家族企業(yè)變革剖析-中山大學(xué)嶺南.doc

家族企業(yè)變革剖析* 本文為國家自然基金課題“家族企業(yè)與社會資本融合”（批準(zhǔn)號為：79970049）階段性研究成果。 民營企業(yè)家族制的問題越來越受到廣泛關(guān)注。有不少企業(yè)主在是否要打破企業(yè)家族制問題上作了很多嘗試，有成功的典型，也有很多失敗的案例，更有很多的困惑。幾年前，浙江金義集團(tuán)打破家族制的報道被廣泛傳為美談，但蘭州黃河集團(tuán)在打破家族制的過程中險些人仰馬翻。一些赫赫有名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、民營企業(yè)，如：浙江萬向集團(tuán)、橫店集團(tuán)、方太廚具集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)、紅豆集團(tuán)等企業(yè)的掌門人已經(jīng)或?qū)⒁哑髽I(yè)舵主之位傳遞給自己的兒子。現(xiàn)實報道中發(fā)現(xiàn)，一些出身高級知識分子的私營企業(yè)主也極力為家族企業(yè)辯護(hù)，如，西安海星科技實業(yè)集團(tuán)公司董事長兼總裁榮海就說：“在1993年的時候，我在公司里進(jìn)行了一次大清洗，包括親戚、同學(xué)、朋友，但是后來發(fā)現(xiàn)，家族式管理在中國有它的道理?！敝貞c力帆集團(tuán)老板尹明善聲稱家族企業(yè)50年不變。政府和學(xué)界的大多數(shù)人談到家族企業(yè)時，基本上都認(rèn)為要打破家族制，告誡家族企業(yè)主要往現(xiàn)代企業(yè)制度方向發(fā)展。所有這些表明，人們對家族企業(yè)變革的條件還缺乏深刻認(rèn)識。一、家族企業(yè)形成與生存的根源一個奇怪的現(xiàn)象是：改革開放以來，我國一直提倡學(xué)習(xí)西方國家的先進(jìn)管理理論、方法和經(jīng)驗，九十年代以來更是提倡要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，誰也沒有提倡建立家族企業(yè)，誰也沒有倡導(dǎo)用家族制的方法來管理企業(yè)，但家族企業(yè)雨后春筍般的建立起來，用家族制的方法來管理企業(yè)成為70-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。這不得不使我們得出這樣一個結(jié)論：家族企業(yè)在當(dāng)代中國的社會土壤中有它生存的充分理由。概言之，可有以下幾點(diǎn)判斷：（1）社會信用制度的殘缺。政治體制和法律制度以審慎的態(tài)度和有限定的政策（盡管現(xiàn)在越來越寬松）允許它的存在和發(fā)展。傳統(tǒng)的社會人際信用規(guī)則也受到極大破壞，甚至出現(xiàn)“殺熟”現(xiàn)象。這使得家族的資本、人力和親情連接成為創(chuàng)辦企業(yè)最主要的依賴。任何企業(yè)的創(chuàng)辦、成長都必須得到正式的法律契約信用制度和社會倫理信用的強(qiáng)有力的支持，否則就只能以封閉的家族或家族制形態(tài)在夾縫中生存；（2）民間意識的疑慮，特別是仇富心態(tài)、老板剝削及不義致富等根深蒂固的心態(tài)，使得企業(yè)主與非家族成員的員工，特別是與管理人員之間難以形成有效的信任合作關(guān)系；（3）國有金融機(jī)構(gòu)與私營企業(yè)之間信用鏈節(jié)的斷裂，使得企業(yè)難以得到正式金融信用制度的支撐。雖然近幾年，正式的金融機(jī)構(gòu)越來越傾向于向私營企業(yè)貸款，要求企業(yè)填寫大量詳細(xì)的表格，提供規(guī)定的信息。但是，由于社會轉(zhuǎn)軌的特定狀態(tài)，使得私營家族企業(yè)主對企業(yè)信息的披露有很大的顧忌，害怕承受信息披露的風(fēng)險，于是，企業(yè)資本只能保持家族制狀態(tài)。（4）企業(yè)在創(chuàng)辦和發(fā)展初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)內(nèi)容簡單，家族制管理簡捷有效。同時家族企業(yè)方式又能滿足創(chuàng)業(yè)者成為“老板”的心理需要，與傳統(tǒng)中“寧為雞頭，不做風(fēng)尾”的意識相吻合。由于信用缺失，使創(chuàng)辦私營企業(yè)的人除了自身的資金積累和家庭、家族、少數(shù)親朋的借款或合股外，他們幾乎沒有其它的資金來源。于是，絕大多數(shù)私營企業(yè)靠內(nèi)源式融資發(fā)展起來，其管理人員也只能從“自家人”中產(chǎn)生出來。因此，以血緣為基礎(chǔ)的親情關(guān)系使資源快捷方便地組合起來，“自家人”和諧默契、信任聚合、敬業(yè)奉獻(xiàn)、家長權(quán)威及其協(xié)調(diào)能力等使企業(yè)創(chuàng)辦時的交易成本大大降低，企業(yè)內(nèi)的管理簡化高效，提高了競爭和生存能力?！袄习逡庾R的根深蒂固對家族企業(yè)的創(chuàng)辦與頑強(qiáng)的生命力提供了深層的心理支持。二、變革企業(yè)家族制的難題上述分析表明，當(dāng)代中國，家族企業(yè)有它存在的充分理由。從國際上看，即使是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是最多的企業(yè)存在形式。很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。但是，在市場經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)全球化過程中，經(jīng)濟(jì)活動的主角、代表一國競爭力的企業(yè)大多不是純家族企業(yè)。純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間。在市場競爭壓力越來越大的環(huán)境中，資產(chǎn)所有權(quán)和管理控制權(quán)百分之百地由家庭或家族成員掌控的企業(yè)形態(tài)存活下去的概率是比較小的。因此，突破企業(yè)家族制封閉形態(tài)的難題橫亙在眾多家族企業(yè)主的面前。有的家族企業(yè)老板思想開放，銳意進(jìn)取，對企業(yè)家族制進(jìn)行革命。然而，從有關(guān)調(diào)研和媒體報道的情況看，突破企業(yè)家族制的改革成功者少，失敗者多。部分改革企業(yè)家族制不成功的企業(yè)又返回頭，進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)的家族制，如黃河集團(tuán)、海星集團(tuán)等。由此，本人認(rèn)為變革企業(yè)家族制必須注意以下的條件：1在競爭壓力日益增大的環(huán)境中，企業(yè)是否需要吸收外部資本？也就是說，企業(yè)在同對手競爭中是否感到如果不向家族以外擴(kuò)大企業(yè)的財務(wù)資本，就會在競爭中被淘汰？如果是，那就要吸收外部資本，企業(yè)股本就要稀釋，企業(yè)主就要與別人分享企業(yè)資本所有權(quán)。于是，就自然要打破企業(yè)財務(wù)資本家族制的封閉狀態(tài)。2在競爭壓力日益增大的環(huán)境中，企業(yè)主家庭或家族內(nèi)的管理資源是否不足以支撐企業(yè)的有效運(yùn)作？這包括家庭或家族內(nèi)的能承擔(dān)管理職能的人員是否太少，或者家庭或家族成員的素質(zhì)是否不能適應(yīng)企業(yè)日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)需要？如果是，那幺企業(yè)就必須在家庭或家族成員以外，吸納管理人才。于是，企業(yè)主就必須與新來的管理人員或稱職業(yè)經(jīng)理人分享企業(yè)的經(jīng)營管理控制權(quán)。3吸收外部資本同時也就伴隨著吸納作為“外人”的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)掌控部分管理權(quán)。于是，家族企業(yè)主就遇到了一系列要害問題：（1）與他人合資合股經(jīng)營，股東或董事會成員分享所有權(quán)，以股東或董事投票表決的方式代替企業(yè)主過去一人說了算的決策方式。這是否能被企業(yè)主接受或股東們能否經(jīng)過磨合以在利益目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成基本共識？（2）吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)主能放心授權(quán)嗎？即使放心授權(quán)，又能保證授權(quán)的收益一定會大于風(fēng)險帶來的成本嗎？在授權(quán)的過程中如何既能對經(jīng)理人有效激勵又能保持有效控制？有什幺方法能保持這種有效控制？（3）吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，對他們授讓部分經(jīng)營管理控制權(quán)，又如何處理作為“外人”的職業(yè)經(jīng)理與作為家庭或家族成員的管理者之間的關(guān)系呢？如何處理新來的經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)元老們之間的關(guān)系呢？老板發(fā)達(dá)了，就把當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)打天下的老伙伴們踢開，這豈不是令人忌諱又令人聲譽(yù)蒙受損失的事嗎？把當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時立下汗馬功勞的“自家人”請下馬或清洗出企業(yè)，豈不是要被人罵為“六親不認(rèn)”？企業(yè)主應(yīng)承受這種聲譽(yù)受損的風(fēng)險嗎？新來的經(jīng)理就一定比一起打天下的兄弟們或“自己人”可靠嗎？（4）向職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)的過程實際上是一個企業(yè)機(jī)密資源和機(jī)密信息與人分享的問題。也許是文化傳統(tǒng)的原因和社會轉(zhuǎn)軌狀態(tài)的特性，華人家族企業(yè)主更傾向于成為企業(yè)機(jī)密資源和信息的集中壟斷者。在筆者的個案調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)不少私營家族企業(yè)主對企業(yè)客戶狀況、營銷網(wǎng)絡(luò)、競爭狀況、原料采購、價格等信息差不多都能了如指掌。在很多情況下，企業(yè)主不會輕易地讓非家族成員的經(jīng)理知曉掌握這些信息。于是，就會出現(xiàn)兩種情況： 經(jīng)理人，特別是非家族成員的經(jīng)理由于沒能獲得崗位工作所必需的信息和資源，難以有效的履行職責(zé)，致使企業(yè)主認(rèn)為他無能。英雄無用武之地，這些經(jīng)理就會另謀高就了； 一部分非家族成員的經(jīng)理獲得一些機(jī)密信息和資源，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個人間的關(guān)系，于是另立門戶，帶走客戶網(wǎng)絡(luò)資源和一些重要的機(jī)密的商業(yè)信息，同自己原來的老板競爭。4社會信用制度，特別是職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的完善程度。如果這些制度建設(shè)嚴(yán)重滯后，急于突破企業(yè)家族制是有很大風(fēng)險的。以上問題就是困擾當(dāng)代中國家族企業(yè)成長的主要障礙。這些障礙不突破，中國家族企業(yè)就總是長不大，就不能從封閉式家族企業(yè)走向開放式的家族企業(yè)，更談不上發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)制度。在中國加入世貿(mào)組織，經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快的情況下，小而分散的原子式家族企業(yè)在參與國際競爭中就會處在非常不利的地位，甚至有較多的家族企業(yè)會在競爭中淘汰破產(chǎn)，這會對全局的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響。三、從封閉式家族企業(yè)走向開放式家族企業(yè)在現(xiàn)階段社會制度不健全的情況下，一味地提倡民營企業(yè)打破家族制是不妥當(dāng)?shù)?。但?yīng)該在加快社會制度建設(shè)的同時，鼓勵民營企業(yè)主從封閉式家族企業(yè)向開放式家族企業(yè)發(fā)展，條件成熟時，一部分開放式家族企業(yè)可以發(fā)展成具有現(xiàn)代企業(yè)制度的大企業(yè)。政府的職能應(yīng)重點(diǎn)放在支撐企業(yè)健康成長的制度環(huán)境建設(shè)上，讓各種形態(tài)的企業(yè)在各自適應(yīng)的條件中動態(tài)性地發(fā)展自身的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，這是企業(yè)成長和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個關(guān)鍵。筆者并不是提倡頑固地保持絕對封閉的企業(yè)家族制狀態(tài)，而是主張隨著一系列社會制度的建設(shè)進(jìn)展，私營家族企業(yè)主要注重不斷優(yōu)化企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，這樣在競爭過程中才會勝出。社會制度建設(shè)超出了單個企業(yè)主的能力限度，需要政府在制度建設(shè)上進(jìn)行投入。在此，筆者先從企業(yè)主的角度就家族企業(yè)從封閉走向開放談一些對策設(shè)想：（1）保持資本臨界控制權(quán)。私營家族企業(yè)如果必須吸納社會財務(wù)資本，那幺，在可能的情況下，在股本結(jié)構(gòu)中，企業(yè)主應(yīng)擁有多數(shù)股權(quán)，至少要保持臨界控制權(quán)。以保證能掌控重大決策權(quán)和使企業(yè)不因短期利益而迷失長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。一般而言，小股東的風(fēng)險意識和承受風(fēng)險的能力相對低一些，因此，更關(guān)注短期利益，更傾向于做出眼前得利的決策。因此，大股東要抑制短期經(jīng)營行為。當(dāng)然，大股東也要盡可能地在制度上保證小股東的權(quán)益，在發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上要盡可能與小股東達(dá)成共識。這樣才有可能有效地融合社會財務(wù)資本。（2）把握信息機(jī)密披露的度。在對外部吸引來的經(jīng)理人授權(quán)的過程中，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步授權(quán)。也就是說，將各個不同的管理崗位按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對其進(jìn)行考核、培養(yǎng)、合適的再予以進(jìn)一步重用。（3）慎用“空降兵”的形式吸納職業(yè)經(jīng)理人。近幾年，不少私營家族企業(yè)主非常重視吸納高素質(zhì)的管理人才，有的不惜高價聘用職業(yè)經(jīng)理人，有的直接聘用國際名牌工商管理學(xué)院畢業(yè)的MBA人才，委以重任。這種重視人才、重用人才的精神是非常值得贊許的。但是，這種“空降兵”方法使用人才必須要處理好以下幾個問題： 新來的經(jīng)理如何協(xié)調(diào)企業(yè)員工行為并有效地予以引導(dǎo)。新經(jīng)理雖然素質(zhì)較高，但任何有效的領(lǐng)導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理理念必須盡可能地得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，特別是要能處理好與家庭或家族成員的經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。否則，企業(yè)內(nèi)就會有太多的派系，太多的小圈子等非正式群體行為。如果這樣，新經(jīng)理的任何高招都難以奏效。筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有些新經(jīng)理上任伊始，大膽改革，推出一系列新的管理方法，這自然會觸動原有的利益格局和權(quán)力配置格局。處理不好，就會有各種流言蜚語，有各種小報告打到老板那里。時間一長，此類事太多，要老板來準(zhǔn)確判斷誰是誰非，實在不是一件容易的事。因為老板與下屬之間的信息是不對稱的。 新舊企業(yè)文化的融合更新。新經(jīng)理一般受過較高的教育，懂得許多先進(jìn)的管理理論與方法，但是這些理論和方法并不是完全普遍適用的。要想成功有效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工，新經(jīng)理必須根據(jù)新的環(huán)境，將新的管理理念和方法做些調(diào)整，使之能有效地改造原有企業(yè)文化。特別是一些在西方國家接受過訓(xùn)練的管理人才，如果不能適時因變，在管理中就會產(chǎn)生“水土不服”的癥狀，就會形成無效管理。 以“賽馬”代替“相馬”。企業(yè)主吸納新經(jīng)理，自然會帶來新生力量和新的管理風(fēng)格，但“空降兵”的到來往往會妨礙原管理隊伍中的某些人才的職務(wù)晉升。對有能力的管理人員來說，職業(yè)生涯的成長是他們?nèi)松闹匾繕?biāo)。成長受阻就會對有效管理產(chǎn)生阻力。對此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競賽格局，像海爾集團(tuán)那樣，“賽馬而不相馬”，因為，“相馬”雖然有成功的，但難免會受“相馬”者個人的偏好、成見和偏見的影響。很多成功的企業(yè)注重從內(nèi)部提拔人才，久之成為一種企業(yè)文化，形成按共識的公平的規(guī)則去競爭晉升的機(jī)會。人人憑能力按規(guī)則競爭向上，這對企業(yè)的成長非常重要。（4）妥善安置原家庭或家族身份的管理人員和創(chuàng)業(yè)元老。如果原家庭或家族成員身份的管理人員和創(chuàng)業(yè)元老的知識、能力跟不上企業(yè)新的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，應(yīng)對他們分流妥善安排。不少對家族企業(yè)實行成功改革的企業(yè)主將“自家人”和創(chuàng)業(yè)元老中的年長者逐步退到二線，或讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對年紀(jì)輕者，安排他們到高等院校學(xué)習(xí)深造，提高知識水平和管理能力，以便將來能發(fā)揮作用；對極少數(shù)能力尚可的、但又與新經(jīng)理無法共事的“自家人”也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。這些方法都收到較好的效果，而且會避免聲譽(yù)受損。 （5）對“自家人”要嚴(yán)于“外人”，對“自家人”與“外人”要一碗水端平。家族企業(yè)的一個典型特征就是“內(nèi)外有別”。家族成員得到的信任要多一些，獲得的機(jī)會和收益也會大一些（至少“外人”是這樣看的），“自家人”對規(guī)范化管理的適應(yīng)性和尊重程度也要差一些。這樣，企業(yè)中的家里人和外人之間就會存在一條無形的巨大隔閡，外人無論多么有能力，多么努力工作，也始終處于核心層、信任層以外，于是他就不可能誠心誠意、盡心盡力地為企業(yè)工作。一有機(jī)會，他就要跳槽。因此，私營家族企業(yè)的老板在管理中如能做到：讓有能力的外人覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁， 那老板結(jié)合能人的功夫就比較到家了，企業(yè)的運(yùn)作效率就會大大提高。四、社會信用與家族企業(yè)變革的幾點(diǎn)實證分析上述影響家族企業(yè)成長或家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的障礙，顯然不是單個家族企業(yè)主所能全部跨越的。這需要全社會的制度建設(shè)來做基礎(chǔ)，比如：私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等的建立健全。特別是職業(yè)經(jīng)理人制度的建設(shè)更是迫在眉睫。十多年來，大量的經(jīng)營管理人員和技術(shù)人員在成千上萬的私營（家族）企業(yè)、三資企業(yè)中流動性地承擔(dān)著管理職能。他們被稱為“高級打工者”，有的人成為“打工皇帝”。但是，他們中的大多數(shù)人成為體制外的人，沒有專門的機(jī)構(gòu)繼續(xù)建立他們的檔案，特別是職業(yè)信用記錄檔案。應(yīng)該說這些經(jīng)理人員中大多數(shù)的職業(yè)信用是好的，但是，由于缺乏正式的職業(yè)信用紀(jì)錄，極少數(shù)經(jīng)理人坑了一個老板又一個老板，不停地更換工作單位，有什幺樣的社會信用制度能使他們受到足夠的懲罰呢？如果職業(yè)經(jīng)理人的違規(guī)失信行為的獲益較大，而受到懲罰的可能性較小，或者私營家族企業(yè)主對違規(guī)失信行為的職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任追究成本很高，那幺，就可能有越來越多的職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)操守會蛻化變質(zhì)，私營家族企業(yè)主就不敢或難以有效地吸納和整合管理資源。當(dāng)然，現(xiàn)實中企業(yè)主的違約失信情況也是比較嚴(yán)重的，這也在很大程度上阻礙了企業(yè)家族制的變革。筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：由于社會信用低下，企業(yè)主特別注重通過在企業(yè)中安排家族成員對非家族成員進(jìn)行監(jiān)控和制約。這種安排產(chǎn)生了兩方面的效果：一方面，家族成員是企業(yè)主的親信，他們參與管理無形中就對非家族成員的經(jīng)理有制約作用，由此可在企業(yè)內(nèi)部降低代理成本；另一方面，安排家族成員擔(dān)任管理崗位，自然產(chǎn)生并難以消除企業(yè)中家族成員與非家族成員之間巨大的心理隔閡。一些企業(yè)中彌漫著一種“做賊與防賊”的氛圍，非家族成員的經(jīng)理會壓抑、甚至關(guān)閉其人力資本的供應(yīng)，更有甚者，企業(yè)內(nèi)會形成人力資源的嚴(yán)重內(nèi)耗。如果家族成員的經(jīng)理本身素質(zhì)不高，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)能力差，這種狀況就更加嚴(yán)重。這無疑增加了企業(yè)整合、集成管理資源的成本，制約了企業(yè)的成長。在企業(yè)中安排家族成員來監(jiān)督非家族成員，常常是私營企業(yè)主的一個必然選擇。因為社會信用度低，他們對非家族成員的經(jīng)理違約行為有高度的敏感。 下面對筆者所做的問卷調(diào)研中的幾個問題作一初步分析：您最擔(dān)心經(jīng)理違約失誤的行為是：(%)泄露企業(yè)機(jī)密帶走企業(yè)其他優(yōu)秀人才卷逃企業(yè)資產(chǎn)帶走企業(yè)客戶自立門戶成為東家的競爭者重大的決策失誤47.1739.6224.5320.7518.8743.40現(xiàn)實中 ，企業(yè)主所擔(dān)心的事每每見諸報端，經(jīng)理人失信已是非常普遍的現(xiàn)象。正因為如此，張維迎（2001）才大聲疾呼：“沒有職業(yè)道德，就沒有職業(yè)經(jīng)理；沒有職業(yè)經(jīng)理，就不會有真正的大企業(yè)”?！爱?dāng)企業(yè)家必須把大量的時間和精力用于監(jiān)督雇員時，他們能有多少時間和精力于創(chuàng)新活動呢？”在當(dāng)前的社會信用狀態(tài)下，企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人管理運(yùn)作是如何看待的呢？您對職業(yè)經(jīng)理式管理運(yùn)作的看法：(%)職業(yè)經(jīng)理市場沒完全建立職業(yè)經(jīng)理市場運(yùn)作不規(guī)范沒辦法查詢他們以往的個人信用人才交流中心不值得信任很難完全了解一個人法制不健全52.1723.9136.968.7017.3939.13很顯然，企業(yè)主得不到有效的經(jīng)理人市場的支撐。那么什么是“有效的經(jīng)理人市場”呢？筆者認(rèn)為，有效的經(jīng)理人市場就是一個有良好信用制度支撐的特殊的人力資本市場，是一個能查到個人信用紀(jì)錄的市場機(jī)構(gòu)，是一個能對經(jīng)理人失信行為實行有效懲罰的市場機(jī)制。而這種“經(jīng)理人市場”的建設(shè)在我國才剛剛開始，其有效運(yùn)作還取決于整個社會信用狀況的改善。您對當(dāng)前社會信用的評價是：（%）非常好很好還好一般不好很不好非常不好1.7210.3432.769.668.628.62有超過50%的企業(yè)主認(rèn)為社會信用狀況不好，認(rèn)為“一般”的比重占32.76%,由此可做一個基本判斷：企業(yè)的成長得不到社會信用的有力支撐。為什么是這樣呢？請繼續(xù)看企業(yè)主的看法。您認(rèn)為當(dāng)前社會信用不好的原因有：(%)很多人不講信用國家的法律不健全司法系統(tǒng)不值得信賴通過法律程序解決問題代價太大，不如私了良心和道德抵不過金錢與利益人心隔肚皮，很難完全了解一個人46.3066.6731.4833.3333.337.41從回答中可以看出：一方面，國家的法律與司法系統(tǒng)的信用不好，就不可能指望全社會的信用好起來。筆者認(rèn)為，社會信用具有公共品的特征，需要政府在信用制度建設(shè)方面起主導(dǎo)作用；另一方面，民間的信用受到嚴(yán)重破壞，傳統(tǒng)的倫理信用規(guī)則對民眾行為的約束效力大大遞減。對這一點(diǎn)的深層危機(jī)應(yīng)格外引起重視。因為法律和信譽(yù)是維持市場有序運(yùn)作的兩個機(jī)制（張維迎，2001），法律條文及其制度再多，總有它鞭長莫及之處，總有正式制度不能有效發(fā)揮作用的空間。這時，民間信用作為非正式制度常常能填補(bǔ)正式制度的缺欠，從而使全社會的交易成本大大降低。即使是在法律等正式制度運(yùn)作的情形中，如果沒有健全的信用倫理規(guī)則的支撐，其運(yùn)作的成本一定是非常高昂的?？纯船F(xiàn)實，老板未能兌現(xiàn)承諾，下屬背信棄義的事，屢屢見諸報端。在有的企業(yè)中，老板與下屬之間形成“做賊與防賊”的心態(tài)關(guān)系，經(jīng)理人處處“埋地雷”，老板常常小心翼翼地忙于“排地雷”。如此這般，企業(yè)如何能良性發(fā)展？家族企業(yè)如何能從封閉走向開放？更何談將家族企業(yè)變革為現(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)？主要參考文獻(xiàn)： 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