《績效管理手冊》word版.doc

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績效管理手冊第一部分 手冊總則一、目的 為了更好地把績效管理與公司戰(zhàn)略和總體運計劃緊密聯(lián)系起來，充分調動各方面的積極性和責任感，形成科學合理與薪酬掛鉤的績效考核機制，推動公司業(yè)務發(fā)展和效益提高，實現(xiàn)公司的超常規(guī)、跨越式發(fā)展，在引進國際先進理念的基礎上，結合公司實際，特制訂本手冊。二、本手冊自正式頒布之日起實施三、本手冊由人力資源部負責解釋第二部分 績效管理指南一、績效管理基本原則1、采用公司總體戰(zhàn)略目標逐層分解，強化目標一致原則；2,采用關鍵績效指標和基本目標值設定相結合，強化關鍵績效導向原則；3、采用考核與指導、反饋相結合，加強雙向溝通、增強考核效果原則；4、堅持客觀、公正、公開、實事求是的原則。二、績效管理的實施流程績效管理的實施流程由以下四個主要過程組成：1,從上到下逐層分解公司經(jīng)營目標，制訂個人績效考核指標并簽訂績效合同績效考核 表；2、績效指導和績效合同l績效考核表調整；3、績效考核；4、績效溝通。三、績效管理的組織1、公司成立績效管理工作領導小組，負責公司績效管理工作的領導、組織、協(xié)調、監(jiān)督；2、人力資源部下屬績效崗負責落實績效管理的具體工作；3、各部門分別指派一人為績效考核協(xié)調員，為人力資源部的績效考核工作提供支持。 主要負責按時收集績效合同、績效考核表，并提供、收集績效考核所需的數(shù)據(jù)和參考 意見。四、績效考核 1,考核目的： 1)鼓勵員工工作情緒，有效改進員工工作績效； 2)發(fā)掘員工潛力，幫助員工成功與發(fā)展； 3)促進員工人事升遷、調派、獎勵公平合理，作為薪酬調整的依據(jù)； 4)增進主管與員工之間的相互溝通和了解。 2,績效考核對象：公司全體正式職員 3.績效考核方式：績效合同：考核部門總經(jīng)理（績效合同見附錄1) 績效考核表：考核部門經(jīng)理及以下級職員 4、績效考核周期：每半年進行一次 5.季度考察： 1）目的：在短期內發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，及時解決并鞭策員工進步； 為年中考核提供依據(jù)。 2)方式：每季度末對員工進行一次考察，將考核結果在人力資源部備案。 6、考核關系： 依據(jù)由上一級考核下一級的原則： 1)董事長、總裁、副總裁考核其分管部門的總經(jīng)理； 2)各部門總經(jīng)理考核該部門經(jīng)理級人員； 3)各部門經(jīng)理級人員考核其管轄的下設崗位人員，如該下設崗位同時與該部門總經(jīng)理 發(fā)生聯(lián)系，則由該部門總經(jīng)理與經(jīng)理同時對此崗位進行考核。 7、復核 1)由部門總經(jīng)理對該部門經(jīng)理以下級職員的績效考核表進行復核； 2)由績效管理工作領導小組對部門總經(jīng)理的績效合同進行復核。 8、公司經(jīng)營目標的分解公司經(jīng)營目標的分解和績效合同、績效考核表的簽定是績效管理的基礎工作，是上下級雙向溝通，并由上級領導進行確認的過程以達到對公司戰(zhàn)略目標進行逐層分解的目的。9,公司經(jīng)營目標分解流程1)公司每年在各部門報送的工作目標和綜合計劃的基礎上，編制并下達公司年度綜合 經(jīng)營計劃，作為公司本考核期內的公司經(jīng)營目標。2)公司分管領導與部門總經(jīng)理根據(jù)公司下達給部門的經(jīng)營目標以及部門的年度工作目 標和綜合計劃，提出并確認部門總經(jīng)理的工作重點，確定考核期內部門總經(jīng)理的關鍵 績效指標和基本目標值及相應權重，填寫部門總經(jīng)理績效合同。3)部門總經(jīng)理與部門經(jīng)理對部門目標進行分解，提出并確認其工作重點，確定考核期內 該經(jīng)理的關鍵績效指標和基本目標值及相應權重，填寫績效考核表。4)部門總經(jīng)理、部門經(jīng)理與職員根據(jù)崗位對部門目標進行分解，提出并確認其工作重 點，確定考核期內該職員的關鍵績效指標和基本目標值及相應權重，填寫績效考核 表。10,關鍵績效指標（KPI)1)關鍵績效指標是用來衡量工作績效表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡 量方式。關鍵績效指標將被考核者工作成果進行量化，使得對被考核者的工作成果 的衡量更加客觀。2）關鍵績效指標分為以下四類：(1）財務類指標財務類績效指標是資本市場上投資者重點關注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力，可顯示出公司策略的執(zhí)行是否改善了公司經(jīng)濟效益。(2)客戶類指標客戶類指標是檢視滿足核心客戶的關鍵方面，企業(yè)應以目標客戶和目標市場為方向。要求企業(yè)將使命和策略診釋為具體的與客戶相關的目標和要點。(3)內部營運類指標內部營運類指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力的直接考察。(4）學習與成長類指標學習與成長類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。為其他三個方面的宏大目標提供了基礎構架，是驅動前述三個方面獲得卓越成果的動力。3)關鍵績效指標設計原則：（1） 關鍵績效指標基于公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略而設定； (2）關鍵績效指標應與相應單位當年的經(jīng)營目標相關 (3)關鍵績效指標應該是被考核者崗位職責直接相關的工作成果，是被考核者通過自己 的努力可以對指標的結果產(chǎn)生影響； (4)關鍵績效指標應該體現(xiàn)各崗位工作的重點，不宜過多； (3)關鍵績效指標應該確?？梢院饬?。 4)關鍵績效指標選擇原則 （1)財務類指標 1選擇有限的典型的財務類指標； 2生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務類指標不同。 (2)客戶類指標 1選擇提高市場份額I提高銷售平臺滿意度/o-高最終客戶滿意度1提高市場盈利的客戶類指標； 2選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標。 (3)內部營運類指標 【1營運類指標應該反映該崗位獨特的工作成果； (2應該注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作； (3選擇的指標應該體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標，同時應該注意指標數(shù)量不應太 多，一般不要超過4個； 4選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的難易程度，確?？蓪嵤┬浴?(4)學習與成長類指標 川并不一定每個崗位都一定有學習成長類指標； 2學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。 11,關鍵績效指標的基本目標值 基本目標值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時，應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)?；灸繕酥档拇_定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。 確定基本目標值時，首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平；第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解；最后應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。基本目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。 12、績效合同I績效考核表權重分配 1)績效合同麟效考核表中權重分配的原則（1） 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高；(2）被考核者影響直接且顯著的指標權重高；(3)綜合性強的指標權重高；(4）權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因 此具有一定的浮動范圍。2)績效合同l績效考核表中權重分配的步驟（1)確定四大類關鍵績效指標權重；(2)確定各類關鍵績效指標中具體指標的權重。3)績效合同!績效考核表中權重分配過程應注意的問題（1)一些典型通用指標在各部門及單位所占權重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；(2)每一項的權重一般不要小于5%，不大于40%，否則對綜合績效的影響太微弱或太 強烈。4)績效合同了績效考核表中KPI相應權重分配的指導性意見13、不良績效的處罰 管理人員關鍵效指標等級低于D等的，原則上要解除其擔任的領導職務；對關鍵績效指標等級連續(xù)兩年處于C等，原則上也要解除其領導職務。管理人員受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘（免職）的，要按管理權限由上級研究決定是否兌現(xiàn)績效工資；凡受到記大過及以上處分的，當年不列入效考核范圍，不兌現(xiàn)績效工資。 14、職業(yè)發(fā)展 績效考核結束后，要將所有人員的績效分數(shù)進行體系分析，按照績效分數(shù)大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星10%一15%,中堅力量2.5%一30%,表現(xiàn)尚可者25%一40%，績效不佳者15一25%，失敗者5一10，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設計職業(yè)發(fā)展計劃。 對績效突出、素質好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。 同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照泰康經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求、設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。對績效不能達到要求、能力改進并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。 通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。也使公司的人力成本向績效轉化、向人力資本轉化。 15、績效考核程序 1）制定績效考核標準： 考核期初，由考核者與被考核者進行溝通，制定雙方認可的KPI及其目標值與權重。（詳見第二部分第9條：公司經(jīng)營目標分解流程） 溝通順序為：董事長、總裁、副總裁與其分管部門總經(jīng)理溝通。 部門總經(jīng)理與該部門經(jīng)理級人員溝通。 部門總經(jīng)理、經(jīng)理與該部門經(jīng)理以下級人員溝通。 2)考核雙方簽訂績效合同/績效考核表，并報備人力資源部績效考核崗。 3)開展績效考評工作： （1）考核期末，由人力資源部績效考核崗設計并發(fā)放相關調查問卷，各部門績效協(xié)調員負責協(xié)助人力資源部收集問卷，人力資源部匯總并統(tǒng)計； (2)人力資源部將績效合同渝效考核表分發(fā)至相應考核者； (3)考核者根據(jù)相關資料及被考核者考核期內表現(xiàn)填寫被考核者KPI的實際完成情況，交人力資源部； (4)人力資源部績效考核崗匯總績效合同/績效考核表，計算績效分數(shù)，按照分數(shù)排列情況，結合公司績效政策，會同績效管理工作小組確定績效等級的分數(shù)分布；(5)確定被考核者的績效等級，并由主管通知本人；(6)處理爭議；(7)資料存檔。五、績效溝通 1、績效分數(shù)得出后簽定雙方需要通過正式會談的方式，就本考核期內雙方工作的內容進行溝通。會談討論被考核者在上考核期的工作中所存在的優(yōu)缺點，并針對發(fā)現(xiàn)的缺點設計改進方案，并規(guī)劃個人下一考核期的初步發(fā)展計劃。被考核者對考核結果進行確認。如果雙方對考核結果有爭議，可由被考核者向人力資源部提出申訴。人力資源部將對考核結果進行復議，于申訴提出之日起s個工作日內向爭議雙方給予答復。 2、為了更好地達到反饋效果，考核者必須在會談前一段時間通知被考核者，并確定一個合適的時間，讓被考核者做好準備。六、績效指導 1,在考核期內，績效合同/績效考核表的考核者應把主要精力放在對完成績效合同/績效考核表關鍵績效指標所需的能力的指導上，不應去跟蹤并指導每位下屬員工發(fā)生的每項具體問題或每個要改進的方面，以保證考核者把時間有效地用在改善員工績效的關鍵方面，以最大限度地提高員工績效?？己苏卟粦蛔⒅刈詈蟮目冃ЫY果，也應關注員工是如何做的，以避免有些員工用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標。 2、在績效指導中，應側重于應用由員工“問”的方式來指導員工，以更有力于員工接受，使其真正落實在日后的行動上。在為員工提供一些他們所缺乏的資訊時，考核者可采取“告訴”方式，讓下屬人員在具備這些訊息的基礎上，用自己的思考完善解決問題的方法。 3、績效合同l績效考核表的簽定，雙方要定期或不定期的進行正式或非正式的溝通，就被考核者的工作情況進朽行寸論，以期發(fā)現(xiàn)被考核者工作中存在的問題，并針對此問題來尋求解決方案。七、職員崗位變動時的績效管理 1、基本原則 職員崗位變動后，其績效合同/績效考核表需要隨之進行調整以適應新崗位的要求。職員崗位變動后，應由該職員原績效合同/績效考核表的考核者與人力資源部對該職員截至到崗位變動日期為止的績效進行評估。該職員新崗位的主管領導和人力資源部應與該職員一起商討出該職員崗位變動日期，至本考核期末之間這段時間的主要工作任務和績效考核指標、目標、相應指標的權重，并簽定績效合同/績效考核表。考核期末，由職員最后一份績效合同績效考核表的考核者和相應人力資源部在綜合考慮該職員前期的績效結果的基礎上對該職員進行考核。 2、職員崗位變動時績效管理的基本流程 1)明確職員崗位變動后所在崗位的名稱、崗位職等和上級領導 2)對該職員截至到崗位變動日期為止的績效進行評估 (1)人力資源部與該職員原來所在部門的績效考核協(xié)調員，根據(jù)該職員原有績效合同/績效考核表收集相關數(shù)據(jù)、資料； (2)該職員和該職員原有績效合同/績效考核表的考核者，以及人力資源部對該職員截至到崗位變動日期為止的績效進行評估； (3）該職員和該職員原有績效合同/績效考核表的考核者，與人力資源部確定該職員截至到崗位變動日期為止的個人綜合績效得分。如對此結果沒有異議，績效合同，績效考核表簽定雙方簽字對此結果進行確認。在確認后的績效合同/績效考核表上標注此績效合同/績效考核表考核期的實際時間跨度之后將此份績效合同/績效考核表報備人力資源部。 3)制訂該職員新的績效合同/績效考核表 該職員和該職員新的上級領導和人力資源部進行商討，確定該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務和續(xù)效考核指標、目標、相應指標的權重，并簽署績效合同績效考核表。 4)若該職員在該考核期內有多次崗位變動，本考核期內最后一份績效合同/績效考核表的確定以及對以前績效完成情況的考核依照上述步驟依次進行。職員原績效考核結果經(jīng)過確認后，報備人力資源部。要保證人力資源部保有該職員本考核期內所有已經(jīng)確認績效結果的績效合同l績效考核表。 5)考核期末，依照本績效管理指南的有關規(guī)定，根據(jù)該員工本考核期最后的績效合同/績效考核表，對員工最后一段考核期內的績效進行評估。 6)確定該職員整個考核期內的績效分數(shù) (1)該職員整個考核期中因崗位變動所形成的多份績效合同績效考核表中，如果有某份績效合同/績效考核表考核期的實際時間跨度短于3個月，則在整個考核期末對該職員進行考核時可以忽略此份績效合同績效考核表對該職員整個考核期績效分值的影響。在整個考核期末對該職員進行考核時，只考慮那些績效合同績效考核表考核期的實際時間跨度大于3個月的合同/考核表對該職員整個考核期績效分值的影響。 (2)該職員整個考核期中因崗位變動所形成的多份績效合同/績效考核表中，如果有一份或一份以上的績效合同/績效考核表考核期的實際時間跨度大于3個月，而且將該員工整個考核期內的第一個與最后一個崗位的崗位等級相比，則 1如果最后一個崗位的崗位等級與第一個崗位的崗位等級相同，或最后一個崗位的崗位等級比第一個崗位的崗位等級低，則將這一份或多份績效合同l績效考核表中最高的績效分數(shù)，作為該職員整個考核期的績效分值； 2最后一個崗位的崗位等級比第一個崗位的崗位等級高，則將在較高等級崗位上的績效合同了績效考核表的分值，作為該職員整個考核期的績效分值。 7)上述第6)項工作由人力資源部負責進行 8)確認該職員整個考核期內的績效分數(shù) 在確定該職員在整個考核期內的績效分值與考核等級之后，將此績效分值和考核等級在最后一份績效合同績效考核表上進行標注后報備人力資源部。 9)績效溝通 該職員與其整個考核期中最后一份績效合同了績效考核表的考核者進行績效溝通?？冃贤ǖ木唧w流程請參考本指南第五項內容。八、關鍵績效指標體系的維護 關鍵績效指標體系的維護主要通過建立和不斷完善關鍵績效指標辭典來進行。關鍵績效指標辭典是對公司經(jīng)營成果的匯總，是建立公司關鍵績效指標體系的一種主要方式。 （1）關鍵績效指標辭典的編寫步驟 1分解公司價值的關鍵驅動因素，發(fā)展出衡量各類經(jīng)營成果的關鍵績效指標； 2收集企業(yè)已有關鍵績效指標，檢驗它們是否能驅動公司價值； 31按財務類、客戶類、內部營運類、學習成長類將指標分類； 4列明具體計算公式； 5列明指標或計算公式中的因子由公司何種報告或信息系統(tǒng)中采集，確認指標現(xiàn)在或 不久的將來在公司中是可以衡量的； 6根據(jù)實際使用效果及公司新業(yè)務的發(fā)展，增加新指標，修正舊指標的計算方法、數(shù)據(jù) 來源等。 (2)關鍵績效指標辭典編寫過程中注意事項 1不要任意選擇關鍵績效指標辭典中的關鍵績效指標加人績效合同，作為考核員工的 指標；要根據(jù)員工所承擔的關鍵工作職責等實際情況來選擇關鍵績效指標。 2為保持組織內績效考核的一致性，應根據(jù)關鍵績效指標辭典，將上一級崗位關鍵績 效指標中可由下一級崗位控制的指標同時交給下一級崗位。 3關鍵績效指標辭典是發(fā)展中的辭典，并非全體關鍵績效指標的集合。如果關鍵績效 指標辭典中的指標不能確切反映被考核人的工作成果，應該發(fā)展新的合理指標，并 將其收人關鍵績效指標辭典。 4人力資源部負責關鍵績效指標辭典的編制和維護。其它有關業(yè)務、職能部門應該向 人力資源部提供其所需支持，以明確和完善關鍵績效指標的計算公式和數(shù)據(jù)來源。九、績效指標的調整1、 由于受公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整市場外部環(huán)境的重大變化，或一 些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，績效合同/績效考核表可以在執(zhí)行過 程中進行修改。2.對績效合同/績效考核表進行修改以前，原績效合同/績效考核表仍然有效。3.改變關鍵績效指標流程第三部分績效合同績效考核表指南一、績效合同/績效考核表的設計原則 1、價值驅動原則 要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相一致原則 在績效合同/績效考核表考核內容的選擇和目標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 3、突出重點原則 在選擇KPI和確定基本目標值時，要選擇那些與公司價值、與崗位職責結合更緊密的績效指標和基本目標值。 4,可行性原則 考核目標一定是員工可以控制的，同時確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可以實現(xiàn)。 5、全員參與原則 在合同考核表的設計過程中，員工、員工的管理者和管理層都要參與。 6、客觀公正原則 要實施坦率、公平、跨越組織等級的績效審核和溝通，保持績效透明性，做到系統(tǒng)、客觀的評估績效。 7.綜合平衡原則 通過合理分配KPI和基本目標值的權重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責的合理衡量。 8,崗位特色原則 合同考核表內容的選擇、目標的設定，要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似崗位各自不同的特色和共性。二、績效合同績效考核表計算說明1、%基本目標完成率二（實際完成情況護基本目標值）*100%員工與考核期內的績效加以評價，從而核定該員工在公司內的比較價值。該評估體系旨在幫助管理者和員工制定個人發(fā)展計劃，明了員工完成設定目標所需的各方面技能。期望達致以下目的： 1評定薪酬調整加幅及發(fā)放獎金之參考； 2.考核資料可使員工明白工作方面的所長及不足之部門； 3作為將來員工調動、晉升、解雇等等的參考； 4.更有系統(tǒng)地深人了解員工的長部門和短部門，將來可以按員工的優(yōu)點重新安排工作 及給予合適訓練，發(fā)揮員工潛能； 5.交流日常工作體驗，員工可趁這個機會反映在工作上遇到的困難； 6.員工在獎金分配和升級的推動下，爭取良好表現(xiàn)和加強對上司的服從性； 7.員工可了解到公司的期望，及目前達到的水平，使員工得到一個改善績效的方向； 1.2績效考核對員工本身的重要性 I.考核資料可使員工明白自己工作方面的所長及不足之部門； 2.給予員工學習機會以及確定向那一方面發(fā)展； 3.知道自己以往的表現(xiàn)以及將來的展望； 4.從考核表可以知道公司對自己的期望； 1.3績效考核對上司的重要性 1提供有價值之考核資料作為制定未來工作職務和報酬指引； 2.能加強上級和下屬的溝通和了解，有助提高管理效率。 1 4績效考核的原則 I以部門為考核實施單位； 2.堅持公開、公正和公平原則，績效評估制度必須得到員工的普遍理解和認同； 3以工作業(yè)績考核為向導，績效考核的重點是員工的工作業(yè)績，所以應把績效考核作為 提高個人和部門工作業(yè)績的管理工具； 4.各級管理者必須承擔績效考核的責任，對下屬做出正確的考核與評價是管理者重的管理內容，績效考核工作必須貫穿于日常的管理工作中； 5.績效考核工作的目的是為了員工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打擊、壓制和報復被考核者的行為都將受到制度的懲罰； 6.依靠考核者與被考核者之間的有效的溝通，確保績效考核制度取得預期效果，消除和化解績效考核過程的矛盾與沖突。 1 5對象與范圍 績效考核的范圍是公司全體員工。績效考核的對象是員工在公司工作過程中的工作表現(xiàn)和工作結果員工工作過程之外作為績效考核的依據(jù)。二、考核機制2 1績效核心要素績效、態(tài)度、能力兩部分，針對不同部門和不同職位的員工其考核權重也不同。 2.2考核者/對象 公司的績效考核采取上級主管評價、自我考核評價、下屬評價相結合，經(jīng)過面談最后填寫考核分數(shù)確定考核成績。 2.3業(yè)績因素考核應用 1考核表規(guī)上列舉能反映員工業(yè)績的業(yè)績因素作為考核標準，每一因素分為5等分（5 分,4分,3分,2分.1分;5分為最高）及列出相應描述性評語：考核人需依照下屬員 工的實際業(yè)績而給予適當分數(shù)。 2根據(jù)考核表計算各部分總分的和，對照附隨分表可得總體考核評級（A,B、C,D區(qū)）。 3.填寫員工在考核年度內的功過表現(xiàn)，考勤和違紀記錄不納人考核分數(shù)，但作為綜合 評語總結員工整體表現(xiàn)。 4最后考核評級：會作為發(fā)放年度獎金、年度薪酬調整幅度、人事調整依據(jù)。 突出員工的專長及弱點，說明對其業(yè)績有何影響，并解釋員工的工作知識、技能和個人特質如何影響業(yè)績。指出員工哪些方面需要改善，并建議行動方案。例如： I內部：工作職務變更、擴大工作范圍、向某些員工學習等。 2.外部：參與有關訓練課程等。 2.6下年度具體目標（業(yè)務員略） 根據(jù)公司年度發(fā)展計劃和員工本人的工作計劃，協(xié)助員工共同制定下年度的工作具體目標。 2 7被考核人個人評注 被考核人對本次考核的態(tài)度、考核結果的意見/申辯，及其在考核期間完成的主要貢獻。 2.&考核人綜合評語 給予客觀和有建設性的評語，避免提出難以實現(xiàn)的承諾。內容包括： I肯定員工以往的工作貢獻； 2澄清低于水平的業(yè)績因素，提出所要求的業(yè)績或標準； 3表明關注其工作崗位和業(yè)績是否配對； 4.說明其潛能所在，以便日后予以發(fā)揮； 5考核人對本次考核的意見。 29績效結果的應用 1作為職務晉升（降）的直接依據(jù)； 2記人員工人事檔案，與工資、獎金掛鉤，并作為確定職務晉升、崗位調配、教育培訓、 工資和福利調整等人事待遇的參考依據(jù)； 3對于年度績效考核結果在“D區(qū)的員工，除按制度規(guī)定降低其工資等級外還應酌情 給予調離原工作崗位，參加人力資源部組織的脫崗培訓，經(jīng)培訓考試合格后方可重 新上崗，否則做辭退部門處理。 4對于經(jīng)理述職評價結果連續(xù)兩次在“D區(qū)的管理者，除按制度規(guī)定降低其工資等級 外，還應在對其綜合能力進行全面評價的基礎上，提出免職或降職部門處理建議。年 度 獎 金享有年度獎金的資格：每年12月31日在崗人員。不能享有年度獎金：最后考績評級為D級；考績年度內違紀次數(shù)超過3次； 羇膅薀螄袃膄艿薇蝿膃蒂螂螅膂薄蚅肄膁芄袀羀膀莆蚃袆腿蒈衿螂艿薁螞肀羋芀蒄羆芇莃蝕袂芆薅蒃袈芅