中國移動公司珠海分公司流程管理手冊.doc

中國移動集團廣東公司珠海分公司流程管理手冊二九年二月綜合部制目 錄第一部分 總則31.1 流程管理的目的31.2流程管理的機制31.3流程管理的原則31.4流程管理制度適用范圍41.5本流程管理手冊的內(nèi)容結(jié)構(gòu)及閱讀建議5第二部分 流程的定義及分類分級標準62.1 流程的基本定義62.2 流程的分類分級62.2.1 流程分類62.2.2 流程分級62.3流程描述規(guī)則7第三部分 流程管理的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)界定83.1分級管控的組織管理83.2各級流程管理結(jié)構(gòu)的主要職責(zé)83.2.1流程管理委員會83.2.2流程管理職能部門93.2.3流程管理崗位93.2.4 流程管理主要機構(gòu)權(quán)責(zé)列表10第四部分 流程生命周期管理114.1流程的建立與發(fā)布114.2流程的實施與推廣124.3流程的反饋與優(yōu)化134.4流程的廢止14第五部分 流程管控165.1流程管控的指導(dǎo)思想165.2管控方式165.2.1 部門內(nèi)部自查165.2.2 定期檢查評估165.2.3 不定期抽查評估165.2.4 年度考評165.3珠海移動公司流程管控基本流程175.4珠海移動公司流程管控的執(zhí)行說明18第六部分 流程管理的獎懲機制19附錄一：綜合部流程管理評估工具20表1：公司級流程規(guī)范化管理評估表20表2：公司級流程執(zhí)行效率評估表22表3：流程運行狀況定期評估報告24附錄二：珠海移動公司的公司級流程清單25附錄三：珠海移動流程框架圖29第一部分 總則1.1 流程管理的目的案性面提出具有改進為了貫徹珠海移動“面向目標，有責(zé)無界”的理念，推動珠海移動公司從職能管理向流程管理演進，更好地實現(xiàn)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的流程標準化、信息化、可視化和柔性化管理，規(guī)范企業(yè)流程管理過程中的各項工作，明確流程管理過程中各環(huán)節(jié)權(quán)利、業(yè)務(wù)和職責(zé)的統(tǒng)一，構(gòu)建以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的經(jīng)營意識，確保公司有充足的能力執(zhí)行各類公司流程，以流程提升帶動管理提升，深入落實一體化管理，實現(xiàn)管理新跨越，特制定本管理制度。1.2流程管理的機制流程管理制度是指長效的流程管理機制，通過流程生命周期管理辦法，以長效的流程管理組織為保證，以流程管理文控系統(tǒng)和流程管理工具、模板與相關(guān)培訓(xùn)為措施，管理公司所有公司級流程和部門級流程，實現(xiàn)流程的有效執(zhí)行與不斷優(yōu)化提升。1.3流程管理的原則原則一 責(zé)權(quán)對應(yīng)原則確保流程管理的各項職責(zé)落實到人，并且與績效考核掛鉤。流程管理工作要做到責(zé)權(quán)利對等，促使流程管理人員與流程執(zhí)行人員真正將改進流程管理作為自身的責(zé)任；同時在流程執(zhí)行與演變的過程中，改變目前部門KPI設(shè)置與績效考核以完全職能為出發(fā)點的現(xiàn)狀，將部門的績效考核與相關(guān)流程的目標和執(zhí)行狀況相對應(yīng)。原則二 全員參與原則以人為本，全員參與，不要完全依賴工具和系統(tǒng)。在落實流程管理制度及相應(yīng)工具、系統(tǒng)的同時，致力于轉(zhuǎn)變員工的流程管理理念，鼓勵所有員工作為流程管理的參與者與主力軍，使其親身領(lǐng)導(dǎo)標準化、規(guī)范化的工作，并切身感到其成效，進而將公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒芾淼钠髽I(yè)。原則三 持續(xù)長效原則建立一個長效與持續(xù)性的機制確保流程管理可以長期推進與實行。以定期評估為流程管理的切入點，建立有效的機制確保流程管理可以長期推進與實行，使流程管理作為一項持續(xù)性的工作，切實的對公司的運營與管理起到長期的指導(dǎo)與促進作用。 原則四 重點監(jiān)控原則貫徹主輔結(jié)合的流程管理思想，分步驟實現(xiàn)珠海移動公司流程管理能力的全面提升。流程管理首要關(guān)注公司級核心流程，以實現(xiàn)核心流程的專項優(yōu)化和管理固化為現(xiàn)階段中心任務(wù)，圍繞中心任務(wù)對核心流程進行優(yōu)化，在完善各流程區(qū)域核心流程群組的基礎(chǔ)上，管理重點逐步延伸至其他相關(guān)流程，最終實現(xiàn)整體流程效率的提升。 1.4流程管理制度適用范圍流程管理制度適用的流程范圍包括珠海市公司與下屬分支機構(gòu)兩個層面所有公司級流程及和部分重要的部門級流程；重要性程度不高的部門級流程和崗位級流程不包括在內(nèi)。各部門可按照或借鑒流程管理制度的總體方法與框架，自行對崗位級流程及各種非流程形式的現(xiàn)行制度進行統(tǒng)一管理。1.5本流程管理手冊的內(nèi)容結(jié)構(gòu)及閱讀建議手冊結(jié)構(gòu)章節(jié)介紹核心內(nèi)容高層關(guān)注中層關(guān)注基層關(guān)注第一部分總則回答本手冊制定宗旨及管理意義。制定目的管理機制管理原則適用范圍主要內(nèi)容第二部分流程的定義及分級分類介紹流程定義及管理實踐中流程分級分類規(guī)則。流程基本定義流程分類分級流程描述規(guī)則第三部分流程生命周期管理介紹流程從建立、推廣、優(yōu)化到廢止四個周期的管理要求。流程建立與發(fā)布流程推廣和實施流程優(yōu)化流程廢止第四部分流程管理的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)界定介紹流程三級管理組織結(jié)構(gòu)及各級管理部門承擔(dān)的流程管理職責(zé)。分級管控的組織管理各級流程主管部門流程管理職責(zé)第五部分流程管控介紹珠海移動公司流程運行管控的重要工具及模板。流程管控的指導(dǎo)思想流程管控方式天津公司流程管控基本流程第六部分流程管理的獎懲機制介紹流程管理工作評估結(jié)果對應(yīng)的獎懲機制流程管理結(jié)果的獎懲附錄公司級流程規(guī)范化管理評估表公司級流程執(zhí)行效率評估表流程運行狀況定期評估報告第二部分 流程的定義及分類分級標準2.1 流程的基本定義流程是指以需求為起點到創(chuàng)造出有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的、完全閉合的、適時執(zhí)行的、有邏輯性的一系列作業(yè)活動和管理活動。2.2 流程的分類分級珠海移動公司的流程管理體系遵循結(jié)構(gòu)化管理模式，將運營中的流程體系按照級別與類別進行劃分，配套組織結(jié)構(gòu)和職能體系進行分類分級管理。2.2.1 流程分類珠海移動的流程框架模型是基于eTOM業(yè)務(wù)框架模型，并根據(jù)自身運營情況做了針對性的修改。具體流程框架中的各級流程模塊，用于指導(dǎo)具體流程的建設(shè)與設(shè)置。流程根據(jù)具體的作用歸屬于不同模塊。（具體詳見附錄二公司級流程分類清單和附錄三流程框架模型圖）。2.2.2 流程分級根據(jù)流程的屬性將公司現(xiàn)有的、未來規(guī)劃的流程分成公司級、部門級和崗位級三個級別，流程分級判斷標準的具體內(nèi)容如下：流程級別定義說明形式部門提交物公司級l 決定公司未來發(fā)展，關(guān)乎企業(yè)存亡的流程群組l 必須由公司最高層掌控l 公司流程管理的重點l 關(guān)鍵流程選擇的范圍l 滿足其中一個條件就可以判斷為公司級流程l TL9000確定的二階文件l SOX法案要求的流程材料l 流程內(nèi)容涉及公司所有部門l 流程內(nèi)容跨越綜合線、業(yè)務(wù)線和網(wǎng)絡(luò)線l 涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)數(shù)據(jù)等公司重要信息l 對公司安全、形象、控制影響較大l 其他密級較高的文件部門級l 公司各部門之間相互接口、互相聯(lián)動的，直接影響公司業(yè)務(wù)相互配合發(fā)展的流程群組l 可以由流程責(zé)任部門或者綜合部統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理l 部門級的流程的管理主體是責(zé)任部門l 沒有達到公司級流程的標準，但是對企業(yè)運營有較大影響l 部分TL9000確定的三階文件l 涉及SOX的關(guān)鍵控制點l 流程內(nèi)容跨部門，但是沒有跨越綜合線、業(yè)務(wù)線和網(wǎng)絡(luò)線l 流程產(chǎn)生的文件、信息將作為其它部門或者下一個流程的重要參考根據(jù)崗位級l 公司各部門內(nèi)部相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理流程l 由部門內(nèi)部負責(zé)流程組織管理l 部門級的流程的管理主體是部門內(nèi)的責(zé)任處室l 屬于流程范疇，不屬于公司級和部門級的流程l 部門內(nèi)各處室之間的操作流程各處室對具體崗位的操作指導(dǎo)l 只是在部門內(nèi)部使用，不涉及另外一個部門l 部門內(nèi)部使用的一般性文件2.3流程描述規(guī)則珠海移動公司流程管理采用統(tǒng)一的規(guī)范和標準對流程進行描述，結(jié)合TL9000和SOX的要求，公司層面各級別流程均依照珠海移動公司流程描述標準模板進行描述、規(guī)范和備檔。描述要素說明流程名稱流程名稱由流程責(zé)任部門擬定，擬定時避免與已有的流程名稱重復(fù)流程目的流程存在的意義，即流程給公司以及部門帶來的價值或能夠解決的問題適用范圍流程的使用部門以及使用條件 職責(zé)與分工流程責(zé)任部門和執(zhí)行部門在整個流程過程中的主要工作內(nèi)容名詞釋義對流程內(nèi)容描述中的相關(guān)專有名詞進行解釋流程內(nèi)容主要通過流程環(huán)節(jié)、流程參與崗位、相關(guān)記錄（流程中輸入或輸出文檔）、工作要求和準則（各個環(huán)節(jié)對應(yīng)崗位工作內(nèi)容描述）等幾個方面對流程工作流進行刻劃相關(guān)制度/流程及部門流程過程中所涉及的相關(guān)法律、法規(guī)、公司規(guī)定等。相關(guān)記錄流程運行期間，最初階段的輸入信息記錄、中間階段的過程信息記錄、最終的輸出信息記錄崗位說明部門流程中涉及到的崗位所在的部門崗位流程中涉及到的相關(guān)崗位崗位職責(zé)具體崗位在流程中所從事的具體工作內(nèi)容崗位績效針對具體崗位職責(zé)所設(shè)定的考核指標關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點流程中的重要環(huán)節(jié)，其工作質(zhì)量的好壞對整個流程的輸出成果影響很大評估內(nèi)容關(guān)鍵控制點上需要重點考查的工作內(nèi)容評估標準針對評估內(nèi)容所設(shè)定的考核指標評估信息來源獲取評估內(nèi)容的主要渠道考核對象關(guān)鍵控制點上所涉及的主要人員考核人選對考核對象進行考核的人員第三部分 流程管理的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)界定3.1分級管控的組織管理 珠海移動流程管理工作依據(jù)職能管理與流程管理相結(jié)合的原則、流程管理自上而下的原則，采用職能組織與委員會制相結(jié)合的組織方式：流程管理委員會和職能組織相結(jié)合。珠海移動“流程管理委員會”是流程管理的最高決策機構(gòu)。流程管理職能部門和流程管理崗位是流程管理的執(zhí)行機構(gòu)。圖4.1流程管理組織示意圖3.2各級流程管理結(jié)構(gòu)的主要職責(zé)3.2.1流程管理委員會珠海移動公司流程管理最高決策和審批機構(gòu)，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)與各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，指導(dǎo)流程管理的方向，并負責(zé)流程管理工作的主要決策。主要責(zé)任如下：一、負責(zé)流程管理規(guī)劃的審批，相關(guān)制度的發(fā)布審批；二、負責(zé)重大流程優(yōu)化工作的最終決策；三、負責(zé)公司級關(guān)鍵流程的評審；四、負責(zé)其它涉及公司流程管理體系優(yōu)化工作的重大決策。3.2.2流程管理職能部門由流程責(zé)任部門和綜合部組成。流程責(zé)任部門負責(zé)相關(guān)流程的建立、發(fā)布、優(yōu)化、廢止工作，并負責(zé)宣貫、培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、組織工作。綜合部負責(zé)流程管理各項制度的制定，以及對公司關(guān)鍵流程的執(zhí)行情況的評估管控。主要職責(zé)如下：一、負責(zé)珠海移動公司流程體系框架以及流程管理制度的建立與動態(tài)優(yōu)化；二、負責(zé)珠海移動公司流程的整體管控，指導(dǎo)各部門實施流程管理；三、負責(zé)珠海移動公司流程IT固化需求提出，利用信息系統(tǒng)推動流程信息化管理進程；四、組織珠海移動公司公司級流程的建立、發(fā)布、優(yōu)化及廢止管理，負責(zé)珠海移動公司流程知識庫的建立和更新，落實流程的生命周期管理；五、負責(zé)珠海移動公司公司級流程的建立、優(yōu)化、廢止申請的審批組織協(xié)調(diào)工作和流程的發(fā)布工作；六、負責(zé)珠海移動公司各級各類流程文檔的備案管理；七、會同人力資源部組織珠海移動公司流程的培訓(xùn)、交流等相關(guān)工作。3.2.3流程管理崗位由各部門的流程管理員組成。流程管理員負責(zé)部門內(nèi)流程管理工作，以及流程建立、發(fā)布、優(yōu)化、廢止工作的發(fā)起工作，并負責(zé)響應(yīng)流程管理職能部門對流程管理工作的具體要求。具體工作職責(zé)如下：一、負責(zé)部門級和崗位級流程的建立、優(yōu)化、廢止申請與實施工作；二、參與公司級流程建立、優(yōu)化、廢止工作；三、依照綜合部相關(guān)要求針對部門級和崗位級流程實施調(diào)研并及時反饋流程執(zhí)行過程中存在的問題；四、負責(zé)部門級和崗位級流程指標的設(shè)定與動態(tài)調(diào)整；五、負責(zé)本部門流程文件的留存?zhèn)洳橐约跋蚓C合部的提交報備；六、協(xié)調(diào)綜合部組織本部門員工的流程培訓(xùn)，確保流程執(zhí)行到位。3.2.4 流程管理主要機構(gòu)權(quán)責(zé)列表 流程分級流程管理機構(gòu)公司級流程部門級流程崗位級流程流程管理委員會 決策審批綜合部 流程分級判斷 流程會審組織 方案發(fā)布 流程的執(zhí)行監(jiān)控 流程調(diào)研評估考核 備案 部門流程調(diào)研、評估與考核 備案 備案流程責(zé)任部門 流程方案建議 流程建立、優(yōu)化與廢止的申請 新建、優(yōu)化與廢止流程實施 決策審批 流程的執(zhí)行監(jiān)控 流程會審組織 方案發(fā)布 流程建立、優(yōu)化與廢止的實施 備案 決策審批 方案發(fā)布 流程調(diào)研、評估流程相關(guān)部門 流程方案評估和建議 配合新建、優(yōu)化與廢止流程實施 流程方案建議 流程建立、優(yōu)化與廢止的申請 新建優(yōu)化流程實施 流程建立、優(yōu)化與廢止的實施配合表4.1 珠海移動公司各級流程管理機構(gòu)的流程管理權(quán)責(zé)第四部分 流程生命周期管理流程管理基于流程生命周期管理，包括流程的建立與發(fā)布、流程的實施與推廣、流程的反饋與優(yōu)化、以及流程的廢止四個階段。4.1流程的建立與發(fā)布流程的建立和發(fā)布由四個環(huán)節(jié)組成: 流程建立、流程試運行、流程發(fā)布、流程歸檔。流程圖如下：環(huán)節(jié)一 流程建立流程責(zé)任部門對需要建立的流程經(jīng)過全面分析并向綜合部提出流程需求草案，如綜合部判斷為公司級流程，則聯(lián)系相關(guān)部門聯(lián)席對流程責(zé)任部門提出的流程需求草案進行可行性分析，如果可行，各部門配合制定詳細流程，如果不可行，則由流程責(zé)任部門重新制定方案。環(huán)節(jié)二 流程試運行流程制定完成后，流程責(zé)任部門向流程管理委員會遞交流程試運行申請，獲得通過后，由綜合部發(fā)布流程試運行通知，各部門配合流程運行，在運行過程中,如果流程需要優(yōu)化，流程責(zé)任部門負責(zé)該流程的優(yōu)化工作。如果流程平穩(wěn)運行，不需要優(yōu)化，則進行流程發(fā)布審批。流程試運行的周期一般為2至4周。環(huán)節(jié)三 流程發(fā)布流程試運行完成后，流程責(zé)任部門向流程管理委員會提出流程正式運行申請，流程管理委員會進行審批，如果不同意正式運行，則重新轉(zhuǎn)入流程優(yōu)化程序，如果審批通過，則進行流程發(fā)布。環(huán)節(jié)四 流程歸檔流程正式發(fā)布實施后，流程責(zé)任部門、綜合部及流程相關(guān)部門共同完成對該流程相關(guān)資料的歸檔備案。4.2流程的實施與推廣流程的實施和推廣由四個環(huán)節(jié)組成: 流程實施部署、流程培訓(xùn)、推廣新流程、流程推廣評估總結(jié)。環(huán)節(jié)一 流程實施部署流程責(zé)任部門組織與準備流程布署，負責(zé)編寫流程部署與推廣計劃，該計劃需要經(jīng)過流程管理委員會審批，并交綜合部歸檔。環(huán)節(jié)二 流程培訓(xùn)流程責(zé)任部門負責(zé)對相關(guān)部門的流程執(zhí)行人員進行設(shè)計或者優(yōu)化后流程的實施培訓(xùn)工作。環(huán)節(jié)三 推廣新流程流程責(zé)任部門負責(zé)流程的部署與推廣工作，執(zhí)行流程部署與推廣計劃。另外，流程責(zé)任部門還需要協(xié)調(diào)與平衡各部門之間的利益和責(zé)任，控制流程推廣中的風(fēng)險，確保流程實施與推廣工作的順利開展。環(huán)節(jié)四 流程實施推廣總結(jié)流程責(zé)任部門負責(zé)總結(jié)流程實施推廣工作，向流程管理委員會提交流程實施推廣工作總結(jié)報告。流程管理委員會審閱流程管理人員提交的流程實施推廣工作總結(jié)報告，評估流程實施推廣效果。4.3流程的反饋與優(yōu)化流程的優(yōu)化由四個環(huán)節(jié)組成: 流程反饋信息收集、流程優(yōu)化實施、優(yōu)化流程試運行、優(yōu)化流程發(fā)布。環(huán)節(jié)一 流程反饋信息收集綜合部負責(zé)對實施的流程進行評估，并收集各相關(guān)部門對流程的反饋信息，決定是否需要啟動流程優(yōu)化流程。環(huán)節(jié)二 流程優(yōu)化流程責(zé)任部門經(jīng)過流程優(yōu)化可行性分析后，編寫流程優(yōu)化意見，然后向各相關(guān)部門發(fā)出流程優(yōu)化評議會議通知。各流程相關(guān)部門對優(yōu)化流程進行可行性分析，如果不可行，返回流程責(zé)任部門重新制定，如果可行，制定詳細的優(yōu)化流程。環(huán)節(jié)三 流程優(yōu)化試運行流程責(zé)任部門發(fā)布流程優(yōu)化通知，各部門配合流程運行，在運行過程中,如果流程需要進一步優(yōu)化，流程責(zé)任部門負責(zé)該流程的優(yōu)化工作。如果流程平穩(wěn)運行，不需要優(yōu)化，則完成優(yōu)化后流程的發(fā)布工作。環(huán)節(jié)四 優(yōu)化流程發(fā)布流程優(yōu)化試運行完成后，流程責(zé)任部門將委托綜合部對流程優(yōu)化情況進行評估，果評估結(jié)果不合格，則重新轉(zhuǎn)入流程優(yōu)化程序，如果評估合格，則正式發(fā)布優(yōu)化后的流程。綜合部負責(zé)更新流程的歸檔資料。4.4流程的廢止流程的廢止由三個環(huán)節(jié)完成: 流程廢止發(fā)起、流程廢止審批、流程廢止發(fā)布。環(huán)節(jié)一 流程廢止發(fā)起流程責(zé)任部門因為工作內(nèi)容改變、流程重新規(guī)劃等原因，導(dǎo)致原來的流程需要被完全替代（更新）或者停止使用（廢止）。流程責(zé)任部門需要向綜合部提出流程廢止的申請，并說明原因和實施方案。環(huán)節(jié)二 流程廢止審批由綜合部負責(zé)召集流程各相關(guān)部門對流程更新或廢止方案進行可行性分析，并將討論結(jié)果提交流程管理委員會。如果流程更新或廢止方案審批通過，則發(fā)布流程廢止通知，并實施流程更新或廢止方案。如審批沒有通過，需要流程責(zé)任部門重新制定方案。環(huán)節(jié)三 流程廢止發(fā)布流程責(zé)任部門負責(zé)發(fā)布流程更新或廢止的通知，并根據(jù)方案實施流程的更新或廢止工作，并向綜合部提交實施結(jié)果總結(jié)，由綜合部對實施結(jié)果備案。 第五部分 流程管控5.1流程管控的指導(dǎo)思想l 流程關(guān)鍵控制點指標與外部評價指標相結(jié)合的原則；l 流程實施部門自查與綜合部門抽查評估相結(jié)合的原則；l 檢查結(jié)果與部門績效、崗位績效掛鉤的原則。5.2管控方式5.2.1 部門內(nèi)部自查各部門對各自負責(zé)的流程每月進行檢查或抽查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，如果需要啟動公司級流程優(yōu)化流程，則提請綜合部啟動流程優(yōu)化程序。內(nèi)部自查結(jié)果不記入考核評估體系，部門內(nèi)部留存檢查記錄，作為流程定期和不定期檢查評估的參考依據(jù)。周期內(nèi)容范圍管控部門每月流程質(zhì)量部門內(nèi)所有流程流程責(zé)任（主導(dǎo)）部門執(zhí)行規(guī)范性和效率。5.2.2 定期檢查評估珠海移動公司流程管控以季度定期檢查評估為主，綜合部結(jié)合公司各階段的經(jīng)營管理側(cè)重點，于每季度第一周提出一至兩項需要重點關(guān)注的公司級流程進行專項調(diào)研，以標準化形式對流程質(zhì)量和流程執(zhí)行結(jié)果進行評估打分（綜合部流程管理評估工具參見本手冊附錄一），并根據(jù)實際評估結(jié)果，記入部門和相關(guān)責(zé)任人的考核評估體系，并評估結(jié)果酌情啟動流程優(yōu)化程序。5.2.3 不定期抽查評估在定期檢查評估的基礎(chǔ)上，如遇公司專項工作重點推進或突發(fā)性事件發(fā)生或公司戰(zhàn)略舉措調(diào)整，綜合部應(yīng)輔以不定期的流程運行狀況抽查，針對公司級關(guān)鍵流程和問題流程實施不定期抽查。綜合部分析抽查結(jié)果，酌情啟動流程優(yōu)化程序。綜合部履行公司級流程牽頭優(yōu)化職責(zé)、優(yōu)化監(jiān)控職責(zé)及流程備案職責(zé)，流程責(zé)任部門對流程進行優(yōu)化實施。5.2.4 年度考評年終評定是在當(dāng)年四次季度定期檢查和不定期檢查中獲得的評分的平均值，根據(jù)該分值對公司的相關(guān)部門和責(zé)任人進行排名，確定最終的考核結(jié)果。l 公式：部門流程管理工作年度考評得分（每次檢查（包括季度和不定期檢查）/檢查次數(shù)評分排名分布考核結(jié)果前10%優(yōu)秀（A）前20%良好（B）前60%一般（C）后10%不合格（D）表5.1 考核結(jié)果評估表5.3珠海移動公司流程管控基本流程圖5.1 珠海移動公司流程管控實施工作流描述圖5.4 ：天津公司流程管控基本流程5.4珠海移動公司流程管控的執(zhí)行說明關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行部門工作說明工作頻度輸入信息輸出信息部門內(nèi)部自查各部門各部門根據(jù)綜合部提供的標準和規(guī)范，定期對本部門關(guān)聯(lián)的流程運行狀態(tài)進行分析和總結(jié)一個月1、流程質(zhì)量2、流程執(zhí)行情況 1、流程質(zhì)量和執(zhí)行情況的評估和總結(jié)2、流程運行主要問題分析和優(yōu)化建議定期和不定期重點流程問題檢查評估綜合部以及流程責(zé)任部門綜合部根據(jù)公司各階段的管理側(cè)重點，選擇1-2條目標流程進行專項檢查評估，根據(jù)檢查評估的結(jié)果，如需進行優(yōu)化，啟動相應(yīng)的流程優(yōu)化流程。三個月1、確定公司現(xiàn)階段流程問題檢查的重點2、現(xiàn)階段流程的質(zhì)量和執(zhí)行問題1、流程質(zhì)量和執(zhí)行專項問題總結(jié)與改善策略2、協(xié)調(diào)優(yōu)化的問題流程流程優(yōu)化狀況的跟蹤評估綜合部對于經(jīng)過專項檢查評估后需要優(yōu)化的流程進行事后跟蹤監(jiān)控和評估三個月1、流程質(zhì)量和執(zhí)行專項問題總結(jié)與改善策略1、跟蹤監(jiān)控分析結(jié)果2、專項問題復(fù)查年終考評綜合部綜合部根據(jù)定期和不定期評估結(jié)果，統(tǒng)計相關(guān)部門和責(zé)任人在一年中流程管理工作的總體執(zhí)行情況。十二個月1、流程運行狀態(tài)的評估和總結(jié)2、流程運行主要問題分析和優(yōu)化建議1、相關(guān)部門流程管理工作總體評估結(jié)果 第六部分 流程管理的獎懲機制流程管理工作納入公司各相關(guān)部門的KPI考核，綜合部是對流程管理工作評估的責(zé)任部門。本著獎懲兼?zhèn)涞墓芾碓瓌t，依據(jù)流程管理工作的考核結(jié)果，對相關(guān)部門進行獎勵或者處罰。根據(jù)考評得分，按總分將珠海移動所有部門排名部門考核結(jié)果獎懲措施優(yōu)秀（A）根據(jù)公司獎勵制度進行嘉獎不及格（D）根據(jù)公司處罰制度進行處罰附錄一：綜合部流程管理評估工具表1：公司級流程規(guī)范化管理評估表 評估單位：綜合部考查指標項評分標準評分范圍考查指標權(quán)重格式流程規(guī)范文檔編寫完全符合流程格式說明要求，具體包括流程規(guī)范的排版，字體的選擇，文件編號的說明，沒有錯別字。55不符合流程編寫格式說明要求的地方不超過2處，具體包括流程規(guī)范的排版，字體的選擇，文件編號的說明，錯別字不超過5個。4不符合流程編寫格式說明要求的地方不超過5處，具體包括流程規(guī)范的排版，字體的選擇，文件編號的說明，錯別字不超過10個。3不符合流程編寫格式說明要求的地方不超過10處，具體包括流程規(guī)范的排版，字體的選擇，文件編號的說明，錯別字不超過30個。2不符合流程編寫格式說明要求的地方不超過20處，具體包括流程規(guī)范的排版，字體的選擇，文件編號的說明，錯別字不超過50個。1流程基本信息說明具體包括流程版本說明、目的、范圍、部門職責(zé)與分工、名詞釋義、相關(guān)制度/流程及部門、相關(guān)記錄等信息無缺失且表述非常清晰并符合實際情況。55具體包括流程版本說明、目的、范圍、部門職責(zé)與分工、名詞釋義、相關(guān)制度/流程及部門、相關(guān)記錄等信息無缺失且表述基本清晰并符合實際情況。4具體包括流程版本說明、目的、范圍、部門職責(zé)與分工、名詞釋義、相關(guān)制度/流程及部門、相關(guān)記錄等信息有一項缺失，或者有多處表述不準確。3具體包括流程版本說明、目的、范圍、部門職責(zé)與分工、名詞釋義、相關(guān)制度/流程及部門、相關(guān)記錄等信息有二項缺失，或者一半以上內(nèi)容表述不準確。2具體包括流程版本說明、目的、范圍、部門職責(zé)與分工、名詞釋義、相關(guān)制度/流程及部門、相關(guān)記錄等信息有二項以上缺失，或者全部內(nèi)容表述不準確。1流程環(huán)節(jié)規(guī)劃流程各環(huán)節(jié)設(shè)計邏輯合理，各個環(huán)節(jié)具體到崗位且崗位職責(zé)界定清晰、流程圖易讀且可操作性強。550流程各環(huán)節(jié)設(shè)計邏輯基本合理、各個環(huán)節(jié)具體到崗位且崗位職責(zé)界定比較清晰、流程圖易讀且可操作性較強。4流程規(guī)范中有不超過3個環(huán)節(jié)不合邏輯，各個環(huán)節(jié)雖然具體到崗位,但崗位界定不太清晰、流程圖可讀性一般3流程規(guī)范有不超過10個環(huán)節(jié)不合邏輯、多個環(huán)節(jié)不能具體到崗位、流程圖可讀性差2流程各環(huán)節(jié)描述完全沒有邏輯性，各個環(huán)節(jié)沒有具體到崗位、流程圖可讀性差無操作價值1執(zhí)行內(nèi) 容描述流程所涉及環(huán)節(jié)的描述都非常清楚，特別是流程的執(zhí)行時間、操作方法、判斷條件等重要因素完整準確。525流程所涉及環(huán)節(jié)的描述比較清楚，特別是流程的執(zhí)行時間、操作方法、判斷條件等重要因素基本準確4流程所涉及環(huán)節(jié)中有部分內(nèi)容表述不清或存在歧義，但是基本上能夠用于操作指導(dǎo)。3流程所涉及到的環(huán)節(jié)的重要因素沒有表述。2流程所涉及到的環(huán)節(jié)的內(nèi)容描述基本沒有參考價值。1流程控制 點設(shè)定關(guān)鍵控制點設(shè)定準確且從評估內(nèi)容、評估標準、評估信息來源、考核對象、考核人選等內(nèi)容的描述非常完整清晰的描述515關(guān)鍵控制點設(shè)定準確，且評估內(nèi)容、評估標準、評估信息來源、考核對象、考核人選等內(nèi)容的描述基本完整清晰4關(guān)鍵控制點設(shè)定基本準確，且評估內(nèi)容、評估標準、評估信息來源、考核對象、考核人選等內(nèi)容的描述較為完整清晰3關(guān)鍵控制點設(shè)定不準確，且評估內(nèi)容、評估標準、評估信息來源、考核對象、考核人選等內(nèi)容的描述不清晰，可操作性差。2沒有設(shè)定關(guān)鍵控制點。1被評估單位 評估日期 考評結(jié)果計算方法：l 公式一：每個流程得分（每項指標得分該項權(quán)重）l 公式二：部門流程管理考評得分（每個流程得分）/抽取流程數(shù)說明：1、 本評估表用于綜合部流程日常管理中定期和不定期的專項流程評估工作，用以評估考察目標流程的規(guī)范化管理完備度；作為管理工具，本評估表得分作為一個參考指標，用來做不同流程管理水平的橫向?qū)Ρ仍u估，根據(jù)評估結(jié)果識別優(yōu)化需求較高的流程；2、 本評估表的被評估單位是評估表中的流程責(zé)任部門；3、 本評估表由綜合部根據(jù)檢查評估的實際情況填寫。表2：公司級流程執(zhí)行效率評估表 評估單位：綜合部考查指標維度考查指標項評分標準評分范圍（5分制）指標權(quán)重分解流程執(zhí)行的規(guī)范性輸入規(guī)范性流程啟動時，輸入信息完整、清晰、詳細，完全符合流程規(guī)定的要求。520%流程啟動時，輸入信息完整、清晰，符合流程規(guī)定的要求。4流程啟動時，輸入信息基本完整，在后續(xù)操作中基本不需要補充。3流程啟動時輸入信息不完整（或有缺失項）、不清晰，在后續(xù)操作中有少量信息需要補充。2流程啟動時輸入信息非常不完整或者不清晰，在后續(xù)操作中需要重新輸入。1輸出規(guī)范性流程完成時，輸出結(jié)果完整、清晰、詳細，完全符合流程規(guī)定的要求。545%流程完成時，輸出結(jié)果完整、清晰，符合流程規(guī)定的要求。4流程完成時，輸出基本完整，在后續(xù)操作中基本不需要重新補充。3流程完成時輸出結(jié)果不完整（或有缺失）、不清晰，在后續(xù)操作中有少量資料需要補充。2流程完成時輸出結(jié)果非常不完整或者不清晰，在后續(xù)工作中完全不能用。1流程中間報告流程中間環(huán)節(jié)的報告有對應(yīng)的負責(zé)人，且信息完整、清晰、詳細。510%流程中間環(huán)節(jié)的報告有對應(yīng)的負責(zé)人，且信息完整、清晰。4流程中間環(huán)節(jié)的報告有對應(yīng)的負責(zé)人，且信息基本完整、清晰。3流程中間環(huán)節(jié)的報告有對應(yīng)的負責(zé)人，但信息不完整（或有缺失項）、不清晰。2流程中間環(huán)節(jié)的報告沒有對應(yīng)的負責(zé)人，信息不完整（或有嚴重缺失項）、不清晰。1流程執(zhí)行效率（當(dāng)前可讀取或測量的流程）周期時間流程執(zhí)行周期時間小于標準周期時間20%以上。520%流程執(zhí)行周期時間小于標準周期時間10%-20%。4流程執(zhí)行周期時間等于標準周期時間。3流程執(zhí)行周期時間大于標準周期時間10%-20%。2流程執(zhí)行周期時間大于標準周期時間20%以上。1響應(yīng)時間實際響應(yīng)時間小于標準響應(yīng)時間20%以上。55%實際響應(yīng)時間小于標準響應(yīng)時間10%-20%。4實際響應(yīng)時間等于標準響應(yīng)時間3實際響應(yīng)時間大于標準響應(yīng)時間10%-20%。2實際響應(yīng)時間大于標準響應(yīng)時間20%以上。1被評估單位 評估日期 考評結(jié)果計算方法：l 公式一：每個流程執(zhí)行情況得分（每項指標得分該項權(quán)重）l 公式二：部門流程執(zhí)行情況考評得分（每個流程得分）/抽取流程數(shù)使用說明：1. 本調(diào)研表用于綜合部定期（每季度一次）和不定期的專項流程評估。該表用以評估目標流程的運行效率，并作為流程責(zé)任部門績效考核的參考依據(jù)。綜合部根據(jù)對流程環(huán)節(jié)的評估情況進行匯總并給被評估部門評分。2. 本評估表的被評估單位是評估表中的流程責(zé)任部門；3. 本評估表由綜合部根據(jù)檢查評估的實際情況填寫。表3：流程運行狀況定期評估報告流程運行狀況定期/不定期評估報告200 年第 期提交部門： 提交日期： 1、本部門歸屬流程管理總結(jié)、新建流程個數(shù) ；新建流程名稱 ；、優(yōu)化流程個數(shù) ；優(yōu)化流程名稱 ；、廢止流程個數(shù) ；廢止流程名稱 ；2、本部門流程管理規(guī)劃推進情況總結(jié)、推進流程名稱： ；取得成果： ；下一步關(guān)鍵工作： ；、推進流程名稱： ；取得成果： ；下一步關(guān)鍵工作： ；、推進流程名稱： ；取得成果： ；下一步關(guān)鍵工作： ；3、當(dāng)前公司級流程協(xié)調(diào)運作中存在的突出問題及其原因分析、流程名稱 ；突出問題： ；解決建議： ；、流程名稱 ；突出問題： ；解決建議： ；、流程名稱 ；突出問題： ；解決建議： ；4、其他建議或意見部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽字： 提交人（部門內(nèi)部流程管理小組組長）簽字： 使用說明1、 本報告用于珠海移動公司各部門對實際工作中的流程運行狀況進行定期總結(jié)和分析，并將一線信息反饋給公司流程管理部門（綜合部），以盡早發(fā)現(xiàn)問題，分析和解決問題，從而提高整體流程效率；2、 本報告由珠海移動公司各流程責(zé)任部門填寫并提交至綜合部；3、 本報告由部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽字生效；附錄二：珠海移動公司的公司級流程清單表1：綜合管理線公司級流程清單（共22個）基本信息涉及部門流程名稱編號流程責(zé)任部門綜合人力財務(wù)黨群行政市場集客分公司數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)工程網(wǎng)優(yōu)網(wǎng)維信息文件控制程序綜合001綜合部記錄控制程序綜合002綜合部內(nèi)部審核控制程序綜合003綜合部管理評審程序綜合004綜合部糾正與預(yù)防措施管理程序綜合005綜合部溝通管理程序綜合007綜合部環(huán)境和危害因素識別、評價和控制程序綜合008綜合部法律、法規(guī)和要求識別程序綜合009綜合部目標、指標方案管理程序綜合010綜合部相關(guān)方施加影響管理程序綜合011綜合部采購及供方管理程序綜合012綜合部商務(wù)談判管理辦法綜合采購001綜合部選型管理辦法綜合采購002綜合部物質(zhì)采購管理辦法綜合-采購-003綜合部重大突發(fā)事件處理管理規(guī)范綜合公關(guān)001綜合部事件通報與調(diào)查管理程序行政-008行政服務(wù)部應(yīng)急準備與響應(yīng)控制程序行政-009行政服務(wù)部珠海公司營收款管理流程財務(wù)（規(guī)范）財務(wù)部預(yù)算管理辦法財務(wù)（規(guī)范）財務(wù)部選型監(jiān)督檢查實施辦法黨群-紀檢-001黨群工會部商務(wù)談判監(jiān)督檢查實施辦法黨群-紀檢-002黨群工會部教育培訓(xùn)管理程序人力-001人力資源部說明：綜合線的流程的服務(wù)界面，都是面對公司所有部門開放的，例如財務(wù)部的“預(yù)算管理流程”主要由財務(wù)部操作，但是公司各部門都是相關(guān)部門，都需要通過該流程申報預(yù)算。表2：市場運營線公司級流程清單（共31個）基本信息涉及部門流程名稱編號流程責(zé)任部門綜合人力財務(wù)黨群行政市場集客分公司數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)工程網(wǎng)優(yōu)網(wǎng)維信息客戶生命周期管理程序市場001市場經(jīng)營部產(chǎn)品研發(fā)管理程序市場002市場經(jīng)營部市場推廣管理程序市場004市場經(jīng)營部資費管理程序市場007市場經(jīng)營部營銷渠道規(guī)劃管理程序市場008市場經(jīng)營部溝通100服務(wù)廳/動感地帶品牌店建設(shè)管理主流程市場009市場經(jīng)營部宣傳品環(huán)境控制程序市場011市場經(jīng)營部商品流通環(huán)境控制程序市場012市場經(jīng)營部投訴管理程序市場013市場經(jīng)營部珠海分公司客戶資料管理程序市場014市場經(jīng)營部顧客滿意管理程序市場015市場經(jīng)營部服務(wù)質(zhì)量檢查管理程序市場016市場經(jīng)營部服務(wù)數(shù)據(jù)分析和改進程序市場017市場經(jīng)營部顧客溝通管理程序市場018市場經(jīng)營部用戶號碼資源管理程序市場019市場經(jīng)營部業(yè)務(wù)受理管理程序市場020市場經(jīng)營部TL9000測量指標數(shù)據(jù)報送程序市場021市場經(jīng)營部市場營銷發(fā)展課題管理程序市場022市場經(jīng)營部廣告宣傳管理辦法市場傳播001市場經(jīng)營部投訴管理辦法市場服管001市場經(jīng)營部越級投訴管理辦法市場服管006市場經(jīng)營部帳務(wù)管理規(guī)范市場帳務(wù)001市場經(jīng)營部渠道酬金計發(fā)管理流程市場帳務(wù)002市場經(jīng)營部營收款管理及物料管理流程市場帳務(wù)003市場經(jīng)營部信用監(jiān)控業(yè)務(wù)細則市場帳務(wù)004市場經(jīng)營部卡類資源管理辦法市場業(yè)管002市場經(jīng)營部重大事件處理流程市場業(yè)管005市場經(jīng)營部集團標準化產(chǎn)品推廣管理程序集客001集團客戶部集團產(chǎn)品研發(fā)管理程序集客002集團客戶部集團行業(yè)應(yīng)用推廣管理程序集客003集團客戶部集團客戶滿意管理程序集客004集團客戶部表3：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)線公司級流程清單（共20個）基本信息涉及部門流程名稱編號流程責(zé)任部門綜合人力財務(wù)黨群行政市場集客分公司數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)工程網(wǎng)優(yōu)網(wǎng)維信息三年滾動規(guī)劃管理程序（含網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃）網(wǎng)絡(luò)-001網(wǎng)絡(luò)部投資計劃管理程序網(wǎng)絡(luò)-002網(wǎng)絡(luò)部代維供應(yīng)商管理程序網(wǎng)絡(luò)-003網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化管理程序網(wǎng)絡(luò)-004網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)間通信質(zhì)量管理程序網(wǎng)絡(luò)-005網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)運行維護質(zhì)量管理程序網(wǎng)絡(luò)-006網(wǎng)絡(luò)部科技項目管理程序網(wǎng)絡(luò)-007網(wǎng)絡(luò)部機房資源審批管理程序網(wǎng)絡(luò)-009網(wǎng)絡(luò)部投資項目轉(zhuǎn)資主程序網(wǎng)絡(luò)-010網(wǎng)絡(luò)部投資項目轉(zhuǎn)固程序網(wǎng)絡(luò)-011網(wǎng)絡(luò)部投資項目竣工決算程序網(wǎng)絡(luò)-012網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)報廢程序網(wǎng)絡(luò)-013網(wǎng)絡(luò)部報廢資產(chǎn)實物處理程序網(wǎng)絡(luò)-014網(wǎng)絡(luò)部固定資產(chǎn)投資統(tǒng)計管理程序網(wǎng)絡(luò)投資002網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)故障處理程序網(wǎng)維-002網(wǎng)絡(luò)維護中心網(wǎng)絡(luò)投訴處理程序網(wǎng)維-003網(wǎng)絡(luò)維護中心通信保障管理程序網(wǎng)維-004網(wǎng)絡(luò)維護中心網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)分析管理程序網(wǎng)維-005網(wǎng)絡(luò)維護中心應(yīng)急通信管理程序網(wǎng)維-006網(wǎng)絡(luò)維護中心工程建設(shè)管理程序工管-001工程管理中心附錄三：珠海移動流程框架圖戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品模塊框架戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理基礎(chǔ)架構(gòu)生市場營銷與落實命周期管理營銷活動宣傳營銷方案策劃產(chǎn)品生命 周期管理營銷規(guī)劃與開發(fā)資費管理資費管理渠道管理業(yè)務(wù)規(guī)劃與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)與IT規(guī)劃與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)設(shè)計管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃IT開發(fā)IT規(guī)劃供應(yīng)鏈與合作伙伴規(guī)劃運營模塊框架圖運作支持實現(xiàn)保障計費與帳務(wù)客戶關(guān)系管理客戶保持與忠誠度管理計費和帳戶管理問題處理與服務(wù)保障客戶關(guān)系管理支持銷售管理業(yè)務(wù)實現(xiàn)客戶界面管理業(yè)務(wù)管理及運作業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)故障與質(zhì)量管理業(yè)務(wù)運維與支持業(yè)務(wù)配置與開通網(wǎng)絡(luò)調(diào)度與資源提供網(wǎng)絡(luò)故障與質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)運維 支持/準備IT部署網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)運行與IT維護IT維護供應(yīng)商與合作伙伴規(guī)劃開發(fā)采購管理供應(yīng)商關(guān)系管理物流/庫存管理合作伙伴關(guān)系管理企業(yè)管理模框架圖利益相關(guān)者關(guān)系管理利益相關(guān)者關(guān)系管理公共關(guān)系管理項目管理文檔管理設(shè)施管理保險管理企業(yè)內(nèi)審管理安全管理企業(yè)應(yīng)急管理欺詐管理外部關(guān)系管理企業(yè)風(fēng)險管理流程管理質(zhì)量管理績效管理企業(yè)形象管理企業(yè)管理支撐研發(fā)/技術(shù)引進人力資源管理招聘組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)置人員/崗位安排培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展個人業(yè)績考核與薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)管控投資與財務(wù)管理投資管理置預(yù)算和考核管理財務(wù)運作管理會計核算置