為企業(yè)，成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。 浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。 第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。 準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。 自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。 利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。 第三，豐田生產(chǎn)方式的體系 豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的，因?yàn)闆]有合適的生產(chǎn)設(shè)備。日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車。 只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車，但是要制造價(jià)格便宜的汽車，而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費(fèi)市場(chǎng)了。日本政府扶植日本汽車工業(yè)，促進(jìn)了日本國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。 第六，反復(fù)自問 豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)？如何克服這個(gè)障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。 說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。 都說(shuō)日本汽車質(zhì)量不好，其實(shí)，有的是被夸大的。問我為什么？看看全球銷量就知道了，豐田旗下的緊湊車型卡羅拉全球銷量第一，歷經(jīng)十代洗禮，依然在市場(chǎng)上保持強(qiáng)勢(shì)。中大型車?yán)缁使?、凱美瑞等等都是市場(chǎng)上的熱門產(chǎn)品。豐田公司對(duì)品質(zhì)的執(zhí)著，工作的態(tài)度，造就了豐田公司的成功。 通過(guò)閱讀豐田生產(chǎn)方式使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。專心-專注-專業(yè)