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深 圳 大 學(xué)畢 業(yè) 論 文（設(shè)計） 題 目: 論策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用及其價值 院 別: 管 理 學(xué) 院 專 業(yè): 工 商 管 理 學(xué) 號: 2001041125 姓 名: 黃 河 指導(dǎo)教師: 劉 莉 教 授 輔導(dǎo)教師: 劉 莉 教 授 2005年5 月10 日目錄一、多元化戰(zhàn)略所出現(xiàn)的問題3二、策略性外包對IT企業(yè)核心競爭力的有效提升5（一） 策略性外包的內(nèi)涵和特征5（二） 策略性外包的理論依據(jù)5（三）IT業(yè)采取策略性外包的必要性7（四） 策略性外包的優(yōu)勢8三、策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用9（一） 策略性外包的模式選擇9（二） 策略性外包戰(zhàn)略的實施步驟10（三） 規(guī)避策略性外包在IT業(yè)的誤區(qū)10（四） 策略性外包實例分析索尼愛立信的成功崛起11四、策略性外包給中國IT企業(yè)的思考13（一）聯(lián)想在與IBM并購中的得與失13（二）聯(lián)想得失對策略性外包應(yīng)用的啟示15五、結(jié)語16參考文獻(xiàn)16論策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用及其價值黃河管理學(xué)院工商管理系工商管理專業(yè)（學(xué)號2001041125）指導(dǎo)教師：劉莉 教授【內(nèi)容摘要】：面對全球化的經(jīng)濟(jì)推動和新的水平式生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的影響，IT企業(yè)采取了不同于以往傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營的新的發(fā)展方向，而是走專業(yè)化道路，并依靠外包逐步地成長和發(fā)展，為企業(yè)的成長提供了一種新的戰(zhàn)略選擇方向。本文歸納了策略性外包的特征及優(yōu)勢，分析了其在IT業(yè)中的應(yīng)用和價值，探討和研究策略性外包在企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢以及帶給中國企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?！娟P(guān)鍵詞】：策略性外包 IT業(yè) 多元化戰(zhàn)略 核心競爭力 競爭優(yōu)勢【教師點(diǎn)評】：在經(jīng)濟(jì)全球化和新的國際分工格局下，企業(yè)的“歸核化”成為一種新趨勢，它不但強(qiáng)化了企業(yè)的核心競爭力，而且提高了資源利用效率。本文選題就是依據(jù)以上思路，探討了策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用。文章選題較好，應(yīng)用核心競爭力理論、價值鏈理論等闡述了企業(yè)在資源有限的情況下，如何應(yīng)用策略性外包的方式贏得競爭優(yōu)勢的具體模式。文章結(jié)構(gòu)合理，案例分析詳實，論點(diǎn)鮮明，文字?jǐn)⑹鲚^流暢，是一篇較好的畢業(yè)論文。 Application and value of strategic outsourcing in the IT industryHuang HeBusiness Administration, Dept. of Business Management, School of Management(Student Number 2001041125 )Supervisor: Liu Li ProfessorAbstract: Facing the trade of global economic pushing and the influence of new level types the produce structure, the business enterprise of IT adopts to the new development direction differ from former traditional diversified management, but choose a specialized way, and depend on the out-sourcing to grow up and develop gradually, providing a kind of new choice of strategy direction for the growth of the business enterprise. This text induce the characteristic and advantages of strategic out-souring, analyzing its application and value in the IT industry, look deeper into and study advantages of strategic out-souring in the competition, which bring the opportunity and the challenge of the Chinese business enterprise development. Key words: strategic of outsourcing IT industry diversified strategic core competence competitive advantage伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢和市場競爭的加劇，我國企業(yè)尤其是IT業(yè)中的大量企業(yè)在這一新經(jīng)濟(jì)浪潮的推動下正在不斷地發(fā)展和壯大，但同時也面臨著企業(yè)該在未來選擇何種發(fā)展方向和道路，來應(yīng)對激烈的市場競爭，從而提高企業(yè)核心競爭力，在主營業(yè)務(wù)市場占據(jù)主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略選擇問題。近十年來集團(tuán)公司的數(shù)量在呈幾何級數(shù)的增長,集團(tuán)熱的背后體現(xiàn)的是企業(yè)希望通過業(yè)務(wù)多樣化和擴(kuò)展產(chǎn)品線，來推動企業(yè)增長的強(qiáng)烈愿望，多元化方向便成為大部分企業(yè)實現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的選擇。雖然有聯(lián)想和海爾這樣成功實施多元化戰(zhàn)略的大企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，但通過市場的檢驗和大量的失敗案例證明，大多數(shù)的企業(yè)是在不具備核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上盲目地選擇多元化戰(zhàn)略而導(dǎo)致失敗。但是隨著一種全新的，以價值鏈為節(jié)點(diǎn)的水平式的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的“溫特爾主義”在IT行業(yè)的興起，以及全球性企業(yè)由“多元化”向“歸核化”發(fā)展的企業(yè)成長趨勢，策略性外包正成為大多數(shù)企業(yè)所選擇的發(fā)展方向。大量的IT企業(yè)從OEM這一外包模式起家而發(fā)展成長，證明了策略性外包能夠打造和提升企業(yè)核心競爭力，也是企業(yè)發(fā)展所應(yīng)思考選擇的一種道路。它在IT業(yè)的有效利用和對企業(yè)的發(fā)展所起到的作用是具有現(xiàn)實意義的。一、多元化戰(zhàn)略出現(xiàn)的問題為了應(yīng)對激烈的市場競爭和入世以來國外大型跨國公司的強(qiáng)有力沖擊，中國的企業(yè)紛紛熱衷于“造大船”，營建“航空母艦”式的大型集團(tuán)。但是大多數(shù)企業(yè)選擇的多元化戰(zhàn)略卻在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題，值得企業(yè)對未來戰(zhàn)略選擇進(jìn)行深入思考表1：多元化戰(zhàn)略失敗案例胡小娟 多元化太多太遠(yuǎn) 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 .5.16環(huán)宇電子：過早多元化而破產(chǎn)1986年 第一個中國彩電行業(yè)企業(yè)集團(tuán)1988年 以巨額貸款為資金來源的多元化經(jīng)營：空調(diào)器、紙箱生產(chǎn)線、輸出變壓器1987年 1995年累計虧損1.9億元，申請破產(chǎn)失敗原因：選擇多元化時機(jī)不當(dāng)，當(dāng)時中國彩電市場正處在成長階段。 年產(chǎn)量只達(dá)40萬臺，遠(yuǎn)未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 經(jīng)濟(jì)資源剩余嚴(yán)重不足，只能依靠貸款來投資。TCL：行業(yè)性選擇的失誤1992年之前 電話機(jī)1992年 彩電1993年 彩電電工通訊設(shè)備1998年 電池彩電電工通訊設(shè)備1999年 白色家電空調(diào)電腦電工信息產(chǎn)業(yè)2000年 億家家網(wǎng)站開通失敗原因：準(zhǔn)備補(bǔ)充份，進(jìn)入的行業(yè)過多，且行業(yè)相關(guān)性低。巨人集團(tuán)：盲目多元化經(jīng)營1991年 巨人漢卡1993年 房地產(chǎn)、保健品（腦黃金）1995年 電腦、保健品、藥品1997年 集團(tuán)危機(jī)失敗原因：盲目追求多元化經(jīng)營，電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)。太陽神集團(tuán)：業(yè)務(wù)多樣化失效1993年 口服液1993年 石油、化妝品、電腦、酒店等20個項目1997年 全年虧損1.59億元失敗原因：實施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，介入行業(yè)或項目過多過寬，沒有實現(xiàn)增長產(chǎn)業(yè)利潤的經(jīng)營目的，太陽神卻困境重重。澳柯瑪：需量力而行1990-1996年 電冰1997年 冰箱、空調(diào)、洗碗機(jī)、微波爐、洗衣機(jī)、電熱水器、飲水機(jī)、桑拿浴房、組合櫥柜等幾乎全部白色家電2001年 鋰離子電池、光電子失敗原因：在一年多時間內(nèi)進(jìn)入近10個家電行業(yè)，多元化戰(zhàn)略過于多頭快進(jìn)。 起點(diǎn)較低，澳柯瑪?shù)?996年擁有的剩余經(jīng)營資源與其多元化進(jìn)程相比有較大差距。（數(shù)據(jù)來源：胡小娟 多元化太多太遠(yuǎn) 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 .5.16）分析實行多元化戰(zhàn)略的過程中，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)并沒有為該戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造有利的平臺和時機(jī)。這些企業(yè)或是在主業(yè)根基未穩(wěn)時就貿(mào)然選擇實施；或是選擇進(jìn)入的行業(yè)過多而四處出擊，實施的速度過快；或是企業(yè)能夠用于投資的剩余資源與投資的規(guī)模和進(jìn)程不成比例。盲目地采取不適合本企業(yè)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，不僅分散了企業(yè)有限的資源和精力，并且使企業(yè)無法確定經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致管理、財務(wù)等各方面的混亂，最終不但失去了在原有市場中的優(yōu)勢，在新進(jìn)入的行業(yè)中也不具有競爭性。以春蘭集團(tuán)為例，在開始多元化戰(zhàn)略之前曾經(jīng)是中國空調(diào)市場的龍頭，但是在進(jìn)入汽車、冰箱、半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)之后，春蘭失去“空調(diào)”這一作為企業(yè)核心優(yōu)勢的代名詞，而其他業(yè)務(wù)也不甚理想，春蘭這一品牌在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知度正在下降。企業(yè)走多元化道路，為太多的市場提供太多不同價位的太多產(chǎn)品和服務(wù)，從而失去方向，公司不知道要朝哪個方向發(fā)展，也不知道為什么要這樣發(fā)展，公司的使命就失去了本來的意義。美 阿爾.里斯 聚焦法則 上海: 上海人民出版社 2003年, 第2頁在企業(yè)尚不具備進(jìn)行跨行業(yè)多元化經(jīng)營實力的基礎(chǔ)時,如何選擇能夠有力提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略呢？而策略性外包戰(zhàn)略在IT企業(yè)中的成功應(yīng)用，對于企業(yè)發(fā)展所起到的作用，給我們提供了一種在新競爭環(huán)境下的選擇方向和思考的途徑。二、策略性外包對IT企業(yè)核心競爭力的有效提升（一） 策略性外包的內(nèi)涵和特征策略性外包（strategic outsourcing）是指一個企業(yè)組織整合外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，授權(quán)一家或更多的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略性合作伙伴管理自己的部分非核心業(yè)務(wù)，以達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力，實現(xiàn)商業(yè)績效目標(biāo)的一種管理模式。策略性外包不同于傳統(tǒng)意義上的單一業(yè)務(wù)活動外包和協(xié)作性外包，它是以核心競爭力為理論基礎(chǔ)，通過外部力量的參與，幫助企業(yè)改變其核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式，使企業(yè)的經(jīng)營焦點(diǎn)更為集中，以獲得快速、持久、一步到位的企業(yè)業(yè)績的改善。企業(yè)內(nèi)部最具競爭力的資源與外部最優(yōu)秀資源的有效結(jié)合，能夠產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)最大化地發(fā)揮其核心資源的效率，建立起競爭優(yōu)勢。所以，策略性外包的實質(zhì)是基于優(yōu)勢資源互補(bǔ)考慮的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，是提升企業(yè)整體競爭能力和獲取更大市場競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。策略性外包的特征：1. 有效地整合優(yōu)勢資源通過外包對企業(yè)外部互補(bǔ)性的優(yōu)勢資源進(jìn)行有計劃地搜尋和聚集，以實現(xiàn)資源的有效共享和核心能力的互補(bǔ)，為創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。2. 戰(zhàn)略性的合作聯(lián)盟策略性外包是有別于傳統(tǒng)的合資、合作或股權(quán)帶有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的聯(lián)盟形式，它是一種契約形式的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并且這種合作是建立在資源互補(bǔ)的有效性基礎(chǔ)之上的，不僅僅是提供單一的輔助性活動支持，而是幫助企業(yè)改變其核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式，以獲得快速的、持久的企業(yè)業(yè)績改善。3. 新穎的并行作業(yè)模式外包的并行作業(yè)模式改變了以往研發(fā)和營銷體系兩頭小，而生產(chǎn)體系龐大的傳統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)模式，使企業(yè)的各項活動可以在空間上分開，而在時間上并行，比如企業(yè)在研究開發(fā)的同時，可以將生產(chǎn)交由合作伙伴同時進(jìn)行?！巴獍彼a(chǎn)生的并行的作業(yè)模式提高了企業(yè)的反應(yīng)速度，有利于形成先動優(yōu)勢，增強(qiáng)對市場環(huán)境的應(yīng)變能力。4. 快速簡捷的組織結(jié)構(gòu)實行“外包”的企業(yè)，由于其非核心業(yè)務(wù)的剝離，業(yè)務(wù)的精簡會帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)結(jié)構(gòu)可以變得更加精干，富于應(yīng)變性，金字塔狀的總公司、子公司的組織結(jié)構(gòu)，讓位于更加靈活，對信息流具有更高應(yīng)變性的扁平式組織結(jié)構(gòu)。（二） 策略性外包的理論依據(jù)1. 核心競爭力理論策略性外包是伴隨核心競爭力理論而出現(xiàn)和普及的。核心競爭力(Core Competence)又稱核心能力,是由美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默（C.K.Prahalad和GaryHamel）1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的公司的核心競爭力一文中提出的?！昂诵母偁幜κ窃谝唤M織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！惫鹕虡I(yè)評論 2003.1 核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上, 協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用，使企業(yè)獲得超越其它競爭對手的持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特能力。核心競爭力就像支撐企業(yè)成長的根，它將戰(zhàn)略性資源像養(yǎng)份一樣，向多元化、一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟等企業(yè)的樹枝、樹冠傳送，保證企業(yè)能夠不斷發(fā)展成長。并且競爭的全球性、激烈性，以及資源的稀缺性，限制了企業(yè)發(fā)展多種能力的可能，大量的全球性企業(yè)正開始收縮業(yè)務(wù)范圍，突出核心業(yè)務(wù)。這種調(diào)整的趨勢正順應(yīng)了核心競爭力理論的“歸核化”潮流。歸核化是馬基茲于1990年在哈佛學(xué)院的博士論文多元化、歸核化與經(jīng)營績效中提出的概念。歸核化經(jīng)營即企業(yè)將多元化經(jīng)營中的弱勢業(yè)務(wù)或損害企業(yè)價值的部分予以剔除，使企業(yè)在適應(yīng)不斷演進(jìn)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的同時，具備把握未來市場（產(chǎn)業(yè)）的創(chuàng)新能力，并將企業(yè)的資源和能力用于尚處在發(fā)展中的主營業(yè)務(wù)和價值創(chuàng)造方面，借此提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，建立企業(yè)持續(xù)成長優(yōu)勢，降低企業(yè)風(fēng)險的經(jīng)營戰(zhàn)略。周三多 鄒統(tǒng)釬 戰(zhàn)略管理思想史 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社 2003 第7頁表2：“多元化”回歸“專業(yè)化”胡小娟 多元化太多太遠(yuǎn) 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 .5.16公司名稱目前主要業(yè)務(wù)曾涉及過產(chǎn)業(yè)歸核化過程當(dāng)前狀況波音飛機(jī)公司制造民用飛機(jī)家具、澡盆、留聲機(jī)、快艇、養(yǎng)殖土豆等賣掉其余產(chǎn)業(yè)世界最大民用飛機(jī)公司奔馳公司汽車制造收購丹麥?？怂癸w機(jī)制造公司，涉足民用飛機(jī)制造業(yè)連年虧損，賣掉福克斯公司世界著名汽車制造商諾基亞公司電訊行業(yè)輪胎、彩電、發(fā)電設(shè)備等賣掉其余產(chǎn)業(yè)手機(jī)產(chǎn)量占全球24%（數(shù)據(jù)來源：胡小娟 多元化太多太遠(yuǎn) 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 .5.16）所以隨著這種“多元化”向“歸核化”轉(zhuǎn)變的方向，策略性外包應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)應(yīng)首先確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭優(yōu)勢, 通過策略性外包將非核心業(yè)務(wù)剝離，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上,從而確保企業(yè)能夠把更多的資源和精力投入到核心業(yè)務(wù),創(chuàng)造核心優(yōu)勢,提高企業(yè)的核心競爭力。2. 價值鏈理論美國管理學(xué)家波特（Michael Porter）將企業(yè)一系列互不相同但又關(guān)聯(lián)的動態(tài)增值活動描述為一條“價值鏈”。價值鏈分為兩大部分。一部分是企業(yè)的基本增值活動，也即供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈涵蓋整個物流的從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程，是直接為顧客創(chuàng)造價值的活動。另一部分是輔助性增值活動，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理等。價值鏈的各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系,相互影響,每個環(huán)節(jié)的運(yùn)行質(zhì)量直接影響到其它環(huán)節(jié),從而對整個價值體系產(chǎn)生致命的影響。根據(jù)波特的理解，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面張靜波 絕對贏利 北京：中國商業(yè)出版社 2004.6 第37頁（1）價值活動本身。價值活動是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石，各種不同的價值活動對企業(yè)的成功都是必須的，但是確認(rèn)那些對企業(yè)競爭地位有重要影響的價值活動顯得極為必要。因為對企業(yè)而言在重要價值活動 基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢才能獲得成功。（2）價值鏈內(nèi)部聯(lián)系。價值鏈不是一些獨(dú)立活動的簡單累加，而是由相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)?；净顒雍洼o助活動之間存在著必然的聯(lián)系，這些聯(lián)系是某一價值活動進(jìn)行的方式和成本與另一活動之間的關(guān)系，競爭優(yōu)勢正來源于此。（3）價值鏈的外部聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。它們各自的各項活動和它們與企業(yè)的價值鏈間的各種聯(lián)系都會為增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供機(jī)會。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭體現(xiàn)在價值鏈的競爭上，所以企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的價值鏈的建設(shè)，價值鏈上的弱勢環(huán)節(jié)會影響企業(yè)的整體競爭力。但沒有任何一家企業(yè)能把所有業(yè)務(wù)都做好，尋求在價值鏈上的企業(yè)合作，建立一條經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的資源優(yōu)勢互補(bǔ)的行業(yè)價值鏈，確保企業(yè)在價值鏈上的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇所要考慮的首要問題。策略性外包能夠使企業(yè)將資源集中于自身擅長的重要環(huán)節(jié)，把弱勢環(huán)節(jié)交給專業(yè)化企業(yè)來完成,從而提高企業(yè)價值鏈的整個活動質(zhì)量和競爭力，保證企業(yè)的競爭能力。3. 比較優(yōu)勢理論18世紀(jì)末，英國大經(jīng)濟(jì)學(xué)家李嘉圖提出了“比較優(yōu)勢理論”。該理論認(rèn)為:一國與他國相比有相對優(yōu)勢,并實行專業(yè)化生產(chǎn),無論與他國相比是否有絕對優(yōu)勢,該國總可以通過貿(mào)易獲利。比較成本理論比絕對成本理論更為全面、深刻地揭示了國際貿(mào)易產(chǎn)生的根源，強(qiáng)調(diào)不同發(fā)展水平的國家 都能從國際分工與國際貿(mào)易中獲益。一國應(yīng)找出自己的優(yōu)勢最大或劣勢最小的產(chǎn)品來生產(chǎn)和出口，而進(jìn)口自己不具備優(yōu)勢或劣勢最大的產(chǎn)品。如果每一個國家專業(yè)化于生產(chǎn)它具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品，那么貿(mào)易對兩個國家都有利。比較優(yōu)勢理論規(guī)定了不同地區(qū)或國家進(jìn)行專業(yè)化分工的結(jié)構(gòu)和貿(mào)易方向。在企業(yè)運(yùn)作中策略性外包可以使企業(yè)運(yùn)用專業(yè)化優(yōu)勢轉(zhuǎn)向從事它們最擅長的工作,并且對他們外包伙伴做“己所不欲”的事情,從而坐享外包收益。4. 木桶原理即木桶的最大盛水量是由組成木桶的最短的那根木板決定的,要增加木桶的蓄水量,必須將短木板加長。而企業(yè)整體競爭能力的大小是由所有生產(chǎn)要素中最薄弱的要素決定的,要使這些最薄弱要素達(dá)到最好的水平，策略性外包就是最好的方法。通過外包，企業(yè)以較低的交易成本將資源要素的“短板”替換成“長板”，借助于外部的優(yōu)勢資源，企業(yè)會像木桶由“短板”換成“長板”而增加蓄水量一樣，其整體競爭能力就會加強(qiáng)，從而增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。 （三）IT業(yè)采取策略性外包的必要性1. 全球化的大趨勢所謂經(jīng)濟(jì)全球化，指的是世界各國、各地區(qū)通過密切的經(jīng)濟(jì)交往和經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)，其相互依存和聯(lián)系、相互滲透和擴(kuò)張、相互競爭和制約已達(dá)到很高程度，形成了世界經(jīng)濟(jì)從資源配置、生產(chǎn)到流通和消費(fèi)的多層次、多形式的交織和融合，使全球經(jīng)濟(jì)形成一個不可分割的有機(jī)整體，這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展進(jìn)程、發(fā)展趨勢，稱之為經(jīng)濟(jì)全球化。金輝 楊帆 企業(yè)，你外包了嗎 北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社 2002 第53頁經(jīng)濟(jì)全球化包括資本、貿(mào)易的全球化，但影響深刻的是生產(chǎn)的全球化，其具體的外在表現(xiàn)是全球性的對外投資增加，跨國公司的國際化生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，地區(qū)間的生產(chǎn)聯(lián)系更為緊密。生產(chǎn)要素在世界范圍內(nèi)的自由流動和合理配置，為全球化的合作與競爭創(chuàng)造了條件。它消除了國家和地區(qū)間的各種壁壘，促進(jìn)了地區(qū)間、國家間的企業(yè)從生產(chǎn)、銷售到服務(wù)的全面的合作。但同時也加速了市場競爭的激烈程度，市場在向買方市場轉(zhuǎn)變，市場需求也呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，企業(yè)如何以更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量和更低廉的成本與競爭者抗衡，以占領(lǐng)盡可能大的市場份額，日益成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。可以說全球化給企業(yè)帶來的是如何由合作而在競爭中獲勝的思考。策略性外包正符合全球化的核心思想合作競爭，通過外部資源的互補(bǔ)性優(yōu)勢來提升價值鏈上的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)在競爭中的主導(dǎo)地位。印度依靠從軟件外包加工開始，到現(xiàn)在具備軟件工程所需的需求分析、總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、軟件開發(fā)等一系列先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)，并且其軟件質(zhì)量和生產(chǎn)管理水平也是居世界前列的。臺灣地區(qū)的IT制造能力的崛起也是從給歐美發(fā)達(dá)國家做OEM起步的，經(jīng)過近十年的發(fā)展，大批的臺灣IT品牌開始走向世界，從PC、外部設(shè)備、通信產(chǎn)品等整機(jī)到集成電路和零部件，臺灣地區(qū)已經(jīng)成為全球IT產(chǎn)業(yè)最重要的制造基地。這些都充分地證明了在全球化這一經(jīng)濟(jì)背景下，策略性外包可以為企業(yè)開辟出一條新的發(fā)展道路，尤其是在IT制造企業(yè)，它可以將全球經(jīng)濟(jì)的資源優(yōu)勢進(jìn)行合理的有效整合，發(fā)揮每個企業(yè)的特長走專業(yè)化道路，高效的資源優(yōu)勢互補(bǔ)可以確保企業(yè)在合作中成長，在競爭中發(fā)展。2. 模塊化對傳統(tǒng)制造流程的改變20世紀(jì)80年代后期，出現(xiàn)了一批專門在電腦產(chǎn)業(yè)價值鏈節(jié)點(diǎn)上專攻某個領(lǐng)域而脫穎而出的企業(yè)，如微軟、英特爾、戴爾、甲骨文等全新的企業(yè)，它們不同于傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營的跨國公司，它們的業(yè)務(wù)范圍極為單一，但在其主營市場上卻占據(jù)支配地位。這說明個人電腦行業(yè)的價值鏈已被拆分成一個個獨(dú)立的節(jié)點(diǎn)，從個人電腦的組裝、軟件的開發(fā)、硬件的生產(chǎn)及一系列的配套產(chǎn)品和售后服務(wù)，都已經(jīng)成為獨(dú)立完整的產(chǎn)業(yè)部門，大量的專業(yè)化企業(yè)參與其中并不斷壯大。那么一種新的生產(chǎn)模式溫特爾主義就應(yīng)運(yùn)而生了，這種新的、水平式的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)的集聚效應(yīng)，要求企業(yè)通過細(xì)化的產(chǎn)業(yè)分工，專注于價值鏈上某個或幾個重要的部分，獲得規(guī)模效應(yīng)，同時不同企業(yè)間的互相協(xié)作與配合，又可以獲得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，并保持企業(yè)在價值鏈節(jié)點(diǎn)上的靈活性。這一新的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)帶來的是生產(chǎn)制造流程的改變，“模塊化”的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的制造業(yè)流程。所謂模塊化就是將產(chǎn)業(yè)鏈中的每個工序分別按一定的“塊”進(jìn)行調(diào)整和分割，包含：（1）產(chǎn)品體系或產(chǎn)品設(shè)計的模塊化；（2）生產(chǎn)的模塊化；（3）企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的模塊化。朱文暉 走向競合-珠三角與長三角經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較 北京：清華大學(xué)出版社 2003 第23頁這就表明企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時，無需把所有的工序集中在一個地方，可以把每個工序分割開，組成企業(yè)間的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，使生產(chǎn)效率得到很大的提高。而企業(yè)間的關(guān)系也不僅僅是單純的貿(mào)易關(guān)系或是以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)系的系列關(guān)系，是包含技術(shù)合作和OEM等中間形態(tài)在內(nèi)的多樣化關(guān)系。這一系列的改變正好與策略性外包特點(diǎn)相適應(yīng)，外包的并行作業(yè)方式正符合模塊化的生產(chǎn)要求，新的生產(chǎn)流程的出現(xiàn)是外包戰(zhàn)略出現(xiàn)的原因，和成功實施的基礎(chǔ)。（四） 策略性外包的優(yōu)勢在一個競爭日趨激烈的市場環(huán)境中, 策略性外包正成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑和企業(yè)發(fā)展的一種重要戰(zhàn)略。這正是來源于其特有的戰(zhàn)略優(yōu)勢：1. 改善非核心業(yè)務(wù)增加整體贏利企業(yè)按照其所具有的核心優(yōu)勢將公司業(yè)務(wù)劃分為核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，外包的對象正是企業(yè)所不具備競爭優(yōu)勢，不擅長的非核心業(yè)務(wù)。將非核心業(yè)務(wù)外包給更具優(yōu)勢的專業(yè)企業(yè)，即可以降低自身的風(fēng)險，也可以充分利用外部的優(yōu)勢資源，同時通過一定的合同條款制約，其業(yè)務(wù)質(zhì)量能夠得到顯著而迅速的改善，從而對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展起到推動作用，增加公司的整體贏利。2. 突出企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的重點(diǎn)管理將部分業(yè)務(wù)外包外包，有助于企業(yè)將更多的時間、精力和資源投入到核心業(yè)務(wù)上。同時對于非核心業(yè)務(wù)，可以對發(fā)包項目的服務(wù)等級、成本構(gòu)成、質(zhì)量檢測制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，并要求承包方以合同形式予以承諾。這樣企業(yè)就可以根據(jù)合同的履行情況實現(xiàn)對成本和質(zhì)量的監(jiān)控，對承包方進(jìn)行選擇和限制，從而實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3. 有利于控制和降低生產(chǎn)成本由于實現(xiàn)了對非核心業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量控制，對業(yè)務(wù)進(jìn)行更新和優(yōu)化設(shè)計，采用先進(jìn)技術(shù)和有優(yōu)質(zhì)服務(wù)等，因此能夠有效地控制成本?？刂瞥杀就瞧髽I(yè)采用外包的直接動因。4. 變不利為有利創(chuàng)造新優(yōu)勢承接外包項目的外包服務(wù)企業(yè)在提高外包服務(wù)質(zhì)量的同時，也將發(fā)包方的非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造成為自身的核心領(lǐng)域，打造了自己的核心競爭力。外包服務(wù)企業(yè)往往是所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先者，具備一定的競爭優(yōu)勢，它們對所提供外包服務(wù)的業(yè)務(wù)能夠施以更佳的優(yōu)化設(shè)計、科學(xué)運(yùn)作與管理，并通過不斷更新企業(yè)系統(tǒng)和流程，來保證高質(zhì)量、高效率地完成承包項目的任務(wù)，并由此創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。5. 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型外包有利于在新的市場環(huán)境中打破傳統(tǒng)行業(yè)界限，與外包服務(wù)企業(yè)形成跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)彼此的競爭力。通過外包戰(zhàn)略，許多傳統(tǒng)意義上的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑起其在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。三、策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用2003年，全球IT資源外包服務(wù)的開支將突破1510億美元，全球外包市場的復(fù)合年增長率為12.2%,亞太地區(qū)則為15.1%。另外根據(jù)Corbett Group對200余家全球大型企業(yè)決策人物的一項關(guān)于外包市場的調(diào)查結(jié)果顯示，外包已經(jīng)成為一項企業(yè)用以提高核心競爭力、降低運(yùn)營成本、鞏固市場份額的戰(zhàn)略性選擇。朱文暉 走向競合-珠三角與長三角經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較 北京：清華大學(xué)出版社 2003 第29頁（一） 策略性外包的模式選擇在選擇外包方式時，應(yīng)該結(jié)合自身企業(yè)的實際實力和需要來選擇。在多種模式里，沒有任何一種方式能夠“以一概全”，所以企業(yè)必須研究和決定采取能夠為自己帶來最多附加價值的方式。企業(yè)現(xiàn)行采用的主要外包模式；1. 活動外包活動外包指的是原先由企業(yè)內(nèi)部自營的活動改由外部供應(yīng)商去執(zhí)行完成的外包方式，它適用于在企業(yè)需要額外資源來掌握流程的時候。這種方式主要是借助外部企業(yè)的資源優(yōu)勢來執(zhí)行某一特定功能，從而彌補(bǔ)企業(yè)自身在價值鏈上缺失的環(huán)節(jié)?；顒油獍鼜?qiáng)調(diào)活動本身的執(zhí)行情況，使企業(yè)能夠降低風(fēng)險并節(jié)約成本。活動外包包括企業(yè)價值鏈上的所有活動，如財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、銷售、物流配送、信息管理等各項活動都適用于活動外包的形式?；顒油獍呀?jīng)為大多數(shù)企業(yè)所應(yīng)用，像人們熟悉的IBM、康柏、惠普等企業(yè)都是通過外包加工而成長起來的。2. 服務(wù)外包企業(yè)仔細(xì)選擇專業(yè)的外部服務(wù)供應(yīng)商，促進(jìn)企業(yè)組織再定義，再聚焦。并在必要時根據(jù)外包服務(wù)提供商的專業(yè)積累，創(chuàng)新擴(kuò)大服務(wù)層面。企業(yè)組織可從與服務(wù)供應(yīng)商的合作中收益，并促使企業(yè)更專注于其所長、具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。服務(wù)外包讓企業(yè)對想要達(dá)成的目標(biāo)或成果，以及關(guān)系管理等有一明確的定義，企業(yè)不再把注意力投注于過程。服務(wù)外包的主要方式包括腦力資源外包和管理外包。3. 合包合包是指供應(yīng)廠商和企業(yè)雇主之間的關(guān)系，比正規(guī)的外包模式更為緊密，通常由企業(yè)雇主提供外包業(yè)務(wù)所需的人員或經(jīng)理人，來與承包方共同完成外包項目。在合包關(guān)系下，雙方是以一致目標(biāo)合作的合伙關(guān)系，雙方的地位相等，雙方都有義務(wù)提供達(dá)成目標(biāo)所需的資源。但此種方式需要建立在雙方對彼此需要的認(rèn)知以及共同經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)之上。如果無法達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)不會得到任何補(bǔ)償。4. 利益關(guān)系這是一種供應(yīng)商和企業(yè)雇主雙方共同投資和共享利益的戰(zhàn)略聯(lián)盟的外包合作方式。這類關(guān)系的本質(zhì)在于合作雙方在達(dá)成基準(zhǔn)共識后，共同合作以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。雙方共同承擔(dān)風(fēng)險，同時共享利益。如果利益無法實現(xiàn)，供應(yīng)商不會因他們的努力和投入而獲得任何報酬。（二） 策略性外包戰(zhàn)略的實施步驟 企業(yè)要成功實施外包戰(zhàn)略需要以下三個步驟：第一步：企業(yè)內(nèi)部分析和評估主要工作是確定企業(yè)外包的需求并制定實施的策略，首先要考慮的是確定企業(yè)的核心能力是什么，不能只單純地著眼于減少成本。而判定企業(yè)的核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)，要看是否具備用戶可感知的價值，核心能力可使用戶感受到產(chǎn)品的效用；是否具備專有性，核心能力是企業(yè)差異化的有效來源,具有競爭對手難于模仿的獨(dú)特性；是否具有潛在的擴(kuò)展性，核心能力能夠覆蓋多個部門和產(chǎn)品,并能延伸出多個產(chǎn)品。同時結(jié)合企業(yè)的實際情況確定哪些非核心業(yè)務(wù)需要外包,并收集大量的材料和數(shù)據(jù)以確定企業(yè)的外包業(yè)務(wù)是否能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。第二步:選擇外包業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商和簽訂合同所選擇的承包方是否具備外包業(yè)務(wù)所需的專業(yè)競爭優(yōu)勢是選擇的標(biāo)準(zhǔn)，好的外包商能夠提供比自己生產(chǎn)更好的質(zhì)量和效率，從而能夠降低風(fēng)險和成本，實現(xiàn)整合外部資源提高企業(yè)績效的目的。在評估外包服務(wù)供應(yīng)商時，應(yīng)集合各方面的專家，仔細(xì)分析企業(yè)內(nèi)服務(wù)等級、需要解決的問題、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及詳盡的需求等各方面，并從信譽(yù)、技術(shù)力量、規(guī)模與實力、服務(wù)態(tài)度、財政狀況等方面去審核服務(wù)提供商。在簽約時應(yīng)注意合同對各項服務(wù)條款的定義是否明確，同時,應(yīng)當(dāng)考慮可能發(fā)生的變化和問題,應(yīng)商定一個處理這些變化和問題的程序。這樣,才能保證業(yè)務(wù)外包健康進(jìn)行,卓有成效。第三步:外包的實施和管理在業(yè)務(wù)外包實施過程中,企業(yè)應(yīng)該保持對外包業(yè)務(wù)性能的隨時檢測和評估,與外包商保持經(jīng)常性聯(lián)系和溝通，并在出現(xiàn)問題時及時協(xié)調(diào)解決，,以做進(jìn)一步的磨合與改進(jìn)。同時注意幫助企業(yè)內(nèi)部員工適應(yīng)這一新的經(jīng)營方式，保證企業(yè)組織的管理的有序和穩(wěn)定，確保戰(zhàn)略的順利實施。（三） 規(guī)避策略性外包在IT業(yè)的誤區(qū)誤區(qū)一：外包有可能會使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)經(jīng)營的不確定性和獨(dú)立性，進(jìn)而影響到企業(yè)整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。但是在專業(yè)性、技術(shù)性很強(qiáng)，更新速度飛快的IT領(lǐng)域，精細(xì)化和模塊化要求每個企業(yè)要想占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位,就需要在最核心的地方有專業(yè)和專長，并且再強(qiáng)的企業(yè)也不可能萬事包辦。誤區(qū)二：IT外包服務(wù)只能做IT部分?，F(xiàn)在的IT外包服務(wù)已經(jīng)不僅局限在企業(yè)的IT設(shè)備范圍，也可以提供與企業(yè)相關(guān)的一些非核心業(yè)務(wù)的外包管理，包括財務(wù)、采購、人力資源、客戶管理等價值鏈上的活動。誤區(qū)三：外包只有大企業(yè)才需要、才能做得起。外包不僅不是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)相比大企業(yè)來說，更需要IT外包服務(wù)。一方面，要維護(hù)企業(yè)復(fù)雜的應(yīng)用系統(tǒng)，就不得不雇傭不同類型的IT人才，企業(yè)需要花費(fèi)龐大的精力，來應(yīng)對IT人員流失、系統(tǒng)的升級、維護(hù)，資金更加捉襟見肘，從而導(dǎo)致企業(yè)信息化難以順利實施。另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)向縱深的推進(jìn)，企業(yè)信息化的實現(xiàn)需要更加專業(yè)的IT技術(shù)，以及高效的 IT技術(shù)管理來完美結(jié)合，這些不是一般的企業(yè)IT人員能夠完成的。因此，在這種背景之下，越來越多的中小企業(yè)開始關(guān)注IT服務(wù)市場。（四） 策略性外包實例分析索尼愛立信的成功崛起作為全球第三大的手機(jī)制造商愛立信，從2000年起就開始出現(xiàn)業(yè)績下滑的趨勢，其手機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營更是出現(xiàn)了許多問題，愛立信企業(yè)的整體經(jīng)營也逐步地陷入了困境。從愛立信公司公布的年財務(wù)告中可以清楚地看出，其手機(jī)業(yè)務(wù)的業(yè)績在年出現(xiàn)大幅度下跌的現(xiàn)象，全年共虧損億美元，全球市場占有率也從降到左右。愛立信手機(jī)部門總共損失了16.8億美元，3%的市場份額轉(zhuǎn)移給了諾基亞。新華網(wǎng) 財經(jīng)新聞愛立信手機(jī)業(yè)務(wù)虧損既有來自諸如諾基亞、摩托羅拉、西門子等強(qiáng)勁競爭對手的激烈競爭，更重要的原因則是在于愛立信對于手機(jī)市場的反應(yīng)速度慢，手機(jī)類型單一及產(chǎn)品質(zhì)量的問題，造成愛立信在手機(jī)市場缺乏競爭力。同時索尼作為全球最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品制造商，卻一直無法在手機(jī)市場領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，雖然其推出的產(chǎn)品在質(zhì)量和外觀設(shè)計上都受到消費(fèi)者的認(rèn)可，但由于其受制于通訊技術(shù)和營銷體系的限制，只能成為手機(jī)市場的第三級力量。圖1廖偉明 中國手機(jī)市場品牌研究報告 世界商業(yè)評論 2004-12-07 ： 2003年中國手機(jī)品牌擁有率示意圖（單位：%）2003年中國手機(jī)預(yù)購率示意圖（單位：%） 2003年中國手機(jī)品牌忠誠度示意圖（單位：%）（數(shù)據(jù)來源：廖偉明 中國手機(jī)市場品牌研究報告 世界商業(yè)評論 2004-12-07） 在2003年，愛立信在手機(jī)市場上的品牌影響力只排在第三位，而索尼的影響可謂處于末流，只占1.04%；手機(jī)的預(yù)購率愛立信也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于諾基亞、摩托羅拉、三星等手機(jī)市場巨頭，只排在第五位，占3.21%，索尼則為1.04%，比例過低；在品牌忠誠度上，索尼卻排在第三位，占據(jù)26.27%的比例，愛立信所占比例則較低，只有6.24%。以上的數(shù)據(jù)說明愛立信和索尼在手機(jī)市場都具備某一方面的優(yōu)勢，但都無法構(gòu)成企業(yè)占據(jù)市場主導(dǎo)的絕對競爭優(yōu)勢。面對此種情況，愛立信和索尼以及時、主動的戰(zhàn)略調(diào)整來面對市場的變化。愛立信有限公司副總裁郝建民說：“這次調(diào)整就是要把人力、現(xiàn)金流等資源集中到別人不能做我們能做、而且利潤空間更大的領(lǐng)域，也就是把好鋼使在刀刃上。”新華網(wǎng) 從愛立信手機(jī)"代工外包"看國產(chǎn)手機(jī)結(jié)構(gòu)調(diào)整 http:/202.84.17.11/big5/jjxw/215852405.htm愛立信與索尼在2001年10月1日正式將手機(jī)業(yè)務(wù)合并，組建索尼愛立信移動通訊公司。這是一次典型的以雙方優(yōu)勢資源互補(bǔ)，共同投資共享利益的利益關(guān)系式的策略性外包戰(zhàn)略聯(lián)盟合作方式。愛立信總裁兼首席執(zhí)行官思文凱說： “通過合并愛立信和索尼公司在產(chǎn)業(yè)方面的互補(bǔ)能力，并隨著產(chǎn)業(yè)迅速向移動互聯(lián)網(wǎng)方面轉(zhuǎn)化，新公司的獨(dú)特定位是成為電信產(chǎn)業(yè)世界領(lǐng)先的制造商?！睈哿⑿殴俜骄W(wǎng)站 新聞檔案 索尼愛立信整合了索尼在消費(fèi)性電子和娛樂產(chǎn)品領(lǐng)域的核心優(yōu)勢音樂、圖像和游戲方面的專業(yè)經(jīng)驗，以及愛立信其領(lǐng)先的移動通訊技術(shù)和全球最大的移動通訊運(yùn)營商用戶基礎(chǔ)這兩方面的優(yōu)勢，從而構(gòu)建起了自己的核心競爭力，即生產(chǎn)富有娛樂性的手機(jī)電子消費(fèi)產(chǎn)品。愛立信和索尼將它們在北京的生產(chǎn)工廠合并作為索尼愛立信的生產(chǎn)基地，愛立信應(yīng)用其在通信領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)和品牌優(yōu)勢專注于手機(jī)的技術(shù)研發(fā)、品牌推廣。索尼則利用其在消費(fèi)電子產(chǎn)品的經(jīng)驗負(fù)責(zé)手機(jī)的外觀設(shè)計，生產(chǎn)和市場營銷，給手機(jī)注入更多的娛樂元素。索尼愛立信在2002年推出了第一批產(chǎn)品，雖然并不成功，但通過近兩年的磨合，索尼愛立信的戰(zhàn)略在手機(jī)市場已經(jīng)開始初現(xiàn)成效了。索尼愛立信在2004年索尼愛立信手機(jī)出貨量達(dá)到1260萬臺，比去年同期增長56%；銷售收入達(dá)到20.05億歐元，比去年同期增長40%；稅前收入達(dá)到1.4億歐元，凈利潤為5500萬歐元，分別比去年同期增加9400萬歐元和1200萬歐元，增長了204%和28%。所以互補(bǔ)雙方核心優(yōu)勢的策略性外包被證明是成功的。 表四2004年索尼愛立信財務(wù)年報： 索尼愛立信財務(wù)數(shù)據(jù)對比年度項目2002全年2003全年2003第三季度2003第四季度2004第三季度2004第四季度2004全年出貨量（百萬）22.927.27.18.010.712.642.3銷售額（百萬歐元）4176467313051437167820056525稅前收入（百萬歐元）-291-1303946136140486凈利潤（百萬歐元）-241-8662439055316（數(shù)據(jù)來源：筆者根據(jù)2004年索尼愛立信財務(wù)年報整理而來）四、策略性外包給中國IT企業(yè)的思考（一）聯(lián)想在與IBM并購中的得與失在2004年的12月8日，聯(lián)想宣布與IBM的并購正式成功。所收購的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道：“Think”品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）；以及位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）研發(fā)中心。為了此次收購，聯(lián)想集團(tuán)共付出了6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票，同時承擔(dān)了IBM公司5億美元的債務(wù)，共計17.5億美元。IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份。李靜揭秘聯(lián)想并購IBM之后 企業(yè)文化 2005-01-0516美 伊恩.本 吉爾.珀斯制勝外包北京：人民郵電出版社200417楊成剛 外包：讓財富連動 北京：經(jīng)濟(jì)日報出版社 200218英查爾斯.蓋伊 詹姆斯.艾辛格 企業(yè)外包模式 北京：機(jī)械工業(yè)出版社200319李品媛 企業(yè)核心競爭力研究理論與實證分析 北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社200320朱愛東 核心能力在多元化經(jīng)營中的作用 河南大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版) 2003年9月 第43卷第5期21康敬琦 核心競爭力與跨國公司在華發(fā)展戰(zhàn)略之研究 商業(yè)研究2003/