二級建造師考試《施工管理》考試重點講解.doc

本門課程考試總分120分。及格分數(shù)線72分。其中單選題70道，每題1分，多選題25道，每題2分。建設工程施工管理作為二級建造師的一個考試科目，它由七個部分的內(nèi)容組成，即：施工管理概論、施工成本控制、施工進度控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、施工合同管理和施工信息管理。它主要包括以下幾個方面的基本理論知識及其應用：項目管理的基本原理和在施工項目管理領域中的應用，包括目標控制(成本控制、進度控制和質(zhì)量控制)和施工合同管理;與項目管理相關的組織理論的基本原理、風險管理的基本知識和施工信息管理的基本概念及其應用;建設監(jiān)理的基本概念;施工企事業(yè)項目經(jīng)理的基本概念和相關實務;建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的基本知識及其應用。2Z101000 施工管理本書中的基本理論知識和相關知識是掌握、熟悉和了解本考試科目知識點的基礎。它涵蓋與施工管理有關的多方面的綜合知識，以學科的分類劃分，它涉及以下五個學科方面的內(nèi)容：項目管理、組織論、風險管理、建設工程監(jiān)理和施工企業(yè)管理(圖2Z101000)。由于組織論是項目管理學的母學科，動態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論。因此，組織論的有關概念和理論，以及動態(tài)控制原理是本章的核心理論知識。2Z101010 施工方的項目管理由于項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。2Z101011 掌握建設工程項目管理的類型一、建設工程項目管理的概念建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)?！白皂椖块_始至項目完成”指的是項目的實施期：“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作：“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。二、建設工程項目營理的類型按建設工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由眾多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設工祺項目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：(1)業(yè)主方的項目管理;(2)設計方的項目管理;(3)施工方的項目管理;(4)供貨方的項目管理;(5)建設項目工程吝承包方的項目管理等。投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。三、業(yè)主方項目管理的目標和任務業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)置目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立的統(tǒng)一的關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關系矛盾的一面;但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖2Z101011所示。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表2Z101011所示。(1)安全管理;(2)投資控制;(3)進度控制;(4)質(zhì)量控制;(5)合同管理;(6)信息管理;(7)組織和協(xié)調(diào)。表2Z101011有7行和5列，構成業(yè)主方35分塊項目管理的任務。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)利益。四、設計方項目管理的目標和任務設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現(xiàn)與設計工作密切相關。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設計方項目管理的任務包括：(1)與設計工作有關的安全管理;(2)設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制;(3)設計進度控制;(4)設計質(zhì)量控制;(5)設計合同管理;(6)設計信息管理;(7)與設計工作有關的組織和協(xié)調(diào)。五、供貨方項目管理的目標和任務供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務包括：(1)供貨的安全管理;(2)供貨方的成本控制;(3)供貨的進度控制;(4)供貨的質(zhì)量控制;(5)供貨合同管理;(6)供貨信息管理;(7)與供貨有關的組織與協(xié)調(diào)。六、建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務建設項目工程總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。建設項目工程，總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。建設項目總承包方項目管理的主要任務包括：(1)安全管理;(2)投資控制和總承包方的成本控制;(3)進度控制;(4)質(zhì)量控制;(5)合同管理;(6)信息管理;(7)與建設項目總承包方有關的組織和協(xié)調(diào)。2Z101012 掌握施工方項目管理的目標和任務施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。、施工方項目管理的任務它包括：(1)施工安全管理;(2)施工成本控制;(3)施工進度控制;(4)施工質(zhì)量控制;(5)施工合同管理;(6)施工信息管理;(7)與施工有關的組織與協(xié)調(diào)。施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設項目總承包的施工任務執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務的參與方。當施工方擔任的角色不同，其項目管理的任務和工作重點也會有差異。二、施工總承包方的管理任務施工總承包方(GC，General Contractor)對所承包的建設工程承擔施工任務的執(zhí)行和組織的總的責任，它的主要管理任務如下。(1)負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。(2)控制施工的成本(這是施工，總承包方內(nèi)部的管理任務)。(3)施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔的施工任務以外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工(業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論采用何種合同模式，施工總承包方應負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例)，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。(4)負責施工資源的供應組織。(5)代表施工方與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。分包施工方承擔合同所規(guī)定的分包施工任務，以及相應的項目管理任務。若采用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方(不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方)必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。三、施工總承包管理方的主要特征施工總承包管理方(MC，Managing Contractor)對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任，它的主要特征如下：(1)一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標(在平等條件下競標)，獲得一部分施工任務，則它也可參與施工。(2)一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負責整個施工的招標和發(fā)包工作。(3)不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。(4)施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任，即負責整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。(5)負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。(6)與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。四、建設項目工程總承包的特點工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施;是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求;是貫徹黨的十六大關于走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。建設項目工程，總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。精點練習：1.項目管理的核心任務是()。A.項目的目標控制B.項目的管理C.資源的控制D.資源的分配答案：A2.下列各選項中屬于施工方項目管理的有( )。A.施工總承包方項目管理B.設備供應方項目管理C.分包方項目管理D.施工總承包管理方項目管理E.建設項目開發(fā)方項目管理答案：ACD2Z101020 施工管理的組織一、系統(tǒng)的概念系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式：一個企業(yè)、一個學校、一個科研項目或一個建設項目都可以視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng)的目標不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運行方式也不同。建設工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如：(1)建設項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目;(2)建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長;(3)一個建設項目的任務往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成，它們的合作關系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。因此，在考慮一個建設工程項目的組織問題或進行項目管理的組織設計時，應充分考慮上述特征。二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種(如圖2Z101020-1所示)：(1)人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量;(2)方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。結合建設工程項目的特點，其中人的因素包括：(1)建設單位和該項目所有參與單位(設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等)的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量;(2)該項目所有參與單位(設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等)的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。其中方法與工具包括：(1)建設單位和所有參與單位管理的方法與工具;(2)所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具(設計和施工的方法與工具等)。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。如果把一個建設項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。三、組織論和組織工具組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織(見圖2Z101020-2)，它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。組織結構模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員)之間的指令關系。指令關系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。圖2Z101020-2中的物質(zhì)流程組織對于建設工程項目而言，指的是項目實施任務的工作流程組織，如：設計的工作流程組織可以是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計，也可以是方案設計、初步設計(擴大初步設計)、施工圖設計;施工作業(yè)也有多個可能的工作流程。組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關系，它包括：(1)項目結構圖;(2)組織結構圖(管理組織結構圖);(3)工作任務分工表;(4)管理職能分工表;(5)工作流程圖等。 2Z101022 掌握施工管理的組織結構一、基本的組織結構模式組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖(圖2Z101022-1)也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門(組成元素)之間的組織關系(指令關系)。在組織結構圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關系用單向箭線表示。組織論的三個重要的組織工具項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖(圖2Z101022-2)的區(qū)別如表2Z101022-1所示。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。這幾種常用的組織結構模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設項目管理中運用。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門)之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。而工作流程組織則一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。()職能組織結構的特點及其應用(二)線性組織結構的特點及其應用(三)矩陣組織結構的特點及其應用二、項目管理的組織結構圖對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖(DOBS圖，Diagram of Organizational Breakdown Structure)，或稱項目管理組織結構圖。項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。對一個稍大一些的項目的組織結構應該進行編碼，它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。2Z101023 熟悉施工管理的工作任務分工業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務。一、工作任務分工每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表(表2Z101023-1)。二、工作任務分工表在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門(或個人)負責，由哪些工作部門(或個人)配合或參與。無疑，在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調(diào)整。2Z101024 熟悉施工管理的管理職能分工管理職能的內(nèi)涵管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程(圖2Z101024)，即：(1)提出問題;(2)籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析;(3)決策;(4)執(zhí)行;(5)檢查。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表(表1Z201024-1)是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。如圖2Z101020-2所示，工作流程組織包括：(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程;(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程;(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程組織的任務每一個建設項目應根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織：(1)設計準備工作的流程;(2)設計工作的流程;(3)施工招標工作的流程;(4)物資采購工作的流程;(5)施工作業(yè)的流程;(6)各項管理工作(投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等)的流程;(7)與工程管理有關的信息處理的流程。這也就是工作流程組織的任務，即定義工作的流程。工作流程圖應視需要逐層細化，如投資控制工作流程可細化為初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。二、工作流程圖工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具，如圖2Z101025所示。工作流程圖用矩形框表示工作(圖2Z1010Z5a)，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者(圖2Z1010Z5b)。2Z101030 施工組織設計的內(nèi)容和編制方法施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。它體現(xiàn)了實現(xiàn)基本建設計劃和設計的要求，提供了各階段的施工準備工作內(nèi)容，協(xié)調(diào)施工過程中各施工單位、各施工工程、各項資源之間的相互關系。2Z101031 熟悉施工組織設計的內(nèi)容一、施工組織設計的基本內(nèi)容施工組織設計的內(nèi)容要結合工程對象的實際特點、施工條件和技術水平進行綜合考慮，一般包括以下基本內(nèi)容：1.工程概況(1)本項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設地點、結構特點、建設期限、分批交付使用的條件、合同條件;(2)本地區(qū)地形、地質(zhì)、水文和氣象情況;(3)施工力量，勞動力、機具、材料、構件等資源供應情況;(4)施工環(huán)境及施工條件等。2.施工部署及施工方案(1)根據(jù)工程情況，結合人力、材料、機械設備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案;(2)對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。3.施工進度計劃(1)施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式，使工期、成本、資源等方面，通過計算和調(diào)整達到優(yōu)化配置，符合項目目標的要求;(2)使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達到既定目標，在此基礎上編制相應的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計劃。4.施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投人的各種資源、材料、構件、機械、道路、水電供應網(wǎng)絡、生產(chǎn)、生活活動場地及各種臨時工程設施合理地布置在施工現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場能有組織地進行文明施工。5.主要技術經(jīng)濟指標技術經(jīng)濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設計文件的技術經(jīng)濟效益進行全面評價。二、施工組織設計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：(1)施工組織總設計;(2)單位工程施工組織設計;(3)分部(分項)工程施工組織設計(或稱分部(分項)工程作業(yè)設計)。()施工組織，總設計的內(nèi)容施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象(如一個工廠、一個機場、一個道路工程(包括橋梁)、一個居住小區(qū)等)而編制的。它是對整個建設工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術和經(jīng)濟綱要。施工組織總設計的主要內(nèi)容如下：1.建設項目的工程概況;2.施工部署及其核心工程的施工方案;3.全場性施工準備工作計劃;4.施工總進度計劃;5.各項資源需求量計劃;6.全場性施工總平面圖設計;7.主要技術經(jīng)濟指標(項目施工工期、勞動生產(chǎn)率、項目施工質(zhì)量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預制化程度、暫設工程等)。(二)單位工程施工組織設計的內(nèi)容單位工程施工組織設計是以單位工程(如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等)為對象編制的，在施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的施工活動，是施工單位編制分部(分項)工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設計根據(jù)工程規(guī)模和技術復雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。對于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設計的主要內(nèi)容如下：1.工程概況及施工特點分析;2.施工方案的選擇;3.單位工程施工準備工作計劃;4.單位工程施工進度計劃;5.各項資源需求量計劃;6.單位工程施工總平面圖設計;7.技術組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施;8.主要技術經(jīng)濟指標(工期、資源消耗的均衡性、機械設備的利用程度等)。(三)分部(分項)工程施工組織設計的內(nèi)容分部(分項)工程施工組織設計(也稱為分部(分項)工程作業(yè)設計，或稱分部(分項)工程施工設計)是針對某些特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部(分項)工程，如深基礎、無粘結預應力混凝土、特大構件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細，可操作性強，是直接指導分部(分項)工程施工的依據(jù)。分部(分項)工程施工組織設計的主要內(nèi)容如下：1.工程概況及施工特點分析;2.施工方法和施工機械的選擇;3.分部(分項)工程的施工準備工作計劃;4.分部(分項)工程的施工進度計劃;5.各項資源需求量計劃;6.技術組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施;7.作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計。 2Z101040 建設工程項目目標的動態(tài)控制2Z101041 掌握項目目標的動態(tài)控制方法由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。一、動態(tài)控制原理項目目標動態(tài)控制的工作程序如下(圖2Z101041-1)：1.項目目標動態(tài)控制的準備工作：將對項目的目標(如投資/成本、進度和質(zhì)量目標)進行分解，以確定用于目標控制的計劃值(如投資/成本、進度和質(zhì)量標準等)。2.在項目實施過程中(如設計過程中、招投標過程中和施工過程(1)收集項目目標的實際值，如實際投資/成本、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等;(2)定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較;(3)通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。3.如有必要(即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn))，進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量的數(shù)據(jù)處理，當項目的規(guī)模比較大時，數(shù)據(jù)處理的量就相當可觀。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，將有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施項目目標動態(tài)控制的糾偏措施(圖2Z101041-2)主要包括：1.組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等;2.管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等;3.經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等;4.技術措施，分析由于技術(包括設計和施工的技術)的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整設計、改進施工方法和改變施工機具等。當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術措施，而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。三、項目目標的事前控制項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施(圖2Z101041-3)。2Z101042 掌握動態(tài)控制方法在施工管理中的應用一、運用動態(tài)控制原理控制施工進度運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟如下：(一)施工進度目標的逐層分解施工進度目標的逐層分解是從施工開始前和在施工過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設工程項目，應通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。(二)在施工過程中對施工進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制1.按照進度控制的要求，收集施工進度實際值。2.定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。進度的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一句或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內(nèi)容應一致，如以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的句、月、季、半年和年度報告等。3.通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。(三)調(diào)整施工進度目標如有必要(即發(fā)現(xiàn)原定的施工進度目標不合理，或原定的施工進度目標無法實現(xiàn)等)，則調(diào)整施工進度目標。二、運用動態(tài)控制原理控制施工成本運用動態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下：()施工成本目標的逐層分解施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。(二)在施工過程中對施工成本目標進行動態(tài)跟蹤和控制1.按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值。2.定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較。成本的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。施工成本的計劃值和實際值的比較包括(圖2Z101042)：(1)工程合同價與投標價中的相應成本項的比較;(2)工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應成本項的比較;(3)施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應成本項的比較;(4)工程合同價與實際施工成本中的相應成本項的比較;(5)工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。由上可知，施工成本的計劃值和實際值也是相對的，如：相對于工程合同價而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實際值;而相對于實際施工成本，則施工成本規(guī)劃的成本值是計劃值等。成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是成本跟蹤和控制報告，如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。3.通過施工成本計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。(三)調(diào)整施工成本目標如有必要(即發(fā)現(xiàn)原定的施工成本目標不合理，或原定的施工成本目標無法實現(xiàn)等)，則調(diào)整施工成本目標。三、運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量的工作步驟與進度控制和成本控制的工作步驟相類似。質(zhì)量目標不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，它還包括材料、半成品、成品和有關設備的質(zhì)量。在施工活動開展前，首先應對質(zhì)量目標進行分解，也即對上述組成工程質(zhì)量的各元素的質(zhì)量目標作出明確的定義，它就是質(zhì)量的計劃值。在施工過程中則應收集上述組成工程質(zhì)量的各元素質(zhì)量的實際值，并定期地對施工質(zhì)量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質(zhì)量控制的月、季、半年和年度報告。通過施工質(zhì)量計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。2Z101050 施工方項目經(jīng)理的任務和責任2003年2月27日國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定(國發(fā)20035號)規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期”。建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)20035號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任;但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理)，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定(圖2Z101050)。在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設單位、工程咨詢單位、設計單位、教學和科研單位等執(zhí)業(yè)。在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下：(1)項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人(領導人)，但它并不一定是(多數(shù)不是)一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大;(2)他的任務僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào);(3)在有些文獻申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位;(4)他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人權、財權和物資采購權等管理權限，則由其上級確定。2Z101051掌握施工方項目經(jīng)理的任務項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務是：(1)施工安全管理;(2)施工成本控制;(3)施工進度控制;(4)施工質(zhì)量控制;(5)工程合同管理;(6)工程信息管理;(7)工程組織與協(xié)調(diào)等。2Z101052掌握施工方項目經(jīng)理的責任一、項目管理目標責任書(參考建設工程項目管理規(guī)范GB/T 30326-2006)項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標責任書應依據(jù)下列資料(在該規(guī)范中“項目管理組織是指實施或參與項目管理，且有明確的職責、權限和相互關系的人員及設施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關單位為完成項目管理目標而建立的管理組織，簡稱為組織”)：(1)項目合同文件;(2)組織的管理制度;(3)項目管理規(guī)劃大綱;(4)組織的經(jīng)營方針和目標。項目管理目標責任書可包括下列內(nèi)容：(1)項目管理實施目標;(2)組織與項目經(jīng)理部之間的責任、權限和利益分配;(3)項目設計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求;(4)項目需用的資源的提供方式和核算辦法;(5)法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項;(6)項目經(jīng)理部應承擔的風險;(7)項目管理目標的評價原則、內(nèi)容和方法;(8)對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標準和辦法;(9)項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。二、項目經(jīng)理的職責(參考建設工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006)項目經(jīng)理應履行下列職責：(1)項目管理目標責任書規(guī)定的職責;(2)主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理;(3)對資源進行動態(tài)管理;(4)建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施;(5)進行授權范圍內(nèi)的利益分配;(6)收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收;(7)接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作;(8)協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。三、項目經(jīng)理的權限(參考建設工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006)項目經(jīng)理應具有下列權限：(1)參與項目招標、投標和合同簽訂;(2)參與組建項目經(jīng)理部;(3)主持項目經(jīng)理部工作;(4)決定授權范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用;(5)制定內(nèi)部計酬辦法;(6)參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人;(7)參與選擇物資供應單位;(8)在授權范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關的內(nèi)、外部關系;(9)法定代表人授予的其他權力。四、施工方項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理應承擔施工安全和質(zhì)量的責任，要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理。項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。在國際上，由于項目經(jīng)理是施工企業(yè)內(nèi)的一個工作崗位，項目經(jīng)理的責任則由企業(yè)領導根據(jù)企業(yè)管理的體制和機制，以及根據(jù)項目的具體情況而定。企業(yè)針對每個項目有十分明確的管理職能分工表，在該表申明確項目經(jīng)理對哪些任務承擔策劃、決策、執(zhí)行、檢查等職能，其將承擔的則是相應的策劃、決策、執(zhí)行、檢查的責任。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責任。但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。2Z101060 施工風險管理2Z101061 了解風險和風險量一、風險和風險量的內(nèi)涵1.風險指的是損失的不確定性，對建設工程項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。2.風險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某個可能發(fā)生的事件其可能的損失程度和發(fā)生的概率都很大，則其風險量就很大，如圖2Z101061中的風險區(qū)A.若某事件經(jīng)過風險評估，它處于風險區(qū)A，則應采取措施，降低其概率，以使它移位至風險區(qū)B;或采取措施降低其損失量，以使它移位至風險區(qū)C.風險區(qū)B和C的事件則應采取措施，使其移位至風險區(qū)D.二、風險等級在建設工程項目管理規(guī)范(GB/T50326-2006)的條文說明中所列風險等級評估如表2Z101061所示。按表2Z101061的風險等級劃分，圖2Z101061中的各風險區(qū)的風險等級如下：風險區(qū)A5等風險;風險區(qū)B3等風險;風險區(qū)C3等風險;風險區(qū)D-1等風險。2Z101062 了解建設工程施工風險的類型建設工程項目的風險包括項目決策的風險和項目實施的風險，項目的風險主要包括設計的風險、施工的風險以及材料、設備和其他建設物資的風險等(圖2A101062)。建設工程施工的風險類型有多種分類方法，以下就構成風險的因素進行分類。1.組織風險，如：(1)承包商管理人員和一般技工的知識、經(jīng)驗和能力;(2)施工機械操作人員的知識、經(jīng)驗和能力;(3)損失控制和安全管理人員的知識、經(jīng)驗和能力等。2.經(jīng)濟與管理風險，如：(1)工程資金供應條件;(2)合同風險;(3)現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量;(4)事故防范措施和計劃;(5)人身安全控制計劃;(6)信息安全控制計劃等。3.工程環(huán)境風險，如：(1)自然災害;(2)巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件;(3)氣象條件;(4)引起火災和爆炸的因素等。4.技術風險，如：(1)工程設計文件;(2)工程施工方案;(3)工程物資;(4)工程機械等。2Z101063 了解建設工程施工風險管理的任務和方法一、風險管理風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關的法規(guī)的要求。風險管理包括策劃、組織、領導、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。二、施工風險管理的工作任務及工作流程施工風險管理過程包括施工全過程的風險識別、風險評估、風險響應和風險控制。(一)風險識別風險識別的任務是識別施工全過程存在哪些風險，其工作程序包括：(1)收集與施工風險有關的信息;(2)確定風險因素;(3)編制施工風險識別報告。(二)風險評估風險評估包括以下工作：(1)利用已有數(shù)據(jù)資料(主要是類似項目有關風險的歷史資料)和相關專業(yè)方法分析各種風險因素發(fā)生的概率;(2)分析各種風險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失，以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響;(3)根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。(三)風險響應風險響應指的是針對項目風險而采取的相應對策。常用的風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。對難以控制的風險向保險公司投保是風險轉移的一種措施。風險對策應形成風險管理計劃，它包括：(1)風險管理目標;(2)風險管理范圍;(3)可使用的風險管理方法、工具以及數(shù)據(jù)來源;(4)風險分類和風險排序要求;(5)風險管理的職責和權限;(6)風險跟蹤的要求;(7)相應的資源預算。(四)風險控制在施工進展過程中應收集和分析與風險相關的各種信息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。2Z101070 建設工程監(jiān)理2Z101071 熟悉建設工程監(jiān)理的工作任務1.我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的是：(1)確保工程建設質(zhì)量;(2)提高工程建設水平;(3)充分發(fā)揮投資效益。2.建設工程監(jiān)理是指具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并代表建設單位對承建單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)化服務活動。其項目管理工作應包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)工作。工程監(jiān)理企業(yè)是指取得企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，具有監(jiān)理資質(zhì)證書的依法從事建設業(yè)務活動的經(jīng)濟組織。3.工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務。在國際上把這類服務工程咨詢(工程顧問)服務。我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。從事建設工程監(jiān)理活動，應當遵守國家有關法律、行政法規(guī)，嚴格執(zhí)行工程建設程序、國家工程建設強制性標準和有關標準、規(guī)范，遵循守法、誠信、公平、科學的原則，認真履行委托監(jiān)理合同。4.工程監(jiān)理企業(yè)與建設單位應當在實施建設工程監(jiān)理前以書面形式簽訂委托監(jiān)理合同。合同條款中應當明確合同履行期限，工作范圍和內(nèi)容，雙方的責任、權利和義務，監(jiān)理酬金及其支付方式，合同爭議的解決辦法等。綜上所述，建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點：1.服務性。2.科學性。3.獨立性。4.公正性。建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。一、建設工程質(zhì)量管理條例中的有關規(guī)定1.“工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任”(引自第三十六條)。2.“工程監(jiān)理單位應當選派具備相應資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收”(引自第三十七條)。3.“監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理”(引自第三十八條)。二、建設工程安全生產(chǎn)管理條例中的有關規(guī)定1.“工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改;情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關主管部門報告。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理，并對建設工程安全生產(chǎn)承擔監(jiān)理責任”(引自第十四條)。2.“違反本條例的規(guī)定，工程監(jiān)理單位有下列行為之一的，責令限期改正;逾期末改正的，責令停業(yè)整頓，并處10萬元以上30萬元以下的罰款;情節(jié)嚴重的，降低資質(zhì)等級，直至吊銷資質(zhì)證書;造成重大安全事故，構成犯罪的，對直接責任人員，依照刑法有關規(guī)定追究刑事責任;造成損失的，依法承擔賠償責任：