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1、人民醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展計(jì)劃 （20132015 年） 人才是創(chuàng)業(yè)之本，是高科技發(fā)展的核心， “治院之道，唯在用人” 。為建設(shè) 一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，積極爭創(chuàng)三 級醫(yī)院，力爭趕上和超過*醫(yī)院與* 人民醫(yī)院的發(fā)展步伐，必須加強(qiáng)人才隊(duì)伍 建設(shè)，培養(yǎng)和引進(jìn)更多更優(yōu)秀的人才。 一、醫(yī)院目前人才隊(duì)伍現(xiàn)狀 1.高學(xué)歷人才缺乏。在現(xiàn)有的專業(yè)技術(shù)人員中，沒有博士學(xué)位人才，碩士 學(xué)位 26 人，占衛(wèi)技人員的 3%。沒有省市級拔尖人才，僅有市衛(wèi)生青年才人 11 名，區(qū)中青年拔尖人才 4 名。 2.人才分布不平衡。大部分?？茖I(yè)技術(shù)人員初、中、高比例不符合等級 醫(yī)院評審要求，醫(yī)、
2、藥、技系列高級職稱人員偏少。 3.有些?？迫狈θ瞬呕蛴腥瞬艛鄬蝇F(xiàn)象。如康復(fù)科、心理咨詢、營養(yǎng)科、 燒傷科是二級醫(yī)院的必備，目前缺乏此類人才，急診科也沒有?？聘呒壢瞬?。 感染科、ICU 有人才斷層現(xiàn)象。 4.管理人才缺乏。中層干部大多缺乏系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn)或管理知識的更 新，探索式、經(jīng)驗(yàn)式管理為主，缺乏科學(xué)管理。 5.非衛(wèi)技人才缺乏。目前，非衛(wèi)技人員 49 名，占全院總數(shù)的 4.7%，僅有 中級以上工程師 6 名， 4 名會計(jì)師， 1 名統(tǒng)計(jì)師。按照崗位設(shè)置與等級醫(yī)院評 審標(biāo)準(zhǔn)，非衛(wèi)技人員應(yīng)達(dá)到 8-10%，實(shí)際與此相距較遠(yuǎn)。 二、指導(dǎo)思想 以十八大精神為統(tǒng)領(lǐng)，堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持科技興
3、院，人才強(qiáng) 院的指導(dǎo)方針，大力加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)一支各部門各專業(yè)各崗位高素質(zhì) 的專業(yè)隊(duì)伍，建立合理的人才梯隊(duì)，努力提高人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)和服務(wù)能力， 為吸引一批優(yōu)秀人才、培養(yǎng)一批適宜人才、留住一批合格人才。 三、基本原則 1.管理出效益，管理出人才。要把中層干部管理隊(duì)伍建設(shè)放在首位，重基 礎(chǔ)，抓管理，出效益。 2.以?？迫瞬抨?duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)，加大引進(jìn)、選拔和培養(yǎng)力度，建設(shè)一支 “用得上、留得住”的專科人才隊(duì)伍。 2 3.合理規(guī)劃各類人才隊(duì)伍總量和結(jié)構(gòu)，調(diào)整各?？迫瞬抨?duì)伍規(guī)模和專業(yè)結(jié) 構(gòu)，促進(jìn)人才隊(duì)伍均衡發(fā)展。 4.采取學(xué)歷教育、規(guī)范化培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育等多種途徑，分階段、 分步驟地開展
4、人才隊(duì)伍建設(shè)。 5.堅(jiān)持思想道德教育與提高技術(shù)水平兩手抓，把服務(wù)社會、服務(wù)群眾作為 醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)的根本，提高職業(yè)道德素質(zhì)，建設(shè)一支忠誠為人民群眾健康 服務(wù)的人才隊(duì)伍。 四、目標(biāo)任務(wù) 按照江蘇省區(qū)（市）級綜合醫(yī)院（二級）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則 （簡稱評 價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ） ，制定人才目標(biāo)計(jì)劃。 1.人才數(shù)量適度。以能適應(yīng)群眾醫(yī)療衛(wèi)生需求以及開展教學(xué)、科研工作需 要為目標(biāo)，按照適度從緊、人才梯隊(duì)合理性的原則，根據(jù)“核定床位與人員配 置比例達(dá)到 1：1.5-1.7，核定床位與衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員比例達(dá)到 1：1.3” （評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ） ，到 2015 年達(dá)到 1100 人?？紤]到自然減員、辭職、考研等 因素，每年遞增
5、 50 人左右。 2.人員結(jié)構(gòu)合理。合理配置衛(wèi)生技術(shù)人員，滿足工作需要。專業(yè)技術(shù)人員 占總數(shù)的 92%（含兼職管理人員） ，其中衛(wèi)技人員占總數(shù)的 84%（其中，醫(yī) 28%，護(hù) 54%，藥 5%，放射 4.5%，檢驗(yàn) 4.5%，其他 4%） ，其他專業(yè)技術(shù) 人員占總數(shù)的 8%，后勤人員占總數(shù)的 8%。專業(yè)技術(shù)人員高、中、初級結(jié)構(gòu) 比例達(dá)到 2：3：5。 3.建設(shè)一支高素質(zhì)的中層干部隊(duì)伍。通過競爭上崗，選拔政治素質(zhì)好、辦 事公正、組織管理能力強(qiáng)的中層干部，強(qiáng)化培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)管理能 力。 4.積極引進(jìn)成熟型人才，三年內(nèi)至少引進(jìn) 3-5 名高級職稱、技術(shù)過硬、本 院實(shí)用的人才。選拔培養(yǎng)造就一
6、批高層次專家和中青年學(xué)術(shù)帶頭人，力爭到 2015 年有 30 名以上區(qū)級有影響力的學(xué)科帶頭人，30 名以上區(qū)級有影響力的 專科專家，60 名以上各?？频那嗄旰髠淙瞬?。 5.不斷提高專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)歷層次。臨床醫(yī)生中，45 歲以下人員本科 學(xué)歷達(dá) 100%。鼓勵在職讀碩、讀博，每年吸引 5 名或以上碩士研究生。到 3 2015 年碩士研究生達(dá)到 40 名，占臨床醫(yī)生的 10%。博士生爭取實(shí)現(xiàn)零的突 破。 6.三年內(nèi)力爭各專業(yè)第一學(xué)科帶頭人為副高以上職稱，市級重點(diǎn)專科至少 有一名正高職稱。但康復(fù)科、營養(yǎng)科、心理咨詢以及燒傷科等必備?？七€未形 成，需通過引進(jìn)或培養(yǎng)相應(yīng)人才加以解決。 7.根據(jù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
7、規(guī)定，醫(yī)院實(shí)際開放床位數(shù)與在崗執(zhí)業(yè)護(hù)士之比達(dá)到 衛(wèi)生部規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（1： 0.6） ，大專以上護(hù)理人員達(dá)到 50%以上，市級以上臨床 重點(diǎn)?？撇^(qū)配備高級職稱護(hù)師 1 名，每年新增護(hù)士 30 名左右，三年內(nèi)新增 護(hù)士不超過 100 人。護(hù)理梯隊(duì)結(jié)構(gòu)趨于合理。 8.全院醫(yī)務(wù)人員參加繼續(xù)教育達(dá)到 90%以上。規(guī)范化培訓(xùn)合格率達(dá) 100%，所有醫(yī)生晉升副高前，常規(guī)外出進(jìn)修學(xué)習(xí)至少一次。不斷提高短期進(jìn) 修培訓(xùn)的數(shù)量和質(zhì)量。其他專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)需要，安排外出進(jìn)修學(xué)習(xí)。 五、主要措施 (一)建立組織，完善制度 要把加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)工作做為醫(yī)院工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容來抓，成立醫(yī)院 人才建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全院領(lǐng)
8、導(dǎo)聯(lián)系專科專家制度，建立和完善人才 引進(jìn)、培訓(xùn)考核、評價(jià)等組織及相關(guān)制度。 (二)實(shí)行總量控制，適度增長，結(jié)構(gòu)合理 20132015 年，每年以增加 50 名左右的數(shù)量進(jìn)行補(bǔ)充。臨床專業(yè)以碩 士以上學(xué)歷為主，醫(yī)技科室以本科學(xué)歷為主，成熟型人才以本科學(xué)歷、中級職 稱為主，護(hù)理以?？茖W(xué)歷為主。在職培養(yǎng)博士生是高學(xué)歷人才培養(yǎng)切實(shí)可行的 重要途徑。在引進(jìn)高學(xué)歷醫(yī)學(xué)人才的同時，擇優(yōu)選拔、培養(yǎng)非衛(wèi)生技術(shù)人才， 為醫(yī)院發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。 (三)強(qiáng)化中層建設(shè)，提升管理隊(duì)伍素質(zhì) 加強(qiáng)醫(yī)院管理和加強(qiáng)醫(yī)院管理人才隊(duì)伍建設(shè)已成為醫(yī)院發(fā)展中的首要因素， 在醫(yī)院整體運(yùn)行中占有不可替代的特殊地位。沒有一流的管理人才，很
9、難培養(yǎng) 出一流的專業(yè)人才。 1.重視選人、育人和用人的機(jī)制創(chuàng)新，基本建立起干部能進(jìn)能出、職務(wù)能 上能下、待遇能高能低、人才結(jié)構(gòu)合理、充滿生機(jī)和活力的運(yùn)行機(jī)制。通過建 立有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的管理運(yùn)行機(jī)制，調(diào)動管理人員 4 的主動性、積極性和創(chuàng)造性，同時給醫(yī)院帶來生機(jī)和活力。 2.有計(jì)劃、有步驟的組織中層干部參加各類培訓(xùn)或考察交流，不斷提高中 層干部的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)科學(xué)決策和組織協(xié)調(diào)能力，應(yīng)對突發(fā)事件和復(fù)雜 局面的能力，處理各種利益關(guān)系和矛盾的能力。 3.完善公正的考核機(jī)制。對管理人員的考核評價(jià)將給決策者起到直接導(dǎo)向 的作用，科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是既要看有無讓群眾滿意的政績，又要
10、看是否干實(shí)事， 還要看是否廉潔，對管理人才重要的是看主流、看潛力、看本質(zhì)和發(fā)展，建立 健全定期考核制度，堅(jiān)持定性和定量相結(jié)合。 4.建立有序的進(jìn)退機(jī)制。醫(yī)院管理隊(duì)伍的活力來自于要素的合理流動和優(yōu) 化組合。要建立正常的辭職、離職、待崗以及調(diào)整不稱職、不勝任的干部制度。 優(yōu)勝劣汰要嚴(yán)格，醫(yī)院管理人才隊(duì)伍要在競爭中建立，動態(tài)中發(fā)展。 (四)依靠業(yè)務(wù)骨干，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè) 1.目標(biāo)：在?？乒歉芍羞x拔、培養(yǎng)一批具有較高?？茖W(xué)術(shù)水平、專業(yè)特 色突出、知識結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍，在院內(nèi)形成一種勤奮鉆研業(yè)務(wù)，爭當(dāng)技術(shù) 骨干的良好學(xué)術(shù)氛圍。 1）學(xué)科帶頭人（簡稱“類人才” ）：各專業(yè)學(xué)科選拔 1-2 名能在本學(xué) 科
11、領(lǐng)域有較高的學(xué)術(shù)影響力，具有突出的創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿?，并能起到學(xué)科 核心作用的學(xué)科帶頭人，并進(jìn)行任期考核（如沒有符合條件的參加類人才選 拔與培養(yǎng)） 。 2）?？茖＜遥ê喎Q“ 類人才” ）：各專業(yè)學(xué)科培養(yǎng) 1-2 名能系統(tǒng)掌握 ?？评碚擉w系，具有扎實(shí)的診治能力和技術(shù)水平，在本學(xué)科處于領(lǐng)先地位的專 家。 3）專科骨干（簡稱“ 類人才” ）：各?？婆囵B(yǎng) 2-3 名具有學(xué)科特色和 較高診療水平的專業(yè)技術(shù)骨干。 以上三類人才每三年選拔一次。 2.選拔條件：熱愛本職，有良好職業(yè)道德、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和較強(qiáng)的事 業(yè)心，同時應(yīng)有一定的組織協(xié)調(diào)能力，并具有本科以上學(xué)歷。 1）學(xué)科帶頭人(類人才)：具有副高及以上技
12、術(shù)職稱，2011 年以來承 擔(dān)市局級以上科研課題（第一負(fù)責(zé)人） ，在學(xué)術(shù)研究上勇于探索，在本學(xué)科能 5 起核心作用，具有創(chuàng)新精神，具備較強(qiáng)的臨床、科研、教學(xué)能力，同科室員工 認(rèn)可度大于 85%。 2）?？茖＜?類人才)：具有副高及以上技術(shù)職稱，從事臨床工作不少 于 10 年（其中病房工作累計(jì)不少于 5 年） ，2011 年以來承擔(dān)區(qū)級以上科研課 題（主要負(fù)責(zé)人） ，在臨床醫(yī)療工作中形成明顯的診療特色，療效突出，同科 室員工認(rèn)可度大于 85%。 3）?？坪髠淙瞬?類人才)：具有中級及以上職稱，在專科工作中具有 一定經(jīng)驗(yàn)和特色，年齡在 40 周歲(含 40 周歲 )以下，同科室員工認(rèn)可度大于 85
13、%。 3.選拔程序：采取個人申報(bào)與科室推薦相結(jié)合的方法，各科室應(yīng)結(jié)合專 科業(yè)務(wù)發(fā)展方向和人才培養(yǎng)規(guī)劃，根據(jù)推薦條件，按照“公開、平等、競爭、 擇優(yōu)”的原則，對申報(bào)人進(jìn)行內(nèi)部選拔，提出、類人才推薦人選。 醫(yī)院將會同上級有關(guān)部門組織專家對被推薦人員進(jìn)行資格審查和考核， 擇優(yōu)確定培養(yǎng)對象，公布培養(yǎng)人員名單。 4.組織管理：各層次人才選拔、培養(yǎng)與考核工作由醫(yī)院人才建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小 組組織實(shí)施，人事科（科教科）負(fù)責(zé)日常管理與考核。培養(yǎng)對象經(jīng)過三年的培 養(yǎng)，成績合格者頒發(fā)合格證書，優(yōu)秀者納入“醫(yī)院人才庫” ，跟蹤考察，并為 其進(jìn)一步成長創(chuàng)造必要的條件。 （、類人才選拔辦法詳見*區(qū)人民醫(yī)院關(guān)于選拔學(xué)科帶頭人、專
14、科專家的通知 ，類人才培養(yǎng)計(jì)劃詳見*區(qū)人民醫(yī)院 2013-2015 年?？坪?備人才培養(yǎng)計(jì)劃 。 ） （五）實(shí)施分類培養(yǎng)，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu) 堅(jiān)持把能力建設(shè)作為人才培養(yǎng)的核心，重點(diǎn)培養(yǎng)職工的學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能 力，著力提高創(chuàng)新能力，營造有利于人才成長的良好氛圍。 1.借助“江蘇省人民醫(yī)院技術(shù)支持醫(yī)院” 、 “*市第一醫(yī)院集團(tuán)醫(yī)院”強(qiáng)有 力的技術(shù)支持，有計(jì)劃安排各?？茦I(yè)務(wù)骨干去上級醫(yī)院進(jìn)修學(xué)習(xí)，使業(yè)務(wù)技能 得到進(jìn)一步提升。邀請專家教授來院開展講學(xué)、查房、讀片、手術(shù)演示等活動。 2.重視對高學(xué)歷人才的培養(yǎng)，對初進(jìn)院工作的初、中級職稱人員應(yīng)安排高 6 一級層次?？漆t(yī)生帶教，并充分發(fā)揮高學(xué)歷人才在教學(xué)、科
15、研等方面的特長， 促進(jìn)自身業(yè)務(wù)水平不斷提高，帶動醫(yī)院相關(guān)?？瓢l(fā)展。 3.繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑。采用不同形式開展醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育。一 是充分發(fā)揮院內(nèi)專家的傳、幫、帶作用。每月邀請?jiān)簝?nèi)專家進(jìn)行 1-2 次全院 性講課，副高以上職稱聽課率達(dá) 60以上，中級職稱聽課率 70以上，初級 職稱聽課率達(dá) 80以上。二是積極鼓勵科室內(nèi)的小講課。各科室每周都要組 織科內(nèi)開展小講課、疑難病例討論、技術(shù)講座等多種形式的學(xué)習(xí)。三是聘請國 內(nèi)知名專家來院進(jìn)行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)。 4.對臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)畢業(yè)生實(shí)行先輪轉(zhuǎn)再定科制度。對新分配畢業(yè)生進(jìn)行輪 轉(zhuǎn)，輪轉(zhuǎn)完畢后，實(shí)行“雙向選擇制”定科，即由臨床科室與住院醫(yī)師本人進(jìn) 行雙
16、向選擇定科。定科一年后，如果科主任對該醫(yī)師工作不滿意，可以退回醫(yī) 務(wù)科待崗，進(jìn)行二次雙向選擇。連續(xù)兩次被退回的，醫(yī)院將予以解聘。 5.鼓勵職工在職讀研、讀博，利用業(yè)余時間提高學(xué)歷層次和專業(yè)理論水平， 支持本院技術(shù)骨干在省市級學(xué)術(shù)團(tuán)體兼職，注重發(fā)揮學(xué)術(shù)團(tuán)體在人才培養(yǎng)方面 的獨(dú)特作用。 （六）關(guān)心人才成長，營造和諧溫馨環(huán)境 1.積極爭取上級人事部門支持，重新核定人員編制，使更多專業(yè)技術(shù)人員 有編制，有崗位，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，減少人才外流。 2.每年提取一定比例的資金建立人才基金，用于選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員到國內(nèi) 甚至國外知名醫(yī)院進(jìn)修、學(xué)習(xí)和深造。進(jìn)修重點(diǎn)以擬在本院開展的新技術(shù)、新 項(xiàng)目為主。外出人員學(xué)習(xí)回來
17、后要向全院講授所學(xué)的內(nèi)容、體會及外院一些先 進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等。醫(yī)院也要對外出人員開展新技術(shù)情況進(jìn)行評估。 3.完善收入分配制度，強(qiáng)化分配激勵功能。不同崗位、不同級別，有不同 的崗位績效工資。建立按崗位和級別定酬、按績效定酬，靈活有效的分配機(jī)制。 實(shí)行以科室核算為基礎(chǔ)，以績效考核為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配 為杠桿的收入分配模式。在分配中真正體現(xiàn)向醫(yī)療一線傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜 的政策，實(shí)行異崗異薪、異級異薪。徹底打破干多干少一個樣，干好干壞一個 樣，干與不干一個樣的分配模式。 4.堅(jiān)持精神獎勵和物資獎勵相結(jié)合，以經(jīng)濟(jì)獎勵為主導(dǎo)的人才激勵機(jī)制， 7 并在評優(yōu)評先、晉升職稱、進(jìn)修學(xué)習(xí)時予以優(yōu)先考慮。 全院人才隊(duì)伍經(jīng)過三年建設(shè)和發(fā)展，通過制度創(chuàng)新、體制創(chuàng)新，引進(jìn)高學(xué) 歷人才，實(shí)現(xiàn)人力資源總量適度增長、配置基本達(dá)標(biāo)、結(jié)構(gòu)漸趨合理、素質(zhì)明 顯提高、?？茖?shí)力顯著增強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)，努力構(gòu)建尊重人才、珍惜人才、人盡 其才、才盡其用的醫(yī)院人力資源發(fā)展新格局。
人才隊(duì)伍建設(shè)三年發(fā)展計(jì)劃
