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1、說明：四人一組，用20根意大利面條，一卷透明膠帶，一段繩子，在18分鐘內(nèi)搭建一座塔，在塔頂上放置一塊棉花糖。 比賽規(guī)則：在第18分鐘時最高的那座塔為勝者。 分組（實驗性的）：建筑設(shè)計或相關(guān)的；領(lǐng)導(dǎo)決策的；剛畢業(yè)的非建筑設(shè)計的；其他。,熱身游戲：搭建一座塔,Several years ago, here at TED, Peter Skillman introduced us to a design exercise called the Marshmallow Challenge.,計劃,問題： 你有設(shè)定目標(biāo)嗎？ 目標(biāo)是合理的嗎？,對比兩組圖：“元芳你怎么看？”,最佳得主往往是剛從幼兒園畢業(yè)的
2、小孩，他們沒有什么既定的模子，但有趣的是他們先套上棉花糖，然后想辦法穩(wěn)固，加高！ 最差的是剛畢業(yè)的商學(xué)院學(xué)生，他們計劃，控制，但不停有干擾，最后兩分鐘把棉花糖擺上，然后就杯具了！,第一：目標(biāo)是對未來的預(yù)測。計劃的起點是目標(biāo)。對于目標(biāo)而言，不是探討合理性，而是探討必要性。 第二：計劃的另一個特性是必須保證行動是合理的。能夠找到資源，以實現(xiàn)不合理的目標(biāo)。 常識：目標(biāo)是不合理的，因為目標(biāo)是對未來的預(yù)測，預(yù)測無法合理！ 啟示：一是不要和上司探討目標(biāo)的合理性問題；另一個是要與上司探討資源的問題。好的管理者，一定是承接目標(biāo)，但是尋求資源。目標(biāo)是不能討價還價的，可以討價還價的是資源。,計劃的兩個根本特性,計
3、劃沒有變化快！Vs 換個思維：讓計劃如何包含變化,最佳得主往往是剛從幼兒園畢業(yè)的小孩，他們沒有什么既定的模子，但有趣的是他們先套上棉花糖，然后想辦法穩(wěn)固，加高！ 最差的是剛畢業(yè)的商學(xué)院學(xué)生，他們計劃，控制，但不停有干擾，最后兩分鐘把棉花糖擺上，然后就杯具了！,組織和實施,常識：組織因目標(biāo)而存在。人們在這里工作要有共同的目標(biāo)追求。不同的目標(biāo)設(shè)計就會導(dǎo)致不同的人群聚集在一起，決定了人們不同的行為選擇和價值判斷，因此，目標(biāo)決定組織存在的意義。 啟示: 對于目標(biāo)的共識很重要。沒有目標(biāo)共識就沒有工作的責(zé)任心和激情！,組織和實施,常識：組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作。,組織的存在是為了實現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的
4、存在是為了提升效率。-陳春花,如何正確理解組織,組織效率關(guān)注度高,情感關(guān)注度高,成功=專業(yè)技能 + 協(xié)作技能,常識：組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作。,最后一點：請關(guān)注“棉花糖”,棉花糖是項目中的一個隱喻： 棉花糖又輕又軟很容易用面條支撐。如果你真的去建結(jié)構(gòu)的時候，棉花糖似乎不是那么輕。這個功課就在于我們需要識別項目管理中的“以為”很輕的東西真正的客戶需求，成本，時間，還有工作中那些“軟性的管理問題”，識別他們，檢驗它們，再三地。這個機制可以導(dǎo)致有效的創(chuàng)新。,如何成為一個有效的管理者,工商管理學(xué)院 管理學(xué)系 劉向陽 博士 副教授,在項目管理中存在的問題,Standish Group, 1484個
5、IT項目,為什么同樣的資源和人，交給不同的項目管理者，結(jié)果相去甚遠(yuǎn)？ 為什么這樣多的人，陷入無效，無奈甚至是毫無意義的工作中？ 如何推動人們有效地工作？哪些是關(guān)鍵？ 管理是什么？它的價值到底在什么地方？,令人困擾的問題：,對績效負(fù)責(zé)的管理觀念 如何成為一個有效的管理者 溝通技巧 時間管理,今天學(xué)習(xí)的目的： 成為一個創(chuàng)造績效的管理者,管理的含義 管理的目的：為達(dá)成組織的目的與目標(biāo)。 管理的對象：,何謂管理,人、財、物、信息、時間、技術(shù)、市場、顧客等所有的“經(jīng)營資源”,管理的方法：經(jīng)濟的、合理的、有效果的、有效率地加以活用（藝術(shù)成分）。,效益 + 效率 = 績效,管理的定義：是指同別人一起，或通過
6、別人使活動完成得更有效的過程。,對績效負(fù)責(zé)的管理觀念,管控生產(chǎn)活動 （管事）,理人： 選、育、留、用,管理只對績效負(fù)責(zé) 管理是一種分配 管理始終為經(jīng)營服務(wù),“領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖”,“把人給我管住”,管（控）,理（解）,人,從事生 產(chǎn)活動,正視下面的說法和現(xiàn)象 現(xiàn)象一：功勞與苦勞 只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效 現(xiàn)象二：能力與態(tài)度 只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效 現(xiàn)象三：才干與品德 才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。（注意：招聘和提拔的時候以德為先）,第一：管理只對績效負(fù)責(zé),管理需要做一個分配，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益，一個等邊三角形的分配。但是出錯的是往往沒
7、有把它們分成等邊的三角形。 管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去； 好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任分出去； 也有管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。,第二 管理是一種分配（第一種說法）,第二 管理是一種分配（第二種說法）,人只是為了要執(zhí)行經(jīng)營或者管理的工具或手段。 在所指示的范圍內(nèi)，被動的、像機械般的行動就可以。,人員管理分三個層面,1. 道具的被動的層面,第二 管理是一種分配（解釋第二種說法）,人是具有感情的，根據(jù)動機不同，可使之朝向或背離組織的目的的方向。 組織內(nèi)所屬成員均有工作動機，并經(jīng)由自己的態(tài)度去加以解釋。,人員管理的三個層面,2. 動機的態(tài)度
8、的層面,第二 管理是一種分配,最合理地達(dá)成組織目的，根據(jù)每個人所具有的能力或意愿，將人編組，賦予工作。 對此理解，并感到自己成長及獲得滿足感時，會主動去解決問題，完成任務(wù)。,人員管理的三個層面,3. 合理的認(rèn)知的層面,第二 管理是一種分配,-命令下屬之前 考慮他們的知識、 技能、 態(tài)度 其他條件：組織的現(xiàn)狀、職務(wù)的相互關(guān)系、團隊精神、人際關(guān)系、工作負(fù)荷及教育水平的差異。,人員管理的三個層面,工作分配三要素,第二 管理是一種分配,管理和經(jīng)營是管理者要具備兩種能力，經(jīng)營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說，經(jīng)營是第一位的，管理是為經(jīng)營服務(wù)的。例如： 經(jīng)營上選擇薄利多銷，管
9、理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理 經(jīng)營上選擇一分錢一分貨，管理上就要選擇品質(zhì)和品牌管理 戴爾用“直接定制”，管理上必須做到柔性化管理 聯(lián)邦快遞選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進(jìn)行流程重整。,第三 管理始終為經(jīng)營服務(wù),26,如何成為一個創(chuàng)造高績效的管理者,六個 態(tài)度,解決四 個問題,角色 轉(zhuǎn)換,做出三 種貢獻(xiàn), ,描述一下你心中期待的上司, ,描述一下你心中所希望的下屬,對外部環(huán)境而言：,管理者的角色,市場、顧客 外部環(huán)境,是本公司的代表者 言行舉止須意識到自己是公司的代表 是公關(guān)宣傳和信息的搜集者,對上級主管而言，你是：,管理者的角色,市場、顧客 外部環(huán)境,是下屬的代表者 對于上級部門的報告或者意見
10、，你說話代表下屬和本部門的立場。 將下屬的狀態(tài)或者心情轉(zhuǎn)達(dá)給上司 是工作的管理者，執(zhí)行命令 是上司的輔助者，盡輔助職責(zé),對下屬而言，你是：,管理者的角色,市場、顧客 外部環(huán)境,上級組織的代表者：下達(dá)上級的指示或命令,對其他部門而言，你是：,管理者的角色,市場、顧客 外部環(huán)境,是本部門管理者的代表 是協(xié)助和相互溝通角色，如有需要,33,管理者扮演的三大角色(一),信息溝通角色 及時將上級指令變?yōu)椴繉俚男袆印?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。 橫向部門之間及時交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。,34,經(jīng)理人扮演的三大角色(二),人際關(guān)系角色 在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者
11、，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)。 在同級面前，協(xié)作者的角色。 在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。,35,經(jīng)理人扮演的三大角色(三),決策者角色 將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實施中的問題。 幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題。 要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。,銷售團隊的金主管負(fù)責(zé)南區(qū)的銷售規(guī)劃與促銷工作。 金主管總是把策劃的方案制作任務(wù)交給蔡清水處理。因為他認(rèn)為蔡清水的規(guī)劃能力是團隊里面最好的，因此，沒有特別指派一個專責(zé)崗位和主辦人員。 這次依照董事的指示，要擬定并提出銷售規(guī)劃。金主管又把工作分派給蔡清水。然
12、而，沒過幾天就聽到同事對蔡清水的不滿聲音。說金主管偏袒蔡清水，指派其制作向董事會報告的規(guī)劃書，獨享可以獲得董事們肯定的機會，而蔡清水本人也為此驕傲自滿。,案例：,心理學(xué)：津巴多監(jiān)獄實驗,角色、角色的認(rèn)同與環(huán)境,1971年時 他的著名心理學(xué)實驗：津巴多監(jiān)獄實驗,招募學(xué)生做實驗： 15美金一天，1-2個星期， 共有24人回復(fù),用拋硬幣的方法決定角色： 看守 和 犯人,幾天之后虐囚事件就這樣發(fā)生了,六天后假冒的犯人要求停止試驗,他們是美國人心目中的英雄戰(zhàn)士,伊拉克虐囚事件,46,總結(jié)-項目管理者認(rèn)清了角色之后要開展工作現(xiàn)狀調(diào)整，例如，過去你：,喜歡抓業(yè)務(wù)工作 責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù) 事
13、無巨細(xì)，不善于授權(quán) 雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制 不善于、不習(xí)慣做計劃 救火現(xiàn)象普遍 未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊 認(rèn)為對人的管理是人事部門的事 不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作,47,小貼士：從技術(shù)專才到項目管理者的角色轉(zhuǎn)換,由專注技術(shù)轉(zhuǎn)向關(guān)注擁有技術(shù)的人； 由理性向有限理性調(diào)整； 由追求完美轉(zhuǎn)向追求滿意； 由做自己感興趣的事轉(zhuǎn)向做自己該做的事； 由著眼于項目工作轉(zhuǎn)向著眼于項目的商業(yè)價值； 由技術(shù)權(quán)威轉(zhuǎn)向管理能手。,達(dá)成的意愿：管理的目的在于達(dá)成組織的目的與目標(biāo)，因此必須有強烈的達(dá)成意愿； 打破現(xiàn)狀：外部環(huán)境的變化日新月異，不進(jìn)則退。所以需要
14、對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有向上提升的意識； 效率意識：投入較少的經(jīng)營資源，產(chǎn)生更大的成果； 科學(xué)的方法：不要獨斷專行、自以為是，應(yīng)以事實為依據(jù)，進(jìn)行全面管理。對于事實應(yīng)虛心接受，從檢討中找出管理的方法。 全面的判斷： 意識性管理：為了推動良好的管理，在進(jìn)行管理時，應(yīng)經(jīng)常意識到以上5項基本態(tài)度，并加以實施。（沒有意識就是溫水煮著的青蛙）,管理者的六項基本態(tài)度,全面的判斷,從前，有個老婦人，子女都已長大成人，生活很空閑，于是養(yǎng)了幾只雞，想多積攢一些錢。運氣不錯，她養(yǎng)的母雞每天都能生蛋，心里很 高興。有一天，她站在雞舍前，看著自己養(yǎng)的母雞，忽然靈機一動，想出一個注意：“每只雞若能每天下兩個蛋該多好”想到這里
15、，她喜出望外，決定添加更好 的飼料喂母雞。 從 第二天起，她開始用新飼料喂雞。母雞一天比一天肥壯，她看在眼里，喜在心里，她相信不久，這些母雞必定會每天生兩個蛋。然后，事與愿違，不久之后，原本羽 毛豐滿、色澤艷麗，每天生一個蛋的母雞，變成隔一天才生出一個蛋。即使如此，她仍信心十足，相信：“這一定是暫時的現(xiàn)象，不久就會每天生下兩個蛋了?！?可是很不幸，她的愿望終于落空了，后來那些母雞一個蛋也不生了。,伊索寓言：老婦人與母雞,51,法約爾：管理的5項基本職能,計劃-確立目標(biāo)制定計劃和程序 組織-建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo) 指導(dǎo)-通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo) 協(xié)調(diào)-加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達(dá)
16、標(biāo) 控制-通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整與控制。,52,管理者需解決好四個現(xiàn)實問題,管理者的時間一般屬于別人，而非自己；實現(xiàn)組織的效率其實就是對時間的管理。 管理者必須積極的改變周邊的環(huán)境，否則，他只能象從前一樣的工作。需要你做出系統(tǒng)的思考。 管理者只有當(dāng)他人使用他自己貢獻(xiàn)出來的東西時，他的工作才有意義。組織講究的是分工與協(xié)作。 管理者身處組織內(nèi)部，很難組織外部情況的原始資料，但是，如果他要有效工作，就必須努力認(rèn)真組織以外的情況。,53,管理者的三大能力,專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障 管理能力：企業(yè)運作、發(fā)展的保障 溝通能力：創(chuàng)造績效價值的保障,54,管理者要實現(xiàn)對
17、組織的三種貢獻(xiàn),直接成果（把資源轉(zhuǎn)換成成果） 樹立新的價值觀以及對已確定的價值觀不斷確認(rèn)。 培養(yǎng)與發(fā)掘組織未來所需的人才,問題：,在一個組織中 誰最有機會了解下屬/團隊成員的能力（知識、技能、態(tài)度）？ 誰最清楚下屬/團隊成員的工作崗位和工作量？ 誰對下屬/團隊成員最具有影響力？ 決定下屬/團隊成員的期待目標(biāo)、工作分配、責(zé)任分配的人是誰？ 針對下屬/團隊成員發(fā)揮能力所做出來的工作結(jié)果，誰對組織負(fù)有責(zé)任？,有效的管理者的特征培養(yǎng)人帶隊伍,培養(yǎng)什么方面？,工作上必要的知識（知道）,工作上必要的技能（會做）,工作上必要的態(tài)度,工作上必要的行為和習(xí)慣,有什么樣的機會成長？用什么方法來培養(yǎng)？,成長機會,培
18、養(yǎng)的方法,首先要樹立對績效負(fù)責(zé)的管理觀念 其次明確管理者的角色和轉(zhuǎn)換途徑 端正六個基本態(tài)度 解決四個現(xiàn)實問題 做出三種貢獻(xiàn),小結(jié)： 成為一個創(chuàng)造績效的管理者,溝通技能,回顧管理的職能： 計劃 組織 指導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 都離不開溝通 管理就是溝通,溝通技能,什么是溝通 如何有效地向下屬下達(dá)指令 上下級之間的互應(yīng)式溝通模式 克服溝通障礙：沒心、沒肺、沒膽 七個技巧：讓上司了解你, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,1062,溝通的功能,溝通的功能 控制員工的行為 . 激勵員工 . 提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機制 . 提供了決策所需要的信息 .
19、,溝通 包括兩個方面：意義的傳遞與理解。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,1063,溝通過程模型,E X H I B I T,10-1,溝通過程 信息在信息源（發(fā)送者）與接受者之間傳送。這樣信息的意義就從一個人那里傳給了另一個人。,一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：“你來得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因為他們笨的像豬一樣，我說什么他們也聽不懂?！苯酉聛磉@個顧問去培訓(xùn)員工，但是員工卻對顧問講：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂。” 這是許多企業(yè)的真實狀況，老板和員工根本無法對話。 管理者有時喜歡把事情變得復(fù)雜不易
20、理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個決定。,案例：,中國式的揣摩文化,大伙兒看到了嗎？那就是我們的目標(biāo)！,管理就是要讓下屬明白什么是最重要的,悟性？ 領(lǐng)會？ 揣摩？,簡單的檢驗方法： 拿兩個上下級或者相鄰的平級崗位 對彼此崗位的最重要的三件事情的界定 如果他們對彼此的界定是一致的，那么這家公司的管理處在良性,聽見 不等于 明白 明白 不等于 同意 同意 不等于 接受 接受 不等于 行動 行動 不等于 效果,溝通不等式,什么是溝通？,M,M,E,情感與意涵的交匯,感情復(fù)雜 強烈,涵義清晰,如何有效地向下屬下達(dá)指令,1. 指令,情況特殊時 必須嚴(yán)格管制時 情況緊
21、急時 管理者負(fù)擔(dān)命令內(nèi)容的一切責(zé)任。 原則上，下屬/成員接到命令后不得另行提出建議或加上自己的判斷。,案例,汽車修理廠管理者王先生向管理電池的林先生說：“請準(zhǔn)備一個上次從卡車上拆下來的電池?！奔s兩小時后，王經(jīng)理再度催促林先生說：“我剛才提到的電池呢？”林先生回答說：“我量過比重，發(fā)現(xiàn)電量偏低，正在充電?！蓖踅?jīng)理驚詫地說：“咦！在充電？我只是要你準(zhǔn)備一個電池而已，目的是要作為新進(jìn)作業(yè)員在職訓(xùn)練的教具，并不需要充電！”,案例：,有個主管正在等候一個重要的電話，突然訪客到來，不得不親自接待，于是吩咐今年剛進(jìn)公司的一女職員說，“有位顧先生若打電話來，我人在會客室”后，就匆匆離開了辦公室。 一小時后，這
22、位主管擔(dān)心電話的事，于是返回辦公室問女職員說：“有沒有顧先生的電話？”她隨即回答：“有??！我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來?！庇谑?，主管表示說：“我的意思是，如果顧先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！” 當(dāng)這位主管會客完畢回到辦公室，那位女職員因家中有急事提早下班，另一位新來的職員向他報告說：“有位顧先生來過電話，雖然留下他的電話號碼，不過他說要外出了?！?如何有效地向下屬下達(dá)指令,2. 委托,一般狀況時 給予下屬/成員若干自由裁決的余地時 部署亦對命令內(nèi)容負(fù)有相當(dāng)責(zé)任。 接到命令的下屬/成員可提出個人建議以及有效運用自己的創(chuàng)意。,案例,“郭先生！參考這個案例，擬出一張
23、生產(chǎn)報告書的格式好嗎？”,如何有效地向下屬下達(dá)指令,3. 征詢 欲使對方產(chǎn)生強烈愿望時 欲培育對方時 欲加強對方的責(zé)任感時 管理者與對方站在同一立足點上。 例如：“我認(rèn)為不妨如此，你以為如何？”。,4. 暗示 以暗示方式即可完成工作任務(wù)時 欲啟發(fā)對方的積極態(tài)度時 對能力頗強的部署/成員時 欲培育部署/成員的能力時 部署或成員應(yīng)對上級命令的內(nèi)容承擔(dān)責(zé)任。管理者應(yīng)使下屬了解執(zhí)行事項的工作概要，以期能自動自發(fā)地執(zhí)行相關(guān)的必要工作。,如何有效地向下屬下達(dá)指令,5. 征求 分配不能強求的工作時 工作內(nèi)容超出應(yīng)有的職務(wù)范圍時 包含有令人不適或具危險性的工作時 管理者對命令內(nèi)容需負(fù)擔(dān)一切責(zé)任。必要時，需率先
24、帶頭，給予支援及協(xié)助。 例如：“這件工作必須徹夜加班，誰愿意留下來？”。,理想的命令方式,用自己的話：不要“狐假虎威”或“照本宣科”，或者采取“逃避責(zé)任”的態(tài)度。 完整周詳，保持一致：不要對命令或者任務(wù)及狀況了解不周的情況下片面片段地下達(dá)，或內(nèi)容不夠周全而頻頻補充追加。 避免歧義誤解：如果口頭指示無法使下屬了解命令的真實意圖，可詳細(xì)寫在紙上。 激發(fā)下屬接受意愿：若下屬不接受，那就無法期待他們能有自動自發(fā)的行為。除日常的規(guī)定動作以外，對重要問題授權(quán)時，要使得下屬了解問題本身和解決問題的意義所在。,練習(xí)：您想說的是不是。？,真正需要的能力,是準(zhǔn)確掌握對手真正想表達(dá)的內(nèi)容可稱之為歸納力.如果可以的話
25、,連對手無法完全用言語表達(dá)的事,也能運用自己的想象力和推斷力來掌握,并像對手說:”您想說的是不是？”能夠感覺的出對方明白自己想說的話，討論的基礎(chǔ)便可穩(wěn)固，得以繼續(xù)往下進(jìn)行。猛攻對手弱點的討論方式，可以說是完全走反了方向。,不是為了攬月，也不是要登高， 只是想這樣， 想這樣什麼也不想。 沒有跟自己獨語， 也不是與月對話， 只是凝視， 凝視 靜默與空白。,小鄭進(jìn)公司有半年多，漸漸適應(yīng)了工作環(huán)境。 公司為了3月份的結(jié)算和考核，忙于收集、整理資料，小鄭也做些協(xié)助工作。一天主管吩咐小鄭明天以前寫好要分發(fā)給各相關(guān)部門用的“品質(zhì)報告書”。主管認(rèn)為小鄭到公司來了半年，基本的工作要領(lǐng)應(yīng)該都掌握了，而且給了他可以
26、參考的上月的報告書。 小鄭聽完忙碌的主管簡單的說明后，開始參考上月的模版和資料，好不容易在下午3點以前完成了任務(wù)交給了主管。,案例,開完會回到座位上的主管，翻閱報告書后，發(fā)現(xiàn)某個單位的作業(yè)天數(shù)有出入，上個月剛做了變更，天數(shù)應(yīng)該減少才對。 于是主管叫來小鄭，指出了錯誤，就又去開另外一個會了。小鄭手上沒有上月的變更數(shù)據(jù)，雖然已再次檢查報告書，卻看不出有何錯誤，因此覺得不知所措。到了下班主管還沒有回到座位上，小鄭等了一陣子，只好把報告書放在了主管桌上，抱著忐忑不安的心情下班了。 當(dāng)天晚上，主管一面抱怨“現(xiàn)在的年輕人真是”，一面著手改寫報告書。,案例,是指為了達(dá)成目標(biāo)，通過基準(zhǔn)與績效之間的比較和檢討后
27、所采取的措施。 控制可利用不同的方法付諸實施。通過口頭溝通、文字溝通、圖表、記錄、時間研究等等來達(dá)到控制的目的。 比較評估、修正、指導(dǎo)、采取措施。 有效地執(zhí)行控制，十分不易，溝通是關(guān)鍵。,過程控制,某天，區(qū)科長信步走到賣場，看到售貨員與顧客大聲爭吵。原來顧客誤將50元當(dāng)成100元鈔票了。當(dāng)澄清了事實以后，顧客面帶詫異的神色表示：“我不可能弄錯呀?！庇谑遣桓吲d地離去了。 經(jīng)過調(diào)查，在特價賣場期間，經(jīng)常有類似事件發(fā)生。原來由于生意極佳，應(yīng)接不暇，未能將所收的鈔票面額重述一篇。區(qū)科長搞清楚了情況，對當(dāng)天的情景雖沒再追究,案例找錯零錢,這家工廠所有的器材的采購、保養(yǎng)、維護及改造都是交給保全科負(fù)責(zé)。,案
28、例,情況是這樣：劉主管帶蔡組長及技術(shù)員到現(xiàn)場查看，并向蔡組長指示了作業(yè)方式。陳主管因公不在，一小時后返回發(fā)現(xiàn)與自己的想法不合。該如何溝通,心理準(zhǔn)備 預(yù)估對方的態(tài)度，想好各種適當(dāng)?shù)膶?yīng)方法 選定適當(dāng)?shù)臅r機及場地 預(yù)先聽取相關(guān)人員的意見 能讓對方產(chǎn)生好感 仔細(xì)聽出對方都想法及信息 爭取對方的贊同 意見對立或結(jié)論方向及目的與我方方案偏離時的溝通方式,協(xié)調(diào)時的理想對話方法,溝通中富有創(chuàng)意的45度角,滔滔不絕的講述邏輯，并不是溝通力。要連同對手的情感一并理解探尋彼此的下一步怎么走，此種積極而肯定的態(tài)度，是我們應(yīng)該學(xué)會的基本態(tài)度。 并非面對面展開口沫橫飛的唇槍舌劍而是以45度斜向彼此望著對手的半邊臉，而另
29、一半亦是，這是共同望向彼此的未來。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,1084,溝通中PAC互動圖,P,C,P,C,P,C,1085,找互應(yīng)性溝通回路,P,C,P,C,上級：浙江任務(wù)一周能完成嗎？ 下屬：如果沒有其他干擾的話，我想是能夠的。 . 下屬：主任，我不太舒服，向請假回去休息。 上級：可以，回去吧。留下的工作明天再做好了。,相互作用分析-交叉性溝通,下屬：這次加薪我能否被加上？ 主管：任務(wù)都完成不好，還談什么加薪？,1087,相互作用分析-交叉性溝通,上級：老王，今天下班后希望你留下來處理一件緊急任務(wù)。 下屬：呀！今天晚我有個重
30、要的會，為什么你不能找別人呢？,P,C,相互作用分析-交叉性溝通,甲：這工作你怎么做得這樣不負(fù)責(zé)任？你要重做。 乙：你少來指手畫腳，你自己管理好自己就是了。,P,C,相互作用分析-從交叉性溝通過渡到互應(yīng)性溝通,劉德華所說：今時今日，這樣的服務(wù)態(tài)度是不行的。 （插入廣告片斷） . 顧客：你是在售票還是在談情說愛？ 售票員：非常抱歉，讓您久等了。很對不起，你需要什么？如果您有急事，請和他換一下，我先給您辦。 顧客：沒問題，你抓緊給他辦吧。,P,C,克服溝通障礙：沒心、沒肺、沒膽,向上溝通沒有膽 1、盡量不要給上司出問答題，而要給他出選擇題 2、隨時隨地溝通 3、永遠(yuǎn)不要只問問題，不準(zhǔn)備答案,克服溝
31、通障礙：沒心、沒肺、沒膽,向下溝通沒有心 1、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個通才 2、要求下屬去反思 3、反問下屬有沒有更好的辦法 4、讓下屬有嘗試的機會 5、給下屬以恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),水平溝通沒有肺 1、先幫助別人 2、要站在對方的立場上 3、要有雙贏精神,沒心沒肺，溝通很累！,問你幾個小問題（可在心里回答）,你的副手出生地在哪里？在哪里讀書？學(xué)什么專業(yè)？ 你的副手愛好是什么？足球還是乒乓球？ 你的副手有什么優(yōu)點和缺點？ 什么血型？什么星座？,坦白地說我們對下屬不了解，下屬也感到自己的上司不理解自己?！袄习甯覀冋f話還要看手表”,七個技巧，讓上司了解你,主動報告工作進(jìn)度讓上司知道 積極應(yīng)對上司各種詢問讓上司放心 努力學(xué)習(xí)，提升自我價值讓上司輕松 接受批評，同樣的錯誤不犯第三次讓上司省心 不忙的時候主動幫助別人讓上司更高效 毫無怨言地接受任務(wù)讓上司“殘廢” 主動改善自己的業(yè)務(wù)讓上司進(jìn)步,The End！,
如何成為一個有效的管理者.ppt
