湖南大學(xué)管理學(xué)期末模擬試卷B及答案.doc

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C.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱； D.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強； 8、提出公平理論的是。 A.馬斯洛 B.盧因 C.弗魯姆 D.亞當(dāng)斯 9、下列情況下，適合使用單向溝通的是。 A.時間比較充裕，但問題比較棘手 B.下屬對解決方案的接受程度至關(guān)重要 C.上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事 D.下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議 10、依據(jù)控制的 A.內(nèi)容 分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 B.環(huán)節(jié) C.對象 D.對象的性質(zhì) 二、簡答題 （每題 10 分，共 30 分） 1、請簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論。 2、經(jīng)理人員在進行控制活動的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？ 在什么情況下使用這些措施？ 3、請說明授權(quán)的過程。授權(quán)的障礙可能有哪些？可以采取哪些措施克服這 些障礙？ 2 三、論述題（20 分） 論述題（ 1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)關(guān)于決策過 程各自有何觀點？這些觀點對于管理實踐有何意義？ 四、案例分析（共 30 分） 案例分析（ 新宇化工公司是一個地方中型企業(yè)，在實行目標管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到 職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順 暢。所以公司效益從 1993 年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動的管理局 面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達成共識，從“九五”計劃第一年（1996 年） 開始在公司實行目標管理。 （一）確定目標 新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標。 總目標 包含以下四個方面，并盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達兩種。分別如 下（以 1996 年為準） ： 1、對社會貢獻目標。具體指標為：總產(chǎn)值 7914 萬元必達，期望 8644 萬元； 凈產(chǎn)值 1336 萬元必達， 期望 1468 萬元； 上交稅收 517 萬元必達， 期望 648 萬元。 2、對市場目標。固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，強化市場營銷策略，不斷擴大 銷售量，并開拓外?。ㄊ校┦袌觯瑥亩岣呤袌稣加新?。對銷售指標：期望年增 8%10%，必須達到年增 6%7%；對市場占有率指標：期望達到 38%，必須 達到 34%。 3、公司發(fā)展目標。新宇公司根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標 為：銷售收入 6287 萬元必達，期望達到 7100 萬元，且年增 6%8%；資產(chǎn)總額 650 萬元，且年增 10%12%；必須開發(fā) 5 個新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā) 6 個新 3 產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長 3%，且實行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達 85%， 期望 98%。 4、 公司利益和效益目標。 確定的具體表達指標如下： 利潤總額 480 萬元， 期望實現(xiàn) 540 萬元；銷售利潤率 7.6%，期望達到 8.5%；勞動生產(chǎn)率年增 85%， 期望年增 105%；成本降低率遞減 5%；合格品率達到 92%，期望達到 95%；物 質(zhì)消耗率年下降 7%；一級品占全部合格品比重達 50%，期望達到 60%。 （二）目標分解 新宇化工公司對于總目標的每一個表達指標，都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至 下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個職能部門都細分到各自的目標，并且 一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個崗 位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標連鎖體系。 現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額 480 萬元為例，對其目標進行分解。為確保 1995 年實現(xiàn)利潤總額 480 萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為 原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然后繼續(xù)分 解下去，共細分成 96 項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和 提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。 最后按歸口分級原則落實到責(zé) 任單位和責(zé)任人。 （三）執(zhí)行目標 新宇化工公司按照目標管理的要求，讓各目標執(zhí)行者“自主管理”，使其 能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。 為職工實現(xiàn)自己的細分目標創(chuàng)造一個 寬松的管理環(huán)境， 不再強調(diào)上級對下屬嚴密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級 才行動的陳舊管理模式。 在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點: 1、對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自 主管理和自我控制的水平。對于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬部門和 成員仍應(yīng)實施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標得以實現(xiàn)。 2、公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標所需的信息 交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標 得到信息的支持。 4 3、公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職 責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對下級部門和下 屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中 去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。 四、評定成果 新宇化工公司強調(diào)評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評 定與自我評定相結(jié)合；二是要考慮目標達到程度、目標的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標的 努力程度，并對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵， 體現(xiàn)公平、公正的激勵原則。 例如， 三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標是 6500 元/噸， 公司考核部門的標價標準是： 達到 6500 元，得 100 分；降至 6400 元/噸以下，得 120 分；超過 6600 元/噸，得 10 分；處在 6500 元至 6600 元之間/噸時，得 50 分。三車間全體職工經(jīng)過一年奮 斗，最終自評成績是 120 分，成功使成本降至 6400 元/噸以下，在達到目標程度 這一因素上取得了最優(yōu)級，并經(jīng)過公司考核部門認可。 成本是一個綜合項目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標 定為 6500 元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標。公司考核部門在制訂評 價標準時，把 6500 元/噸訂為難度比較大的目標，記為 100 分；6400 元/噸以下 為難度極大的目標，記為 120 分；6600 元/噸以上為較為容易目標，記為 10 分。 在評定時，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門 一致確認，6500 元/噸的成本目標應(yīng)記為 100 分。 在評定執(zhí)行目標的努力程度時，公司考核部門也制訂了很努力、比較努 力、一般努力三個等級，分值分別是 120 分、100 分和 80 分。三車間自評結(jié)論 是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記 120 分。 當(dāng)然，在確定目標的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時，公司考核部門都有 一些更多的細分指標和因素來保證。比如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時利用 率，合理化建議多少等等。 對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般 越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按 5:3:2 比例，對其成果分值最終予以確定。 5 三車間綜合評價分=12050% （分） 10030% 12020%=114 （目標達到程度） （目標復(fù)雜程度） （執(zhí)行中努力程度） 由于三車間進行的目標管理成績很大，新宇化工公司對其進行了表彰和 獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個職 工也有自己細分目標的評定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。所以后進職工認真 總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進職工的經(jīng)驗，以便把下一輪目標管理搞好。 請回答以下問題： 請回答以下問題： 1、新宇化工公司為什么要推行目標管理？推行目標管理有哪些作用？ 2、結(jié)合相關(guān)理論對新宇化工公司的目標制定和分解過程進行分析。你認為 該公司在哪些地方做得好？哪些地方還有不足，應(yīng)該怎樣改進？ 3、對于新宇華工公司在評價第三車間時使用的方法你有何看法？ 管理學(xué)試卷（B）參考答案 管理學(xué)試卷（ ） 一、選擇題（11010 分） 選擇題（ 1、D 2、B 3、A 4、D 5、B 6、B 7、A 8、D 9、C 10、B 二、簡答題 （每題 10 分，共 30 分） 1、請簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論 、 人性假設(shè),是指任何組織的管理者在管理其下屬時,對其下屬所持的基本 看法。麥克雷格假定(X 理論Y 理論)，認為大多數(shù)管理者將人看成是動機唯 一的“經(jīng)濟人”，只注意人的生理需要和安全需要，常常以金錢作為管理工具，對 不合要求的行為則采取懲罰手段，這種對人性的假設(shè)被稱為“X 理論”，將與之相 反的人性假設(shè)理論成為“Y 理論”，認為人們愿意承擔(dān)工作責(zé)任，熱衷于在工作上 發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。 X 理論和 Y 理論代表了管理中對人性假設(shè)的兩種極 端的觀點。對于 Y 人，管理者應(yīng)該創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使 人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好的實現(xiàn)組織和個人的目標。 6 2、經(jīng)理人員在進行控制活動的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？ 、經(jīng)理人員在進行控制活動的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？ 在什么情況下使用這些措施？ 在什么情況下使用這些措施？ 第一步：測量實際工作 測量四種手段： 1）個人觀察 優(yōu)點：第一手資料、近距離考察方便深入了解。缺點：主觀性、 耗費時間、可能干擾正常工作，造成被觀察者認為不被信任的感覺。 2）統(tǒng)計報告 優(yōu)點：方面視覺化、能顯示變量之間的關(guān)系 缺點：不提供詳 細信息，可能忽視其他非數(shù)字能描述的方面。 3）口頭報告 如會議、交談、電話 優(yōu)缺點與個人觀察相似 4）書面報告 優(yōu)點：正式、更完整和深入、更容易保留記錄。缺點：個人偏 見、個人處理 測量什么：投入、過程、產(chǎn)出。 第二步：將實際工作與標準比較 比較的對象：實際工作與指標和相應(yīng)的標準 比較的目標：測量變差：實際工作績效與指標標準之間的距離。變差存在于 任何活動中。只有當(dāng)變差超過了一定的范圍的時候就成為“顯著”的變差了。就必 須引起注意。但多大的變差是顯著的，取決于個人的主觀判斷。不管是顯著超過 預(yù)期標準或顯著低于預(yù)期標準的都需要引起經(jīng)理人員的注意，并進行分析。 第三步：采取糾正措施 經(jīng)理人員的決策選擇： 1）什么都不做 2）糾正實際工作：如果標準是合理的，偏差是由工作的不足引起的就必須 糾正實際工作。快速糾正措施 VS 根本糾正措施。 有效的經(jīng)理人員會分析產(chǎn)生 顯著偏差的原因， 且當(dāng)時間和成本允許的條件下采取根本糾正措施從根源上永久 的解決問題。 3）糾正指標或標準：如果顯著的偏差是由于指標或標準的設(shè)置太高或太低 導(dǎo)致的，即指標或標準不符合實際情況，就需要糾正指標或標準。標準可以向上 調(diào)整也可以向下。 7 3.請說明授權(quán)的過程。 請說明授權(quán)的過程。 授權(quán)的障礙可能有哪些？ 請說明授權(quán)的過程 授權(quán)的障礙可能有哪些？可以采取哪些措施克服這些 障礙？ 障礙？ 授權(quán)就是在組織中的各個層次對職權(quán)進行分配的過程。在這個過程中，管理 授權(quán) 者將自己的部分工作分配給他的下級。通過在整個組織中對職權(quán)進行分配，授權(quán) 使得整個組織開始運轉(zhuǎn)，與此同時，又將各項活動之間進行相互協(xié)調(diào)。 授權(quán)過程的三個組成部分 管理者對其下級規(guī)定分配任務(wù)（DUTIES）。經(jīng)理人員應(yīng)該保證其下屬都清 楚的了解這些任務(wù)對他的工作的規(guī)定是什么； 最好在可能的情況下用操作性的語 言說明任務(wù)所要求的內(nèi)容以便于下級很好的領(lǐng)會并執(zhí)行。 授與下級做出承諾、使用資源和采取必要措施的職權(quán)。 為了令人滿意地完成其職責(zé)，管理者要求其下級承擔(dān)部分責(zé)任，并對自己負 責(zé)。 可見，勞動分工、職權(quán)和職責(zé)是授權(quán)過程的三個組成部分。 授權(quán)的障礙 與上級相關(guān)的障礙： 與上級相關(guān)的障礙 擔(dān)心下級不能有效地履行職責(zé)。 害怕失去對下級的權(quán)利。 持“我自己能做得更好”的態(tài)度。 害怕下級能發(fā)現(xiàn)他們上級的缺點。 沒有時間授權(quán)。 與下級相關(guān)的障礙 被授權(quán)者不愿意接受授權(quán)，因為害怕失敗、缺乏自信心或認為上級對他們?nèi)?乏信心。 被授權(quán)者缺乏技巧和能力。 被授權(quán)者在授權(quán)的過程中沒有受過訓(xùn)練，害怕上級不能夠給予應(yīng)當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。 被授權(quán)者不愿意接受授權(quán)是因為不想將“舒適”的工作關(guān)系變得復(fù)雜。 與組織相關(guān)的障礙 組織過去沒有授權(quán)制度，如果采用授權(quán)制度可能引發(fā)員工的不安和不情愿。 消除授權(quán)障礙 8 努力發(fā)現(xiàn)授權(quán)面臨的任何障礙，積極采取障礙消除行動，并且了解這些障礙 很可能是根深地固的，需要花費時間和精力才能消除。 最有效的消除障礙的可操作措施包括建立下級的信心， 盡量減小授權(quán)可能給 已經(jīng)形成的工作關(guān)系帶來的影響，并且為下屬解決問題提供必須的和可能的幫 助。 三、論述題（20 分） 論述題（ 1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)關(guān)于決策過 程各自有何觀點？這些觀點對于管理實踐有何意義？ 完全理性：完全理性的經(jīng)理人應(yīng)該是絕對客觀和邏輯性的。 完全理性 在現(xiàn)實情況中當(dāng)問題簡單、目標清晰、備選方案有限、時間限制小、信息搜 尋成本低、組織文化支持創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險，而且結(jié)果是相對來說明確而且可以被 計量的，則決策有可能是完全理性的，滿足以上完全理性的各項要求的。 有限理性： 有限理性：同時也有大量研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實情況中決策總是出現(xiàn)違反完全理性 規(guī)定的的各種情況，也就是說決策通常不是完全理性所要求的那般具有邏輯性 的、一致的和系統(tǒng)性過程。很多因素可以干擾經(jīng)理人的完全理性決策。這些限制 而是限制了經(jīng)理人決策過 因素并不是完全阻止經(jīng)理人員采用“理性”的決策過程， 程完全理性程度。有限理性的經(jīng)理人從問題中提煉出核心特征而不是其全部信 息， 然后在各種限制因素的壓力下經(jīng)理人使用相對來說簡單一點的模型來分析處 理問題并進行決策。在這種模式下決策得出的結(jié)果往往是“滿意結(jié)果”而不是“最 優(yōu)化”結(jié)果。在有限理性的狀態(tài)下，決策者個人興趣、組織文化、內(nèi)部政治和權(quán) 力訴求強烈的影響著決策過程和決策結(jié)果。 關(guān)于決策過程的兩種觀點 決策過程 1. 提出問題 完全理性 確定重要而且相關(guān)的組織問 題 2. 確定決策指標 3. 分配指標權(quán)重 確認所有指標 根據(jù)其對組織的重要性評價 所有指標 有限理性 反映了經(jīng)理人員興趣背景的、可被觀察到 的問題被確定 確認一系列有限的指標 使用簡單的模型評價指標; 決策的個人利 益強烈影響評價結(jié)果 9 4. 提出備選方案 5. 分析備選方案 創(chuàng)造性的提出所有備選方案 提出一系列有限而且相似的備選方案 根據(jù)指標評價所有備選方案； 根據(jù)指標，從一個有優(yōu)勢的方案開始，每 每個方案的結(jié)果是已知的。 次評價一個，完成對所有方案的評價 滿意決策；不停的搜尋直到找到一個讓人 滿意的、合格的方案，此時搜尋停止 6. 選擇方案 最優(yōu)化決策選擇具有最高經(jīng) 濟收益的方案 7. 執(zhí)行選定方案 既然決策最優(yōu)化那個唯一的、 政治和權(quán)利因素會影響到對該方案的接受 清晰界定的目標， 所有組織成 員擁護該方案 程度和執(zhí)行 8 評價 根據(jù)原問題， 客觀的評價決策 結(jié)果 對決策結(jié)果的評價往往是不夠客觀的，必 然帶有評價者的個人利益考量 四、案例分析（共 30 分） 案例分析（ 1、新宇化工公司為什么要推行目標管理？推行目標管理有哪些作用？ 為了解決員工士氣低下，工作積極性不高，工作效率不好的現(xiàn)狀，該公司才 推行目標管理。因為目標管理可以：明確權(quán)力責(zé)任，使每個員工的工作直接或間 接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業(yè)目標的關(guān)系， 了解自己的工作價值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標的熱情。這樣，就可以更有效地把 全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果；強調(diào)職工參與，吸收了企 業(yè)全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發(fā)揮 職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動 了職工的主動性、 積極性和創(chuàng)造性； 注重結(jié)果， 強調(diào)在每個時期應(yīng)該達到的結(jié)果， 從而可以促進工作績效的呈現(xiàn)；標準化與激勵性相結(jié)合，組織規(guī)定總目標，各部 門依據(jù)總目標規(guī)定部門目標，把部門目標分解落實到人，至于如何達到目標則放 手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務(wù)，又能充分發(fā)揮職工的 主動性、積極性。 2、結(jié)合相關(guān)理論對新宇化工公司的目標制定和分解過程進行分析。你認為 該公司在哪些地方做得好？哪些地方還有不足，應(yīng)該怎樣改進？ 目標管理的典型步驟 制定組織宗旨和戰(zhàn)略 10 在部門之間分配主要任務(wù) 每個部門經(jīng)理與其上級一起設(shè)立本部門的目標 部門經(jīng)理與下屬一起為每個部門成員設(shè)計具體的目標 下屬和其上級一起制定達成目標的行動計劃 執(zhí)行行動計劃 上級定期檢查下屬的工作進度并取得反饋 獎勵完成目標的工作人員。 目標管理中目標制定的原則 S具體性（特殊性）：有些重要因素應(yīng)該在目標制定過程中給予重視， 這些因素的排列是有一定順序的，并且會對目標產(chǎn)生影響。目標應(yīng)該具有一定 的特殊性，換句話說，它們應(yīng)該被描述為希望得到的特殊結(jié)果。 M可測量性：第二個重要因素是目標的可測量性。目標是過程預(yù)測的 一部分，它應(yīng)該能夠非常明確地顯示目標是否達到。 A可實現(xiàn)性：制定目標的又一重要因素是目標必須具有可實現(xiàn)性。 R現(xiàn)實性：目標具有現(xiàn)實性是又一個關(guān)鍵因素。現(xiàn)實的目標應(yīng)該建 立在對不可控因素的充分認識基礎(chǔ)上。 T時間基礎(chǔ)（Time-based）：制定一個好目標的最后一個重要因素是時 間基礎(chǔ)。 其他原則： 目標與權(quán)限一致 提高目標的靈活性，避免“目標呆滯”；分割目標以方便階段性檢查 應(yīng)該有發(fā)揮的余地。目標的實現(xiàn)應(yīng)要求付出高于正常水平的努力。 目標與對應(yīng)人員的經(jīng)驗和能力相適應(yīng)，太難打擊信心，太易挫折動力。 該公司目標制定過程。長處：多目標體系，目標設(shè)置較全面；可衡量的目標 為主， 目標容易檢測； 目標設(shè)置有基本目標和期望目標， 具有彈性和靈活性。 不 足： 現(xiàn)實性和可實現(xiàn)性是否得到充分考慮？沒有關(guān)于企業(yè)總體目標的一個明確定 位。 該公司應(yīng)該首先根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定出企業(yè)的總體目標說明企業(yè)的市場和 行業(yè)定位，給全體員工一個清晰概念企業(yè)要達到什么樣的境界。這些目標的 11 提高幅度都比較引人注目。 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)在制定大目標之前廣泛的向組織各個層 次收集信息，充分全面考慮各種因素，謹慎的決定提高幅度的設(shè)定過高的目 標危害嚴重。 該公司的目標分解過程長處：遵循了目標管理的基本步驟，目標分解在組織 范圍內(nèi)全面進行，包括橫向和縱向的分解，從而在組織內(nèi)部形成了完善而細致的 目標網(wǎng)絡(luò)，有利于把高層目標落實到細微工作中去，從而可以真正促進工作的進 步。不足：目標分解過程，基本上是至上而下的分解模式，缺少上下級之間的溝 通和交流，使得目標的分解過程缺乏民主氣氛，可能影響士氣。建議應(yīng)該強調(diào)在 目標分解過程中上級更多的與下級交流，通過協(xié)商來確定目標的決定。 3、對于新宇華工公司在評價第三車間時使用的方法你有何看法？ 評定的方式采用了自我評價和上級評價相結(jié)合的模式， 比較科學(xué)評價不僅考慮到工作完 成程度，還要考慮到工作的難易程度和工作努力程度，從而形成綜合評價結(jié)果。這就充分考 慮到了工作的異質(zhì)性可能對工作績效產(chǎn)生的影響。通過采用綜合評價結(jié)果消除這種異質(zhì)性， 使得不同的工作也可以進行比較。 那么評價系統(tǒng)就更為公正和透明， 產(chǎn)生的激勵效果就更為 清晰和直接。評價之后，根據(jù)結(jié)果進行了獎懲，將工作結(jié)果與激勵措施聯(lián)系了起來，就更能 促使工作積極性的提高。 121