電大本科《組織行為學》形成性考核冊答案

電大組織行為學形成性考核冊全部作業(yè)答案第一次作業(yè)案例分析一：王安電腦公司思考題1、根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設”。此假設認為： 工作可以成為滿意的源泉； 人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制； 對目標、任務的承諾取決于實現(xiàn)這些目標、任務后能得到的報償?shù)拇笮。?在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作； 在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。2、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）*V（效價）業(yè)表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。答：如果用M（積極性的高低）E（期望值）* V（效價）來表示王安激勵員工的過程，這個模型中的目標是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來,將關系到公司的成敗。這個模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴程度。這個模型中的王安必須處理好以下幾個關系： 與公司高層領導和下面經理人員的關系。要做到對他們的充分信任，王安認為信賴是對部下的信條，是公司得以生存的基礎。他把權力和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。 與公司有創(chuàng)造性的技術人員的關系。王安在具體工作中，能夠根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式，給與充分的尊重和理解。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，并努力維護他們的自尊心，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。 與公司的員工的關系。對公司的員工給予充分的理解和關懷，認真聽取公司每一個員工的意見，王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級聯(lián)系制度,使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責人保持聯(lián)系。另外，公司很少解雇員工,只有在公司處于最嚴重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉,王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。案例分析二：研究所里來了個老費。思考題1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。答：老費、老鮑和季老的個性特征如下： 老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。 老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。 季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業(yè)心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。2、季老對這樣的部下應如何管理？答：季老對這樣的部下在管理上應注意： 注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？第二次作業(yè)課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長思考題1、請用內容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。1、北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這就是我們國內公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。2、本人分析的觀點：從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。記錄同學的發(fā)言：DA同學發(fā)言： 我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。B同學發(fā)言： 我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。C同學發(fā)言： 我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。D同學發(fā)言： 我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。E同學發(fā)言： 我覺得公司領導能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。第三次作業(yè)案例分析一：愛通公司里的員工關系（明娟和阿蘇之間的矛盾）思考題1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么？卓越人社區(qū)-Joyren.cnc,Rk7E1?( 答、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?答：威恩解決矛盾的方法是可行的，他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間的溝通信息，協(xié)調認知。3、從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答：改善人際一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。案例分析二、紅旗輕工設計院。思考題1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式。 運用相關的領導行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威信和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領導方式。 按照“四分圖理論”來看，他的領導方式則屬于“低組織低關心人”的領導方式，在本就工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及、關心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領了一項出國考察的任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄自己接下來”，導致了本就“低組織”的情況又多了“低關心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領導方式亦不可取。 按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領導方式，對人對工作的關心程度都很低。2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應有的領導效能。有你更精彩!用領導素質理論來分析劉工的個人素質。 文中提到劉工“業(yè)務能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人；對領導過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領導者的潛質。 在一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質中指出應該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。 按照領導素質理論中的十大條件論來分析，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。 當然，劉工當然也有自己的性格優(yōu)點，比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務能力也不錯等等，以上的種種說明劉工的性格特點不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完成任務，所以“當他的職務被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就?答： 王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領導者的潛質，主要表現(xiàn)為“能力強”，具備成為一個優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設計工作一直很出色”，具備扎實的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經驗”等等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優(yōu)秀領導者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質。 他之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要，“李工和領導關系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身價值。4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。答：院長的管理風格接近于（9.1）任務第一型的管理。這種管理中，領導作風非常專制,領導集中注意于生產任務和作業(yè)效率的需求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。他任命劉工為組長后，要劉工干這干那的任務，出差什么都要按他指定的人選去完成，而他本人卻很少出來走動，了解下屬的情況和思想動態(tài)，才會出現(xiàn)那種狀況。5、這個案例對你有哪些啟示？如何認識領導者權力的來源？答：通過這個案例，我覺得： 作為領導者應全面關心和了解全體下屬的思想動態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時，及時幫助他們走出困境。 領導者不僅要關心工作，同時要關心員工。多與員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢。 領導者應具備良好的政治素質、知識素質、能力素質和良心素質的綜合素質。特別是應凡事出于公心，以大局為重。 領導者應經常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。領導者權力的來源主要包括兩個方面：職權和權威。 職權是來自于職位的權力。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權力是隨職務變動而變動，在職就有權，不在職就無權。職權的基本內容包括對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從這種權力。 權威來自于領導者個人的權力。是由領導者的品格、才能、知識和情感決定的。例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關系；領導者善于體貼關心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善于創(chuàng)造一個激勵的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等。第四次作業(yè)社會調查報告：參考材料一：浙江傳化股份有限公司位于國家級杭州市蕭山經濟技術開發(fā)區(qū)，原為杭州傳化化學制品有限公司，創(chuàng)建于1988年。公司2001年7月經正式批準整體變更為浙江傳化股份有限公司。浙江傳化股份有限公司是國家重點高新技術企業(yè)，經過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和奮力拼搏，現(xiàn)已成為國內紡織助劑研發(fā)、生產的龍頭企業(yè)之一。公司現(xiàn)有員工近500人，其中大專以上學歷超過40%。公司十多年來一直致力于紡織印染助劑的研究、開發(fā)、生產和應用。公司營銷網絡健全，產品體系齊全：有前處理及凈洗劑系列、染色助劑系列、增白劑系列、后整理系列、防水劑系列、化纖油系列、涂層劑系列、皮革助劑系列八大系列二百余種類產品。浙江傳化股份有限公司在國內同行業(yè)中率先取得了ISO9002質量體系認證和ISO9001：2000版認證，通過了國家化工企業(yè)質量監(jiān)督檢驗機構認證，2004年11月，又取得了“質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全”一體化管理體系認證，成為國內同行業(yè)中首家取得此項認證的企業(yè)。公司十分注重科技方面的軟、硬件投入，并與國內一些著名科研單位、大專院校及國外著名公司，進行廣泛合作，技術競爭優(yōu)勢較為明顯。公司已經列入國家火炬計劃項目4個，國家級重點新產品3個，省級重點創(chuàng)新項目2個，省級高新技術產品9只，區(qū)級高新技術產品5項；公司科技成果通過省級科學技術成果鑒定22項（其中：技術水平國內領先21項，國內先進1項）。近年公司產品獲“杭州市科技進步獎”、“杭州市優(yōu)秀新產品新技術獎”10項，“蕭山區(qū)科技進步獎”10項。2004年6月29日,中小企業(yè)板第10股-傳化股份起在深交所上市交易。29日上午，傳化股份首次公開發(fā)行股票上市儀式在深交所隆重舉行。9時25分，9時25分，市領導王建滿，浙江傳化股份有限公司董事長徐冠巨為股票上市交易敲開市鐘。傳化股份邁開了新的一步。浙江傳化股份有限公司以“社會責任感”為思想理念，本著“品質至精，服務至誠；開拓進取，永不滿足”的質量方針，努力實現(xiàn)“達行業(yè)一流，使顧客滿意”的質量目標。地址：杭州蕭山經濟技術開發(fā)區(qū)參考材料二：浙江恒逸集團有限公司組建于1994年10月，是一家以聚酯、紡絲、織造為主，集產學研、技工貿于一體的國家大型企業(yè)。集團現(xiàn)有總資產近50億元，占地面積53萬平方米，員工4000余名。公司年產聚酯切片8萬噸，熔體直紡滌綸長絲52萬噸，年加工滌綸絲30萬噸，年產各類服裝面料3500萬米，開發(fā)新型面料200余款，年進出口額超過1億美元。公司于1998年在蕭山紡織行業(yè)中率先通過ISO9002質量體系認證，2000年被評為全國質量管理先進單位，2003年進入中國企業(yè)500強。恒逸集團本著"以人為本，以質取勝"的管理理念和"永不止步，締造輝煌"的企業(yè)精神，激勵全體恒逸人為實現(xiàn)"讓中國悠久的紡織歷史在我們這一代人身上再次閃射耀眼的光芒"這一遠大目標而奮斗。地址：杭州蕭山衙前鎮(zhèn)參考材料三：萬向錢潮股份有限公司萬向錢潮股份有限公司創(chuàng)建于1969年，是萬向集團下屬的汽車零部件專業(yè)公司。公司總資產近40億元，立足于汽車零部件制造業(yè)專業(yè)生產汽車底盤及懸架系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、汽車橡膠密封件、軸承、滾動體、工程機械部件等汽車系統(tǒng)零部件及總成，產品供應國內外OEM市場及社會維修市場，是國內最大的獨立汽車零部件系統(tǒng)供應商之一。1993年底，公司股票“萬向錢潮”在深圳證券交易所掛牌上市。公司現(xiàn)已發(fā)展成為具備自主開發(fā)能力、完備實驗檢測及先進制造技術裝備，擁有一個技術中心、五個主體公司以及近三十個專業(yè)產品制造工廠的汽車零部件系統(tǒng)供應商。公司于1994年在國內同行業(yè)中率先通過認證注冊，于1998年通過了QS9000質量體系認證，于2001年通過了ISO14001環(huán)境質量體系認證，并于2003年底通過了ISO/TS16949質量體系認證。公司“錢潮(Q C)”牌產品被國家技術監(jiān)督局列入國家重點保護名牌產品，并被國家外經貿部列為重點支持和發(fā)展的名牌商品。2003年公司“錢潮(Q C)”牌萬向節(jié)被國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局評為中國名牌產品。2003年公司被國家科學技術部火炬高技術產業(yè)開發(fā)中心認定為國家火炬計劃重點創(chuàng)新技術企業(yè)。地 址：浙江省杭州市蕭山區(qū)萬向路參考材料四：杭州娃哈哈集團簡介艱苦創(chuàng)業(yè) 1987年，娃哈哈前身-杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導思想的天然食品"娃哈哈兒童營養(yǎng)液"。娃哈哈甫一誕生，就一炮打響，"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告轟動了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開始引起了社會和各級政府的廣泛關注。歷史轉折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經營之路。西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了涪陵分公司，7年累計實現(xiàn)利稅2.5億元，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)15強。1997年以來，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、廣東曲江分別成立娃哈哈控股子公司。目前除今年新建廠剛投產外，所有外地公司均取得了較好的經濟效益，成了當?shù)氐睦惔髴?。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。今日風采2002年，公司生產飲料323萬噸，實現(xiàn)銷售收入88億元，利稅17億元，飲料產量約占全國飲料總量的16%，占全國"飲料十強"產量的38%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。今天，公司已經發(fā)展成為在全國24省市建有50余家全資或控股子公司，總資產60億元的中國規(guī)模最大、效益最好的食品飲料企業(yè)。第五次作業(yè)一、單項選擇題1、談話法屬于組織行為學的哪種研究方法：B.調查法。2、具有高水平的專長，善于在活動中進行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而異的人屬于C.天才。3、通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于B.暈輪效應。4、當一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，而是更加努地學習和工作，使工作做出了顯著的成績。這種行為反應是B.升華的行為反應。5、當群體目標和組織目標協(xié)調一致時，凝聚力與生產率就會出現(xiàn)如下關系：A.高凝聚力、高生產率。6、在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是A.強制。7、領導的連續(xù)流理論是B.坦南鮑母和施密特提出的。8、帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的？A.社會功能。9、下面哪一個不是組織的基本要素？A.人際關系。10、下面哪一項不是以任務和技術為中心的主要變革措施：D.建立規(guī)章制度。二、多項選擇題1、組織行為學的研究方法包括：A.調查法;C.實驗法;D.個案研究法;E.觀察法。2、當出現(xiàn)認知不協(xié)調時，認知主體消除不協(xié)調的方法有A.改變行為;B.改變態(tài)度;C.引進新的認知元素。3、麥克利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有A.成就需要;B.生存需要;D.權力需要;E.社交需要。4、人們在群體中可以獲得的需要和滿足有A.安全需要;B.情感需要;C.尊重和認同需要;D.完成任務的需要;E.實現(xiàn)組織目標的需要。5、領導規(guī)范模式領導參與理論提出了選擇領導方式的原則是A.信息的原則;B.不接受型原則;C.沖突的原則;D.合理的原則;E.目標合適的原則。6、按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為A.理智型;C.情緒型;D.意志型;E.中間型。7、一個合理化的領導班子應該具有的特征是A.梯形的年齡結構;B.互補的知識結構;C.配套的專業(yè)結構;D.疊加的智能結構;E.協(xié)調的氣質結構.。8、組織文化的結構層次是A.物質層;C.制度層;D.精神層。9、以任務和技術為中心的變革措施主要包括A.工作再設計;B.目標管理;C.建立社會技術系統(tǒng)。10、柔性化表現(xiàn)為A.集權與分權的統(tǒng)一;B.穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。三、判斷改錯題1、群體行為是組織行為學研究的基礎和出發(fā)點。（錯。個體行為是組織行為學研究的基礎和出發(fā)點）2、黑膽汁占優(yōu)勢的屬于膽汁質氣質。（錯。應是黑膽汁占優(yōu)勢的屬于抑郁質）3、保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環(huán)境有關。（錯。保健因素同工作環(huán)境有關，激勵因素與工作內容有關）.4、敏感性訓練是通過結構小組的相互作用改變行為的方法。（錯。敏感性訓練是通過無結構小組的相互作用改變行為的方法）5、組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。（錯。組織既是群體的總稱，也是管理的一種職能）四、問答題1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。研究和學習組織行為學的意義：國內外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義： 有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性； 有助于知人善任，合理地使用人才； 有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和自動力； 有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系； 有助于組織變革和組織發(fā)展。2、什么是氣質？氣質差異有何作用？答：氣質是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的脾氣、秉性相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動的內容、動機和目的。氣質是個人與神經過程的特性相聯(lián)系的行為特征。氣質差異的作用：各種氣質類型往往都有積極的和消極的一面。許多行業(yè)，尤其是某些特殊的行業(yè)，對人員的氣質行為有更高的要求。如果人們能夠從事較適合其氣質特征的工作，則能擴大氣質類型積極的一面，而縮小其消極的一面。這樣，就能更好地發(fā)揮人們的積極作用，從而保證工作的安全和效率的提高。因此，應當應用氣質的差異，妥善地安排人們的工作。可以從人機關系、人際關系、思想教育等方面考慮應用氣質差異。此外，要選拔和培訓某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。3、群體決策有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風暴法。德爾菲法。提喻法（哥頓法）。方案前提分析法。非交往型程序化決策術。4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？答：人際交往應遵循以下原則： 平等原則； 互利原則，這里的互利包括物質互利、精神互利、物質精神互利三個方面的內容； 信用原則； 相容原則。改善人際交往的方法：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。組織的領導者、管理者應主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結構，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為科學的理論和方法，培養(yǎng)和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養(yǎng)，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛練；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？答：工作壓力即人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。壓力的消極作用集中表現(xiàn)在對健康和工作績效的損害方面，這種損害程度與控制能力和個人對壓力的態(tài)度有密切關系。工作壓力是客觀存在的，但同樣的壓力在不同人的身上卻可以產生不同的后果。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動。其實壓力感對于員工滿意度的影響并不直接，雖然低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效，但他們仍然以為這種壓力感令人不快。對付壓力的方法很多，一般有以下幾條措施：通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力；通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力。五、論述題試述如何評價組織行為的有效性？答： 激勵的手段和方法。根據(jù)積極性的運動規(guī)律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。實踐中常用的手段和方法有： 思想政治工作； 獎懲； 工作設計； 職工參加管理； 培訓激勵； 榜樣激勵。在工商企業(yè)的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。 進行有效激勵的要求。運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現(xiàn)組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求： 獎勵組織期望的行為； 善于發(fā)現(xiàn)和利用差別； 掌握好激勵的時間和力度； 激勵時要因人制宜； 系統(tǒng)設計激勵策略體系。六、案例分析案例分析一：利民公司的組織結構變革。思考題1、唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點.2、唐文改革組織結構可能遇到什么問題？答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產生阻力； 來自人們的生活習慣方面的阻力； 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。3、他應當如何分步驟地予以實施？答：應該分以下步驟予以實施： 要開展宣傳教育活動； 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革； 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革； 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。5