家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設計

家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設計家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)以下特點：第一， 數(shù)量上常見為均分式股權(quán)，即股份平均分配，比如50%/50%, 33%/33%/33%。第二，結(jié)構(gòu)上，股權(quán)由家族成員占有，外部股份很少。第三，意識上，對引入外部股東有排斥心理。 第四，由于家族輩分差異、長幼有序，股東的股份有股權(quán)而享有的權(quán)力并不是完全對等。股權(quán)集中在家庭成員手中，企業(yè)家面向社會動員、整合資本與人力資源的意識和手段都比較薄弱，如果薪酬體系、績效體系也不完善，就難以打造一支由戰(zhàn)斗力的隊伍。具體來看，有三個表現(xiàn)：第一，難以吸引到有見識、有實操經(jīng)驗、有事業(yè)共識的高手來加盟。第二， 家族成員與外部經(jīng)理人配合不順暢。第三，人員流失率較高，人才隊伍沒有沉淀。股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的負面影響基本覆蓋了企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)績成長、人才隊伍等各方面重大問題。因此，企業(yè)家對于股權(quán)問題要抓住時機，盡快解決，在后續(xù)發(fā)展道路上爭取輕裝上陣，快速奔跑。股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一個系統(tǒng)性工程，要堅固天時地利人和三個要素。達成共識、創(chuàng)造未來是關(guān)鍵。資產(chǎn)盤點，交易模式，居其次。總體來看，股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化要遵循“戰(zhàn)略先行、市場導向、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)管理”的原則。具體來講，有七點思考：1. 重新制定公司戰(zhàn)略，依靠未來3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃對歷史問題和待決策問題達成共識。董事會應當對下列問題反復磋商，尋找最優(yōu)答案：1）最適合領導家族企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的領軍人物是誰？如果未來五年第一要務是上市，那么，誰能堪比此任就有限考慮大股東人選，董事長人選。2)制定家族企業(yè)接班人計劃。包括：接班人篩選系列指標，接班人候選對象賽馬計劃、接班人培養(yǎng)方案三個部分。3) 設計股東盈利模式。很多家族企業(yè)在長達20年的創(chuàng)業(yè)過程中，由于沒有建立定期分紅機制，常常是只有投入沒有回報。除了房子車子等生活必需品外，大項開支都是向公司借款，并沒有定期收益。 4）家族董事會界定向外界釋放股權(quán)的范圍。外界股權(quán)包括了戰(zhàn)略投資者、高管團隊。2. 以快速成長作為對比標準，以做大市值為終極導向。3. 股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化要有戰(zhàn)略思維、產(chǎn)業(yè)思維和資本思維。要有動態(tài)管理思想。上市前上市后股權(quán)結(jié)構(gòu)應該是一個動態(tài)管理過程，引入外部股東、股權(quán)減持變現(xiàn)、股權(quán)質(zhì)押融資、股權(quán)激勵等動作要踩對產(chǎn)業(yè)周期、資本市場周期的節(jié)拍。4. 主動研究、熟悉、尋找和引入外部戰(zhàn)略投資者，并讓外部投資者參與公司治理。5. 在組織設計上打造一個平臺型企業(yè)，作為企業(yè)家動員全社會資本、人才和知識的平臺。6.