通用電氣的企業(yè)文化和管理.doc

目錄小約翰 F.韋爾奇2杰克韋爾奇在股東年會上的講話4挑戰(zhàn)極限后記15一份無價的資產(chǎn)-GE的誠信政策20六個西格瑪我們工作與生活的方式23二十年管理經(jīng)驗的精華 杰克韋爾奇致GE管理人員的十點贈言26通用電氣公司2000經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高 多元化經(jīng)營和營運系統(tǒng)是根本保證31剛剛走馬上任的通用電氣CEO伊梅爾特告訴你怎樣當(dāng)好CEO33了解GE，一步到位38GE公司360度考核法-讓員工自己提高48伊梅爾特做客中央電視臺對話節(jié)目50杰夫伊梅爾特接受CNBC采訪77通用電氣為向即將卸任的董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇表示敬意而重新命名著名的克勞頓管理發(fā)展中心86“揭露” GE 人性化的CEO88創(chuàng)造GE神話的另一個“三角”97迅捷來自精簡精簡源于自信103GE：CEO的搖籃106靈敏舞動的GE巨人109提高EQ奔“通用”124小約翰 F.韋爾奇杰克韋爾奇1935年11月出生于美國馬薩諸塞州的一個普通家庭。1960年韋爾奇獲伊利諾斯大學(xué)化工博士學(xué)位后，加入GE。1981年4月1日，正式成為GE第八任董事長兼首席執(zhí)官。 韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還不錯的情況下，對公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機構(gòu)設(shè)置等各方面進行了大刀闊斧變革，提出了GE企業(yè)"不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉"的口號，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。隨后，韋爾奇在GE內(nèi)部痛擊官僚主義，提倡創(chuàng)新求變，高度重視員工培訓(xùn)和人才開發(fā)，重視企業(yè)文化，企業(yè)價值觀的建設(shè)，在企業(yè)管理和企業(yè)文化方面，先后推動了"群策群力"、無邊界行為等變革，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大推動作用。為迎接新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，近年來，韋爾奇又為公司制定了六個西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)和全球化的三大增長戰(zhàn)略，并積極推行。在新世紀(jì)開始得時候，杰克韋爾奇又將電子商務(wù)作為公司最重要的發(fā)展戰(zhàn)略，通過不遺余力的推行，具有百年歷史的通用電氣公司已經(jīng)成為全球發(fā)展電子商務(wù)的楷模。由于韋爾奇的努力，GE公頂住了八十年代以來美國企業(yè)受到的來自日本等過的競爭壓力，保持了穩(wěn)和快速的增長，成為全球最大、最成功的多元化 經(jīng)營的跨國集團，獲了全球公認(rèn)贊譽。作為董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾奇也成為美國乃至全球頭號的管理家，他的管理思想，改寫了西方管理學(xué)的教科書，而他在GE的成功實踐，更是成為無數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的榜樣。 韋爾奇將于2001年結(jié)束他的任期。在他執(zhí)掌GE期間，GE公司股票的市值從1981年的100多億美元發(fā)展到今天已超過5000億美元。韋爾奇離任后，他為GE的股東所創(chuàng)造的巨額財富，他為GE建立的管理體制和企業(yè)文化將長久的對公司產(chǎn)生影響。 杰克韋爾奇在股東年會上的講話GE2001股東年會于4月25日在美國喬治亞州亞特蘭大市召開。這次大會是首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在退休前致股東們的最后一次匯報。杰克重點回顧了GE創(chuàng)記錄的業(yè)績：GE的收益，電子商務(wù)的成功以及公司對六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一貫承諾。我是杰克韋爾奇，GE的董事長。和我在一起的有高級副總裁以及GE的首席財務(wù)長官基思謝林和高級副總裁、首席法律顧問兼書記本海內(nèi)曼。我要再一次歡迎大家來參加亞特蘭大年會，謝謝你們的到來，特別要感謝亞特蘭大股東們的盛情。GE目前在亞特蘭大有4,300名員工，其中1,500名員工在GE最大的業(yè)務(wù)集團GE動力系統(tǒng)集團工作，該集團在今年2月把總部設(shè)到了亞特蘭大。GE的員工已經(jīng)深深植根于社區(qū)之中并展開了志愿者活動，最近有500名員工參加了“亞特蘭大志愿日”的活動，1月份有150名員工參加了紀(jì)念馬丁路德金博士志愿服務(wù)峰會。昨天，杰夫伊梅爾特和動力系統(tǒng)集團的首席執(zhí)行官約翰賴斯參觀了南區(qū)中學(xué)并拜會了校長比爾謝潑爾德博士。GE Elfun亞特蘭大分會的志愿者們自1993年起開始與南區(qū)中學(xué)合作，合作內(nèi)容主要是通過幫助學(xué)生備考“學(xué)業(yè)能力測驗”，指導(dǎo)與輔導(dǎo)學(xué)生從而提高學(xué)業(yè)總體水平。如今在這方面所作的努力已經(jīng)有了成效，南區(qū)中學(xué)學(xué)生在“學(xué)業(yè)能力測驗”中達到800分或800分以上的人數(shù)提高了兩倍，上大學(xué)深造的學(xué)生人數(shù)增加了32%。多年以來，在GE所在的其他城市里，我們一直在走訪象南區(qū)中學(xué)這樣的學(xué)校，由于GE員工的指導(dǎo)和GE提供的獎學(xué)金，已經(jīng)有成千上萬原本可能上不了大學(xué)的學(xué)生進入了大學(xué)學(xué)習(xí)，我們?yōu)檫@些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來的公司良好形象而深感自豪。 現(xiàn)在讓我們把話題從社區(qū)服務(wù)轉(zhuǎn)到企業(yè)運營方面。2000年是我們有史以來最好的一年。銷售收入增加了16%，達到了近1300億美元；凈收入提高了19%，達到127億美元；每股收入上升了19%。公司的現(xiàn)金流量達150億美元；營業(yè)利潤率達到了19%。這一水平在5年前看來是不可能的。由于這一業(yè)績以及我們的志愿者所作的努力，GE連續(xù)四年被財富雜志評為“全美最受推崇的公司”，同時還連續(xù)四年被金融時報評為“全球最受尊敬的公司”。我們的表現(xiàn)得到了回報，在2000年全年以及今年頭4個月，我們的股票業(yè)績超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)。但這只是股票的一個方面，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我們的業(yè)績從絕對意義上講超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)，但自去年以來，GE的股價略有下滑。但是，迄今為止持有GE股票達5年之久的人已經(jīng)收到了每年34%的投資回報率。那些從1980年以來就一直持有GE股票的人則獲得了每年23%的總計復(fù)利回報率。稍后我會談到GE的價值觀，但目前的經(jīng)濟已經(jīng)清楚地展示了其中一個價值觀即公司對變革的熱愛。GE人總是把變革看作一次機會，目前的環(huán)境給了我們一次展示它的機會，而且我們也這么做了。當(dāng)許多人發(fā)出收益警報時我們會發(fā)出收益增長的消息。兩周之前我們的第一季度結(jié)果就正好證實了這一點，我們的收入上升了15%。我們堅信2001年對GE來說又是一個創(chuàng)歷史新高的年份。在接下來的報告中，我將介紹公司進入第三個世紀(jì)的情況并告訴你們GE在全世界的三十四萬名員工已創(chuàng)造出的成果。簡而言之，GE是一個新型公司，一個在以下各行業(yè)處于市場領(lǐng)先地位的公司從利用高科技生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療診斷設(shè)備、飛機發(fā)動機、塑料到消費產(chǎn)品（廣播、照明以及電器），到24種多樣化的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。然而，真正獨特的方面在于這些企業(yè)在GE的融合，它們互相交流、互相學(xué)習(xí)，追求共同的目標(biāo)，對共同的價值觀有著堅定的信念。 正是這種互相學(xué)習(xí)的文化和這些價值觀使GE不僅僅是各個部分的一個簡單組合體。這種文化以及它所促進的GE的營運系統(tǒng)使我們提出一個個舉措一個偉大的概念象種子一樣種下它，重視它，看著GE的員工使其繁榮并將其迅速推廣到整個公司。舉例說，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給我們的產(chǎn)品和服務(wù)尋求新市場，后來很快擴展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質(zhì)量來源。今天，這一舉措的內(nèi)容變得更加豐富，并且集中到了尋找人才方面，因為我們深知，只有通過任何渠道找到最優(yōu)秀人才的公司才會勝出。 “六個西格瑪”是我們的第二大舉措。最初這個舉措是注重在公司內(nèi)部減少浪費，提高我們的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的質(zhì)量，這為GE節(jié)約了幾十億美元。如今，六個西格瑪有了進一步的發(fā)展，從5年前一個注重內(nèi)部的活動發(fā)展到注重外部，提高客戶業(yè)務(wù)的生產(chǎn)力和效率?！傲鶄€西格瑪”加強了GE和其客戶之間的密切關(guān)系，如今我們和客戶團結(jié)在了我們稱之為“立足客戶、服務(wù)客戶”的六個西格瑪項目之下。例如醫(yī)療系統(tǒng)集團已經(jīng)完成了一千多個項目，去年為他們的客戶醫(yī)院創(chuàng)造了1億多美元的收益。飛機發(fā)動機集團在2000年完成了1200多項“立足客戶”的項目，為航空公司節(jié)約了3.2億美元。使客戶提高生產(chǎn)能力可以幫助客戶和我們自己在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中成長。今天，“六個西格瑪”在GE中發(fā)揮的作用更大。它嚴(yán)格的“過程”紀(jì)律以及對客戶的重視使其成為最佳培訓(xùn)項目，這是GE未來領(lǐng)導(dǎo)集團的一個可以利用的完美工具。我們最優(yōu)秀、最聰明的員工已經(jīng)被分配去負(fù)責(zé)“六個西格瑪”工作，我相信當(dāng)董事會在二十年后挑選下一位首席執(zhí)行官時，被挑選中的那位先生或女士一定會是血液里流淌著“六個西格瑪”精神的人。“六個西格瑪”已成為我們公司領(lǐng)導(dǎo)集團的語言，成為GE品牌的一個重要組成部分。GE已經(jīng)從一個產(chǎn)品公司發(fā)展成一個既生產(chǎn)產(chǎn)品也提供服務(wù)的服務(wù)性公司。20年前我們的收入中只有15%來自服務(wù)業(yè)，如今這一比例已達到70%，而且將會越來越高?！爱a(chǎn)品服務(wù)”的口號開始時比較注重傳統(tǒng)的維修活動比如提高飛機發(fā)動機的送修周期，或更好地發(fā)送零部件，當(dāng)時的目標(biāo)是提高我們的產(chǎn)品在客戶中的可信度。如今，“產(chǎn)品服務(wù)”已經(jīng)成為一種高新技術(shù)。我們的許多最優(yōu)秀和最聰明的工程師在以前專注于新產(chǎn)品的設(shè)計，如設(shè)計更高推力的發(fā)動機，更有效的渦輪發(fā)動機，更好的影像診斷設(shè)備，如今他們已加入到全公司范圍的以高新技術(shù)改良GE已安裝設(shè)備的活動中去。人們過去總認(rèn)為服務(wù)業(yè)不過是擰擰扳手，而如今它卻涉及到高新技術(shù)和軟件產(chǎn)品，可以使我們的客戶全世界范圍內(nèi)的醫(yī)院、航空公司、公用設(shè)施和鐵路的生產(chǎn)力大大提高。我們的第四個舉措“數(shù)字化”是我們最新的口號，它只在整個GE營運系統(tǒng)運行了三個周期，但卻已經(jīng)改變了我們的業(yè)務(wù)方式。與其它每個舉措一樣，剛開始時它只是一個概念化的小種子主要是.com從事的工作而如今數(shù)字化早已超越了我們最初的理念。與世界上的網(wǎng)絡(luò)巨頭一樣，我們是從“電子銷售”開始的，即主要是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售我們的產(chǎn)品，把我們的傳統(tǒng)客戶轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上進行更加有效的交易。這一點非常成功，2000年我們在網(wǎng)上賣了80億美元的產(chǎn)品和服務(wù)，這個數(shù)字到今年會增加到200億，這將使我們這家有123年歷史的公司成為世界上最大，或者是最大之一的電子商務(wù)公司。在“電子購買”的方面，我們采取了同樣的方式，在競拍中采用了許多.com公司的思路，擁有了全球范圍的六個西格瑪供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。逆向競拍的概念是GE的最有效優(yōu)勢，我們以最快的速度把這項新技術(shù)傳播到了我們的各個業(yè)務(wù)集團中?，F(xiàn)在我們每天都在進行全球拍賣，去年達60億美元，今年120億美元，這在2001年為公司節(jié)省了6億美元。但是最大的突破是我們稱之為“電子制造”的東西，它的起源不是.com,.com的基礎(chǔ)設(shè)備太少，渠道不多?！半娮又圃臁眮碓从趯ヂ?lián)網(wǎng)能為內(nèi)部過程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個能真正制造產(chǎn)品、并且讓“六個西格瑪”深植血液中的老牌大公司所帶來的巨大優(yōu)勢。通過對客戶服務(wù)、差旅過程的數(shù)字化，僅今年一年我們的運行成本就將節(jié)省下10億美元。2001年數(shù)字化至少會為我們的每股股票增加10美分，而三年前還只是零美分，這再次顯示了在通電用氣傳播妙計的速度之快。去年我告訴過你們我認(rèn)為“電子商務(wù)”既不是“舊經(jīng)濟”也不是“新經(jīng)濟”，而只不過是新技術(shù)。今天我更加堅信這一點。如果我們還需要有證明說這種技術(shù)是專為我們而誕生的，那我們已經(jīng)有了證據(jù)。去年，GE被互聯(lián)網(wǎng)周刊雜志評為“年度最佳電子商務(wù)企業(yè)”，而上周又被價值雜志授于同一殊榮。對GE來說，數(shù)字化其實是一個游戲改變者，目前經(jīng)濟原因帶來了競爭的減少，這正好是GE拓寬數(shù)字化差距，進一步增強競爭地位的時機。盡管面臨衰退的經(jīng)濟，但我們今年仍將把信息技術(shù)方面的費用提高10至15以達到上述目標(biāo)。關(guān)于我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動的是它們都處于相對幼年期。GE人在這種互相學(xué)習(xí)的文化中工作的優(yōu)勢就在于他們將繼續(xù)更新和擴展這種舉措，并提出新的舉措，他們將讓你們這些股東相信，這個公司的總和總是大于其中各個部分的簡單累加。 下面我將從這些有時間限制的口號轉(zhuǎn)到無時限的價值觀，那些把我們連在一起，使這個公司以不同于世界上任何一家別的公司的方式運作的價值觀上面去。第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心，有了基于誠信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績目標(biāo)并相信我們“沒有實現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會受到懲罰”的承諾。在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的。 轉(zhuǎn)型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。其他的一些價值觀，我在上面已經(jīng)談到過了，熱愛變革，抓住它所帶來的機遇，認(rèn)識到我們所做的一切只有有利于我們的客戶才會真正有利于我們自己的成功。如果說GE注定要成為二十一世紀(jì)最偉大的公司，那么我們必須同時成為世界上最注重客戶的公司。如果我們不去尋找、挑戰(zhàn)并發(fā)展世界上最優(yōu)秀的人才，我們就完不成上面的目標(biāo)。發(fā)展優(yōu)秀人才最終是GE真正的“競爭核心”。除非我們總能擁有最優(yōu)秀的人才（那些總是力爭成為更好的人才），否則光靠我們的技術(shù)，我們的規(guī)模，我們的運營范圍，我們的資源是不可能使我們成為全球最佳企業(yè)的。這就需要在評估公司每一個員工時有嚴(yán)格的紀(jì)律，在和他們打交道時有完全的坦誠。我們在每一個評估和獎勵機制中都把員工分成三大類：頂尖的20%，具有良好業(yè)績的中間70%以及底層的10%。GE的領(lǐng)導(dǎo)們知道有必要鼓勵、激勵并獎勵頂尖的20%員工，并且確保激勵具有良好業(yè)績的70%員工能更上一層樓，但領(lǐng)導(dǎo)們也同時有決心以人道的方式每一年換掉底層的10%。這才是創(chuàng)造精英人才并使之興盛之道。多年以來我們一直在談?wù)撨@些獲勝的人所擁有的一項品質(zhì)，這也是我們必須在所有員工身上培養(yǎng)的品質(zhì)，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司總是給它的員工提出大的挑戰(zhàn)，讓員工充滿自信，這種自信只能由成功中獲得。幾周之前我們在泰格伍茲身上就看到了這種自信，當(dāng)時高爾夫錦標(biāo)賽臨近尾聲，他信步走在球道上，周圍是他的對手，個個都是優(yōu)秀選手，卻顯得萎靡不振。當(dāng)你參與競爭時自信絕對是個關(guān)鍵、有利的要素。充滿自信的一群人也以十足的簡約與人交流，用清楚、令人激動的話語去激勵別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個機會。 速度非常重要，我們每天都進步得更快。我相信以后的權(quán)威會寫文章講今天的GE的步伐與明天的GE的迅雷之勢相比是如何的遲緩、甚至吃力。正是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭才使GE象今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠不能失去這種對變革的熱愛。GE很龐大，以后還會變得更大。領(lǐng)導(dǎo)它的人都知道規(guī)模大本身并沒什么價值，無非是有能力讓一個公司一次次開發(fā)新產(chǎn)品，成立合資公司，進行并購，領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚有的不一定成功，有的會失敗，但這沒有關(guān)系，因為規(guī)模和資源使我們能夠從頭再來，一次次嘗試。 我們所分享的價值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進的、有積極意義的。但有一條并非如此，我們對官僚主義的根深蒂固的憎惡源于它給任何一家公司、機構(gòu)及其人員所造成的精神危害，以及它對我們堅信的其他價值觀的削弱作用。官僚主義憎恨變革，不關(guān)心客戶，喜歡復(fù)雜，害怕高速度而且達不到高速度，它也不會激勵任何人。GE致力于和其他任何大機構(gòu)一樣堅決做到?jīng)]有官僚。我們在過去二十年里持續(xù)向官僚主義發(fā)起了斗爭并且總體是成功的，我們從中創(chuàng)造出一種我們稱之為“無邊界”的行為。“無邊界”行為是我們一直很渴望具有的一種小公司才擁有的特性。它是指打破或不去理睬一切人為的屏障（職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙），直奔最佳想法?！盁o邊界行為”只有在充滿自信時才會興盛，就象它在今天的GE，而且它在明天的GE將會更加興盛?！盁o邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的，在GE，“不拘形式”的含義遠遠不只是指直接稱呼大家的名字，或者經(jīng)理不穿西裝，不打領(lǐng)帶，或者取消預(yù)留車位以及其他表示官職的服飾?！安痪行问健笔侵腹救魏尾块T的任何一個人，只要他有一個好主意，一種新觀點，他就有權(quán)（事實上，我們期待他）告訴給其他任何人并且知道別人會認(rèn)真傾聽并重視他的觀點。無論在哪一種場合，最佳創(chuàng)意總能勝出，整個公司也會因此而不同。 這種“不拘形式”以及它帶來的“無邊界”行為使GE成為一個不斷學(xué)習(xí)的公司，一個士氣高揚，充滿好奇的企業(yè)。GE在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，并且培植他們一種永不滿足的學(xué)習(xí)愿望，拓展愿望，每天都去尋找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長。我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意就是在你們各位董事的積極贊同之下來推舉杰夫伊梅爾特?fù)?dān)任你們下一任董事長兼首席執(zhí)行官。 我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子將把GE帶到一個我們在今天還只能夢想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。我完全相信這個偉大的公司的前途更加美好。謝謝大家在這些年里對我們的熱情支持。挑戰(zhàn)極限后記作者：張哲誠南風(fēng)窗記者張哲誠經(jīng)過對世界最受推崇公司通用電氣的長期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理者、客戶以及外圍相關(guān)人士，歷時三年完成了挑戰(zhàn)極限一書。本文為該書的后記。這本書終于完成了，有一口氣在心里回旋了很久之后終于呼了出來。但是對這樣一個博大精深的百年老企業(yè)，能在多大程度上去領(lǐng)悟它的精髓，筆者仍然沒有把握。就像一個高聳的山脈，當(dāng)我從一個側(cè)面爬到山頂?shù)臅r候，才發(fā)現(xiàn)，原來上山的路有無數(shù)條，山體在無數(shù)個側(cè)面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無知。筆者記得曾經(jīng)去福特公司采訪的時候，走進其中國總部的大門，迎面而來的一張巨幅的圖片，鑲在玻璃里面，這張圖片正是GE人奔走相告的“六個西格瑪”的解說示意圖。盡管也有借鑒世界其他優(yōu)秀的汽車公司，但福特表示：“GE是我們真正關(guān)起門來學(xué)習(xí)的企業(yè)，我們所有的部門都要求學(xué)習(xí)和掌握六個西格瑪?shù)墓芾??！钡拇_，GE的成功給這個變化無常的商業(yè)社會帶來了長久而深刻的回味。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒有停止。比如有人認(rèn)為它的成功是以成千上萬的員工失去工作為代價的，這使韋爾奇得了一個“中子彈杰克”的惡名；也有人認(rèn)為它的“達爾文主義式”（適者生存）的人力資源評價體系近乎殘酷，缺乏人情味。有一位在外企工作的人士拿GE與他所在的公司相比，說在他任職的公司，即使某人再不合適，也總能找到一個位置給他（她），公司一般是不會輕易炒人的。然而韋爾奇卻始終認(rèn)為，當(dāng)公司一發(fā)現(xiàn)某人的工作效益處于公司最底層的10，并且其行為與公司的價值觀格格不入時，就必須立即告訴他（她），讓其去選擇更合適自己的工作和位置，這是“仁慈與溫和”的做法，而如果拖延下去，對公司不利，對其本人的發(fā)展也不利，這才是殘忍的?？磥恚P(guān)于這個問題的爭論，最后變成了對“人情味”和“殘忍”的界定。在這里，筆者只想利用本書最后的筆墨，將自己親眼所見、所聽告訴給讀者，至于如何去理解和領(lǐng)悟，就見仁見智了。曾幾何時，國內(nèi)很多企業(yè)開始探討永續(xù)經(jīng)營的問題，紛紛頒布“企業(yè)憲法”，建立“企業(yè)文化”，許多企業(yè)更是利用一切對外宣傳的機會，大造聲勢。但筆者不知道有幾個企業(yè)能夠做到如下這樣：比如企業(yè)的一個員工接受客戶邀請，去客戶的公司參加一個晚會，在晚會上有一個抽獎的活動，如果說你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個大獎，應(yīng)該說是皆大歡喜的，客戶也會為你高興。但是對于GE的員工來講，即使抽中也堅決不能接受，因為在公司看來，這是“變相接受客戶賄賂”。這就是GE所講的誠信原則，在公司上至高層主管，下至臨時工，從進入GE的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的“誠信原則”（針對不同的部門還有更詳細(xì)和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶之間，都要做到誠信。這一點正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是GE一切價值觀和聲譽的基礎(chǔ)，是高于一切的。從這里出發(fā)，似乎更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在誠信基礎(chǔ)上的，所以公司就必須坦誠告訴員工他所處的位置。否則，脫離了誠信的“人情味”就被認(rèn)為是不切實際、虛妄甚至是殘忍的。GE所提出的為客戶著想的說詞是：把客戶放在心上。這句話實在是平淡無奇，但是筆者曾經(jīng)偶然去GE采訪的時候，有幸能夠多次撞到GE與客戶打交道，然后才知道GE的做法并非“平淡”。一次是在深圳采訪GE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點鐘直到凌晨兩點。然后陳啟付只休息了4個小時，到早上6點半鐘，又開始趕往東莞。原來他是去給GE的一家日資供貨商講授“六個西格瑪”。我們8點鐘到達該公司的時候，對方的人還沒有到齊。從8點半開始，公司的高層管理者一個也不少地坐在了會議室，他們是清一色的日本人。連講解帶討論直到下午3點鐘。其實，日本企業(yè)是世界上最早采納全面質(zhì)量管理的，現(xiàn)在卻要向美國的企業(yè)學(xué)習(xí)。而問題的關(guān)鍵在于，GE對于一種非常好的方法，并不只是自己受用，而是想方設(shè)法讓自己的客戶和供應(yīng)商也得到好處。 還有在北京的一次采訪，正好趕上GE中國業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理程嘉樹（前任）給中遠集團講授“六個西格瑪”原理，記者一同前往。在北京香山飯店的會議室里，魏家?？偨?jīng)理帶領(lǐng)著中遠集團最高層的60多個二級公司總經(jīng)理和黨組書記，坐在下面仔細(xì)聆聽，并時時發(fā)問。無論是GE在中國的家電供應(yīng)商，眾多的航空公司客戶，還是一般性客戶或者合作伙伴，GE都希望它們能夠掌握六個西格瑪管理，一方面使GE的產(chǎn)品質(zhì)量有更好的保證，另一方面也使對方能夠為此而獲得成功。一位在GE工作的朋友告訴我，他在GE工作有一個強烈的感受：這家公司就像一個八面球，有非常多的側(cè)面，非常多的色彩，而且每一個側(cè)面都可圈可點，比如群策群力、服務(wù)、六個西格瑪、無邊界組織、企業(yè)創(chuàng)新等等。而中間所包含的東西，就是企業(yè)文化。公司里面所有部門，無論是公關(guān)部、市場部還是業(yè)務(wù)部，以及所有員工的工作，就是除了將公司所有的側(cè)面呈現(xiàn)出來，還要把里面的內(nèi)容傳播出去，實際都是在推銷企業(yè)的文化和價值理念。 這個企業(yè)的價值理念到底是什么呢？筆者盡可能全面地將GE20年來的變革進行了一個梳理，就像人們想去探索的那樣，但是到最后，我發(fā)現(xiàn)這一切都并非是最終的答案。無論是GE內(nèi)部的全體“推銷員”，還是它外部的觀察者，即使你能夠想清楚，但是只要你說出來，寫下來的時候，就已經(jīng)不能呈現(xiàn)一個完整的GE了。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點出來的“正式”的價值背后那些“非正式”的價值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說的話。這樣你就會明白，為什么說任何一種商業(yè)“模式”都無法帶給一個企業(yè)恒久的生命力以及創(chuàng)新的原動力。所以，要想通過借鑒任何一個優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見的價值，去掌握這個企業(yè)的精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心臟真實的跳動，才能領(lǐng)悟其核心的、也是無形的價值源泉。這就是GE所要告訴人們的東西。一份無價的資產(chǎn)-GE的誠信政策作為一家全球性的跨國公司，通用電氣公司在100多個國家開展業(yè)務(wù)，員工的國籍也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動以及員工的行為，GE制定了員工行為準(zhǔn)則，其內(nèi)容包括： 遵守一切適用的、指導(dǎo)公司全球業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的法律和法規(guī) 處理所有GE業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)關(guān)系時，要誠實、公正和可靠 避免任何公私利益沖突 培育公司內(nèi)部人人機會平等的氛圍 致力于保障工作安全，保護環(huán)境 通過各級領(lǐng)導(dǎo)的努力，建立并維護一個人人認(rèn)同、推崇正直行為并身體力行的公司文化為了切實貫徹執(zhí)行上述行為準(zhǔn)則，GE又制定了一整套誠信政策。政策的簡要介紹印刷成冊，GE員工人手一本，并每年定期簽署“員工個人的誠信承諾”。政策內(nèi)容涵蓋了與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系、與政府部門的交往、全球性競爭、GE社區(qū)和保護GE資產(chǎn)等方面。例如，政策規(guī)定，在與公司的客戶和供應(yīng)商打交道時，無論交易額有多大，無論業(yè)務(wù)發(fā)展壓力有多大，GE均要求員工只通過合法和符合道德標(biāo)準(zhǔn)的方式來開展業(yè)務(wù)，不得為獲取不當(dāng)利益而向客戶或供應(yīng)商提供任何有價值的東西。在和政府部門或官員來往時，GE承諾按照最高道德標(biāo)準(zhǔn)與一切政府的代表交往，并遵守適用的法律和法規(guī)。再如，公司要求員工“防范任何公司利益沖突”，不得從供應(yīng)商、客戶或競爭者處接受超過一般價值的禮物。GE還針對國際貿(mào)易、商業(yè)競爭、財務(wù)控制等方面制定了切實可行的政策。在執(zhí)行誠信政策時，通用電氣公司不僅要求自己的員工嚴(yán)格遵守，還要求所有代表公司的第三方，如代理、銷售代表、經(jīng)銷商等承諾遵守適用的GE政策。GE首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在不同的場合一而再、再而三地強調(diào)GE對誠信政策的堅定承諾。韋爾奇稱誠信是GE員工100多年來創(chuàng)造的“一份無價的資產(chǎn)”，沒有什么東西，無論是完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，還是上級的命令，還是為了客戶服務(wù)，能比行為正當(dāng)、堅持誠信更重要。在2001年GE公司全球高級經(jīng)理人大會上，杰克韋爾奇給與會的GE經(jīng)理們留下十點臨別贈言，其中第一點就是關(guān)于“誠信”。他說：“常常有人問我在GE你最擔(dān)心什幺？什幺事會使你徹夜不眠？其實并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是某人在某個環(huán)節(jié)作出了從法律上看非常愚蠢的事，而這些蠢事給公司的聲譽帶來污點并且也把他們自己和他們的家庭毀于一旦。在誠信上絕對不能有任何松懈。誠信講得再多也不過分。誠信不僅僅是法律術(shù)語而且是更廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價值觀。它指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情?！绷鶄€西格瑪我們工作與生活的方式“我深信，下一個GE的CEO將會是一個黑帶”，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在2001年1月他作為GE CEO參加的最后一次公司高級經(jīng)理年會上做出了這樣的預(yù)言。他還進一步說，GE每個“最佳員工”都必須參與“黑帶”工作，到那時，每個人都會有黑帶那樣尖銳的思維方式。韋爾奇韋爾奇先生所說的“黑帶”就是全職的六個西格瑪工作人員。那么六個西格瑪，這個備受韋爾奇先生推崇的GE的四大舉措之一，究竟是什么呢？其實，六個西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966%。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32%。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。GE在六個西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于它不僅象其它公司那樣把六個西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切業(yè)務(wù)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等等，從而全面提高生產(chǎn)及服務(wù)水平。在GE，幾乎每個員工都要做六個西格瑪項目。在每個項目中，擔(dān)任具體工作的員工是項目負(fù)責(zé)人。通過不斷地做不同的項目，所有員工都養(yǎng)成了隨時隨地主動查找工作中的問題，隨時改進工作流程而提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣。這是六個西格瑪能成為最有效的質(zhì)量手段的原因，也是它在GE這個以反對官僚主義為文化的企業(yè)中能備受重視和發(fā)揚光大的原因。GE籍此運動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。此外，與其它主要的質(zhì)量管理體系相比，GE的六個西格瑪質(zhì)量體系突出強調(diào)客戶滿意度，它保證了客戶至上的文化在GE的充分實現(xiàn)，使GE成為一個真正致力于幫助客戶成功，從客戶的成功中取得成功的公司。從1995年下半年開始到現(xiàn)在，“六個西格瑪”運動改造著GE人所做的一切。對于實施“六個西格瑪”會取得的成績，已沒有人持懷疑態(tài)度。1996年至2000年，GE從實施“六個西格瑪”所產(chǎn)生的累計回報已達50多億美元。目前，GE中國正大力推行六個西格瑪質(zhì)量管理方式，每個部門，從生產(chǎn)到銷售，從市場開發(fā)到行政管理及后勤服務(wù)，所有員工都運用六個西格瑪?shù)姆绞焦ぷ?，以求達到最高的客戶滿意度。這種工作方式，將使GE中國為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。二十年管理經(jīng)驗的精華杰克韋爾奇致GE管理人員的十點贈言編者按：每年一月份的第一周，GE公司都要召開有500600名公司最高經(jīng)理人參加的全球營運經(jīng)理大會。2001年1月，杰克韋爾奇作為GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時也是最后一次參加大會。韋爾奇概括總結(jié)了他二十年來領(lǐng)導(dǎo)GE的經(jīng)驗體會，作為臨別贈言留給了大會成員。這也是他一貫堅持的管理理念與思想的總結(jié)。我們摘錄了其中的精彩片段與您分享，相信將使您獲益非淺。關(guān)于這些管理思想更進一步的闡述，還可參見2000年GE年報中韋爾奇致客戶、股東和員工的信。關(guān)于“誠信”我們公司和員工最關(guān)注的就是“誠信”。常常有人問“在GE你最擔(dān)心什幺？”“什幺事會使你徹夜不眠？”其實并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽帶來污點并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕對在誠信上不可有任何的松懈。“誠信”講得再多也不夠。誠信不僅僅是法律術(shù)語，更是廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價值觀指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。關(guān)于變革總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地?fù)?dān)心對今后的變革預(yù)測不準(zhǔn)。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。充分利用變革，領(lǐng)導(dǎo)變革，這樣你的企業(yè)組織才不會因為變革而癱瘓！許多企業(yè)組織視變革為猛虎，怕得要命。我們要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應(yīng)變革，我認(rèn)為這是我們公司的最強項。關(guān)于客戶客戶是所有業(yè)務(wù)的起點。大公司常常在公司內(nèi)部花費大量的時間。我知道有兩件事可使GE的客戶滿意度提升到一個新高度：其一是“跨度”(SPAN)-這是第一次我看到一種衡量指標(biāo)真正地把所有業(yè)務(wù)活動連接起來-從工廠車間到客戶手中，從定單到送貨。其二是我們的新總裁一位真正的以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人。以客戶為中心的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了，我知道他會以公司從未有過的魄力大力推動以客戶為主導(dǎo)的活動。我們在過去幾年在這方面已經(jīng)有很大的進步，但是在新的領(lǐng)導(dǎo)班子下，GE會有長足的變化，長足的改進，這是因為新領(lǐng)導(dǎo)團隊真正了解客戶。關(guān)于規(guī)模和結(jié)構(gòu)我們承認(rèn)公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性。但是我們一定要利用我們的規(guī)模。投注于技術(shù)，冒風(fēng)險，時時出擊。這就是我們的強項所在。大公司可以多試幾次，可以屢次不中但揮棒不止因為我們有巨大的資源。但在你充分利用我們的規(guī)模時，一定要竭力保持小公司的精神。使每個人都參與其中；廣泛地獎勵人員；慶祝、慶祝、再慶祝。痛恨官僚主義不要害怕用“痛恨”這個字眼時時刻刻痛恨它！去掉無所謂的層次，嘲笑那些無謂層次的設(shè)置。無謂的層次只會減慢速度，阻礙前進。關(guān)于自信，簡單化和速度自信是關(guān)鍵，是通過現(xiàn)實生活中的經(jīng)驗不斷磨煉出來的。有些人很幸運可以從母親的膝下、從學(xué)校、從書本或從很多其它地方學(xué)到這種性格。但是你也可以幫助人們樹立信心。我也看到有些人過去沒有這種性格，但是經(jīng)過各種經(jīng)驗和磨煉，從而樹立了自信。所以你必須給人機會，冒風(fēng)險去爭取勝利。每一次勝利都會為每個人增加一分自信。把自信源源不斷地注入到員工身上是每個領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。具有自信心的人才是極為重要的。自信心也是關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能，它能使人作出重大舉措，使人簡化、直白地交流。在以信息為基礎(chǔ)、變化如此之快的世界上，速度至關(guān)重要、自信至關(guān)重要、簡單化至關(guān)重要。所以領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是使員會做黑帶工作，起碼兩年。兩年以后，在第三年至第六年之間，每個“最佳員工”必須參與黑帶工作。到那時，每個人都會有黑帶大師那樣尖銳的思維方式。如果他們不能成為黑帶，他們還不能稱在公司內(nèi)成功。關(guān)于人才你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊之一員。不管種族或性別，只挑最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的20%的員工，是領(lǐng)導(dǎo)的失職。如果留下最差的10%員工，同樣也是領(lǐng)導(dǎo)者的極大錯誤。 關(guān)于“不拘形式”我認(rèn)為“不拘形式”的價值與經(jīng)營規(guī)模結(jié)合會有極大的競爭優(yōu)勢。自信的領(lǐng)導(dǎo)與自信的員工，彼此水乳交融，相互信賴。我們不能容忍自命不凡的家伙。在公司里，每個人都有機會表達意見，這是一個巨大的優(yōu)勢。如果你看到有幾個自命不凡的家伙坐在辦公室里面“表現(xiàn)”出“經(jīng)理”的樣子，把他們趕出去。我們要的是一家“不拘形式”公司，不管誰肩扛著幾道杠幾朵花，每人都可以參與議事?！安痪行问健笔窃S多大公司所沒有的競爭優(yōu)勢，絕不要失去它。關(guān)于“全球化的學(xué)習(xí)公司”我們過去20年來最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學(xué)習(xí)的公司。我們向其它公司學(xué)習(xí)。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。世界上精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學(xué)會了資產(chǎn)管理。摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學(xué)習(xí)六個西格瑪。思科和Trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。我們每天早上起來的時候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對不要讓老毛病NIH（不是在這里發(fā)明的）悄悄返回來。要堅持成為一家無邊界的學(xué)習(xí)的公司。通用電氣公司2000經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高多元化經(jīng)營和營運系統(tǒng)是根本保證通用電氣公司（GE）董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇于1月17日宣布，GE公司2000年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量再次創(chuàng)歷史新高。韋爾奇說：“GE公司2000年經(jīng)營業(yè)績兩位數(shù)增長速度再次反映了公司的全球化、服務(wù)、六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和電子商務(wù)等四項措施給公司帶來的巨大效益?！蓖ㄓ秒姎夤?000年的經(jīng)營業(yè)績包括： 銷售收入增長了16，達到創(chuàng)紀(jì)錄的1299億美元，表明全球化和產(chǎn)品服務(wù)方面的措施繼續(xù)促進公司經(jīng)營業(yè)績的增長； 每股利潤為1.27美元，比去年的1.07美元增長了19。凈收益增長19，達到創(chuàng)紀(jì)錄的127億美元； 2000年公司全年的現(xiàn)有營業(yè)利潤率從去年的17.8%增長到18.9。利潤率的增長反應(yīng)了公司的產(chǎn)品服務(wù)、六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及電子商務(wù)等措施帶來的效益； GE各個工業(yè)部門銷售收入較1999年增長14。7個工業(yè)部門中有5個的營業(yè)利潤達到兩位數(shù)增長，其中有動力系統(tǒng)集團、塑料集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團和飛機發(fā)動機集團； GE金融服務(wù)集團2000年的凈收益為51.92億美元，比上一年的44.43億美元增長17。這些創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營業(yè)績是GE金融業(yè)務(wù)進一步全球化和多樣化的結(jié)果，其中消費者融資服務(wù)、專項融資、設(shè)備管理和中型市場融資服務(wù)部門都實現(xiàn)了兩位數(shù)增長； 2000年，公司的經(jīng)營活動創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量為創(chuàng)紀(jì)錄的154億美元，比上一年的118億美元增長31。自從1994年12月以來，GE公司一直在實施其股票回購計劃。在1999年12月召開的董事會上，全體董事批準(zhǔn)了將股票回購額從170億美元增加到220億美元的計劃。2000年12月4日，在霍尼韋爾股東開始就GE對霍尼韋爾的收購進行審批時，GE被要求暫停股票回購計劃。2001年1月11日，霍尼韋爾的股東以壓倒多數(shù)批準(zhǔn)了GE/霍尼韋爾的購并，GE因此重新開始并加速實行其股票回購計劃。到目前為止，GE已回購了9.505億股、價值達174億美元的股票。 韋爾奇先生說：“公司的全球員工在2000年又一次創(chuàng)造了創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營業(yè)績。我們公司長期建立起來的多樣化業(yè)務(wù)以及獨特的營運系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預(yù)見的經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績。我們前不久成功地完成了新老管理層的更換過渡工作，我比以往任何時候都更加對公司的未來充滿信心。各業(yè)務(wù)部門的實力，現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長措施全球化、六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品服務(wù)和電子商務(wù)，再加上我們新的領(lǐng)導(dǎo)集體，這一切使我們有充分的理由相信2001年又將是一個實現(xiàn)凈收益兩位數(shù)增長的豐收年。剛剛走馬上任的通用電氣CEO伊梅爾特告訴你怎樣當(dāng)好CEO美國通用電氣公司新任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫伊梅爾特日前與30多位中國IT業(yè)、家電業(yè)以及其他行業(yè)的CEO們誠懇交流，回答了一系列CEO最關(guān)心的問題。據(jù)悉，GE在企業(yè)界有一個稱號，叫做企業(yè)界的哈佛，因為在世界500強的企業(yè)里，據(jù)統(tǒng)計有173位CEO都是從GE出來的。杰夫伊梅爾特是9月初上任的。此前，他已經(jīng)在GE工作了20多年，憑借出色的業(yè)績，他終于在GE的3位CEO候選人中脫穎而出，成為“偉大的CEO”杰克韋爾奇的接班人。CEO最需要的素質(zhì) 我想CEO一定要每天都不斷學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在公司傳播思想。也就是說，你要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。那么如果我只能再選一項，那就是要會挑選并開發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開發(fā)人才，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ偁?。我如果只能選兩項，那就是要知道怎樣擴展你的公司的邊界，然后選擇和培養(yǎng)最好的人才，他們會讓你的公司每天都變得更棒。CEO的最大目標(biāo) 第一要把增長作為公司的第一首要的目標(biāo)。我想每個公司的首要目標(biāo)，包括像GE這樣的大公司，必須是增長。你要把增長作為一個首要的目標(biāo)，然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^。我從來不把自己看作只是一個職業(yè)經(jīng)理人，我把自己看作是一種推動企業(yè)增長的人，一個知道怎樣管理銷售隊伍，怎樣進行并購、投資，怎樣開發(fā)客戶的管理者，我想這對于像GE這樣的公司是最重要的東西。我從來沒有把GE（通用電氣）看成是一家大公司，我一直在想怎樣利用GE這樣大的規(guī)模來進行增長，使公司充滿活力。我可以將一個1億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到10億美元規(guī)模；我可以把一個10億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到100億美元；我可以在中國把業(yè)務(wù)做得非常好，我知道怎樣開發(fā)新技術(shù)。因此我覺得對CEO來說，最重要的就是把增長作為首要目標(biāo)。我覺得增長是一個最最重要的、超越任何其他目標(biāo)的目標(biāo)。CEO的規(guī)范機制 CEO規(guī)范自己，就是要建立一個非常好的運營機制。首先要集中在增長這個目標(biāo)上，同時也有一個非常好的約束自己、規(guī)范自己的機制。GE盡管有10個業(yè)務(wù)部門，像金融服務(wù)、電視傳媒等部門，而且在全球進行發(fā)展，但是每年都有同樣的四五次運營規(guī)劃。我們有一個非常有條理的規(guī)劃過程，每一個部門都有一個3年計劃，然后每年每一個部門要制定1年的詳細(xì)的運營計劃。我們還要進行一個正式的人才評估，每年每個部門都這樣做，而且每個季節(jié)每一個部門都要規(guī)劃季度計劃。所以每年、每月、每天我們都有一個非常規(guī)范的運營機制，來支持不同部門的發(fā)展。所以盡管GE飛機發(fā)動機部門和醫(yī)療系統(tǒng)部門不一樣，但是它們的相同點是它們的文化，它們的運營機制，它們的人才制度等其他一些事情。我想這才是在保持企業(yè)家創(chuàng)新精神的同時，建立起一個規(guī)范的制度。CEO的工作方式我想回答這個問題最好是來看一下我是怎么樣分配我的時間的，每天都做什么事情。一般我在一個月里或者一個星期里，差不多30到40的時間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通，在克勞頓村，我們的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心里傳播我們的企業(yè)文化。這是CEO的一個非常重要的工作。然后用差不多20的時間訪問我們的客戶，來確保我們處理客戶的方式非常令人滿意，而且非常成功。這樣加起來差不多就是60的時間了，剩下的10到20的時間來審查我們的業(yè)務(wù)計劃、我們的產(chǎn)品計劃、我們的財務(wù)計劃。最后剩下的時間用來跟外部溝通。不管你相信不相信，CEO在美國不見得是那么強有力的職位。我們需要向投資者通報我們的業(yè)務(wù)情況，還要與政府部門以及其他的部門進行很好地溝通，所以我的工作很大的一部分是進行這種溝通與交流。但是也有很多時候我得卷起袖子，去做一些具體的細(xì)節(jié)事情，比如審查一些具體的業(yè)務(wù)計劃。所以，一方面是公司的未來，公司宏觀的目標(biāo)，公司的形象等等方面的工作是很重要的；另一方面做一些具體的工作，比如公司的運營，計劃的執(zhí)行等等，也非常重要。我經(jīng)常說，如果你喜歡發(fā)展業(yè)務(wù)，如果你喜歡學(xué)習(xí)，如果你喜歡與人打交道，那么GE的董事長就是一個世界上最好的工作。因為你每天能見到各種各樣的人，接觸到各種各樣的業(yè)務(wù)，而且每天都能學(xué)到很多東西。我想最后一點對你們來說也一樣，作為一個CEO衡量你的業(yè)績，不是說你知道多少，而是你學(xué)習(xí)的速度有多快。大家并不期望你知道每一個問題的答案，但是他們期望你能夠不斷地學(xué)習(xí)，不斷地發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意，不斷地找到人才。我認(rèn)為這是人們對CEO的期待。CEO的工作戒律 最壞的事情就是CEO把自己當(dāng)做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號施令，然后讓大家服從命令。我想這樣的命令大家是不會服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢想。我看到一些CEO經(jīng)常犯的一個錯誤就是，他們不學(xué)習(xí)、不溝通。一旦出現(xiàn)這樣的情況，不學(xué)習(xí)了，不與公司的員工溝通了，那你肯定就會失敗。CEO的管理培訓(xùn) 我本科學(xué)的是商科。進入GE后，我參加過兩三個星期的培訓(xùn)班，這對我來說是非常重要的培訓(xùn)經(jīng)驗，是在克勞頓村培訓(xùn)中心做的。也就是說，我一直積極參加培訓(xùn)來提高我的技能。在推行六個西格瑪項目的時候，我成為六個西格瑪?shù)木G帶，完成了10個項目。在過去兩年中，我在數(shù)字化方面想取得更多成就，所以我積極提高我的計算機技能、溝通的技能、通訊的技能，但是同時我在GE參加的管理培訓(xùn)課中學(xué)到了很多東西。我也每天嘗試學(xué)習(xí)新的東西，就像今天的場合，還有其他類似的活動，包括和我們的業(yè)務(wù)集團領(lǐng)導(dǎo)們的會議，并且每天能有所得，在員工，在培訓(xùn)方面。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面投資將會給公司帶來新的面貌，這些都是管理培訓(xùn)，它們給我新的工具、新的技術(shù)，怎么樣跟上技術(shù)和管理的最新趨勢。CEO的選擇標(biāo)準(zhǔn) 如果您還是必須了解問題的答案，可以說最好問韋爾奇先生本人，因為不是我自己選了自己。我想我可貢獻的技能是我不斷地使業(yè)務(wù)成長，我在全球業(yè)務(wù)發(fā)展方面很有經(jīng)驗，我喜歡培養(yǎng)人才，我相信溝通的作用和重要性，所以這些是我做得好的地方。有的人如果覺得這些很重要的話，那肯定就把我選上了。我是沒有聘期合同的，我惟一的合同是跟業(yè)績掛鉤的。所以說業(yè)績方面我知道如果我做得不好的話，會有很嚴(yán)重的后果。但是這也無所謂了，我可以接受，也能泰然處之。CEO的危機管理我任GE董事長的第三天是9月11日。在這樣一種危機的時刻，我想最重要的一點就是有一個很好的團隊，很好的人才，能夠幫助你做出各種決定。我相信在座的諸位都面臨過危機，不光是我自己。我相信用自己的方法解決這樣的危機是每個領(lǐng)導(dǎo)者要具備的能力。有時候大家問我有關(guān)未來的問題，我雖然會給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。我并不知道未來會帶給我們什么。我們生活在一個非常不穩(wěn)定的時期。但是我知道的是我們有一個非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運營機制，我們有很好的人才。那么在這個危機的時候，這樣的商業(yè)模式對我們非常有幫助。了解GE，一步到位GE的歷史可以追溯到1878年托馬斯A.愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣照明公司。1892年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來唯一一家仍在工業(yè)指數(shù)榜上的公司。 今日GEGE在世界各地100多個國家開展業(yè)務(wù)，其中包括在26個國家運作的270家生產(chǎn)廠。GE全球的員工有34萬人，其中14.3萬人在美國工作。GE的境外收入逐年上升，1999年美國以外的收入 占總收入的41，達439億美元。杰克韋爾奇自1981年以來一直擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。 通用電氣在中國通用電氣在中國有悠久的歷史，通用電氣（中國）有限公司是GE在中國開展項目的投資者，并為GE在中國的合資企業(yè)和分支機構(gòu)提供服務(wù)，包括貨幣管理、市場營銷、采購和售后服務(wù)等。通用電氣（中國）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負(fù)責(zé)向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；支持管理人員培訓(xùn)計劃，積極為中國客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國）有限公司還負(fù)責(zé)為GE公司在迅速發(fā)展的國際市場上開拓銷路和開發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動人心的商業(yè)機會。迄今為止，GE所有的業(yè)務(wù)集團都已在中國開展業(yè)務(wù)。GE在中國建立了二十家辦事處和近三十家合資或獨資企業(yè)，總投資超過15億美元。 公司排名 世界最受推崇的公司 財富雜志 世界上最受尊敬的公司 金融時報 美國最大財富創(chuàng)造者 財富雜志 第一位 福布斯雜志世界超級100家公司 第一位 商業(yè)周刊最大1000家 第五位 財富雜志500家公司。如單獨排名，GE有九個業(yè)務(wù)集團可名列財富雜志最大500家公司GE管理文化的變革以及對中國企業(yè)文化的啟示-國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長朱克江美國通用電器公司（簡稱GE）從愛迪生創(chuàng)辦電燈公司開始，歷經(jīng)120多年，一直保持長盛不衰。特別是近20年杰克韋爾奇掌管公司以來，GE以每年10以上的速度增長。1999年公司凈利潤達107億美元，銷售額1120億美元，通用股票市值高達5170億美元，是世界上市值最高的公司。GE創(chuàng)造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。一、GE管理文化的精粹1追求完美。80年代初，韋爾奇出掌通用時，GE正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當(dāng)時年銷售額250億美元，利潤15億美元，資產(chǎn)負(fù)債良性。然而，韋爾奇從市場變化中看到了挑戰(zhàn)，意識到在經(jīng)濟全球化的形勢下，二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存，只有那些堅持第一、低成本高品質(zhì)以及在市場定位中擁有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在競爭中獲勝。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架“沒有毛病的機器”，提出了“第一或第二”的經(jīng)營戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實現(xiàn)使GE成為全球最具競爭力公司的目標(biāo)。經(jīng)過10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。2消除界限。為使公司更有競爭力，GE致力于構(gòu)筑“無界限組織”，建立一個流暢和進取的世界性公司。其觀念和行動的變化是化繁為簡，向小公司學(xué)習(xí)。壓縮規(guī)模，10年裁員35；減少層次和流程，從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理級別數(shù)目從9個減到45個，管理層中的二、三級 部門和小組完全刪掉。公司實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CE0和他的副手匯報。現(xiàn)在，GE的最高層經(jīng)營班子僅有三人，總部機關(guān)只有五個職能部門（人力資源、研究開發(fā)、法律、信息和財務(wù)），卻非常有效地控制著公司所有的重大決策?！盁o邊界”行動將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情較好地結(jié)合起來，消除了官僚主義制度，激發(fā)了管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。同時，還有助于加強與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。他們讓供貨商參與設(shè)計與生產(chǎn)過程，如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時請醫(yī)生參加。GE的“無邊界”行動，是基于他們對速度與效率的推崇與追求。因為，GE人意識到，更快的速度，給公司帶來的不只是直接的商業(yè)利益，還有更大的現(xiàn)金流量、更強的贏利能力和更高的市場份額。盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報，但他能夠做到所有投資決策在上報當(dāng)日就可得到答復(fù)，絕無“研究研究”之說。1989年，GE只用了三天就完成了與英國GEC集團的聯(lián)盟就是一例。3挑戰(zhàn)極限。“視客戶為贏家”是GE的經(jīng)營之道。公司的行為就是要確保客戶永遠是其第一受益者。為此，GE視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個西格瑪（6 sigma）管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。六個西格瑪是一種測量每100萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。一個西格瑪表示68的產(chǎn)品合格率。三個西格瑪表示997的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國