等級式薪酬制度設計-2.ppt

等級式薪酬制度設計,人才研究中心,,個人簡介,先后就職于華豐集團、華夏基石、柏明頓等公司，從事人力資源管理和人力資源咨詢、培訓等工作。 從事管理咨詢、培訓工作多年，曾服務的典型客戶包括：聯(lián)想控股、東軟集團、沈飛集團、葉氏集團、宏運集團、南方電網(wǎng)、中國聯(lián)通、浦發(fā)銀行等。 在人力資源管理理論和操作方面都有深入的研究和實踐，人力資源營銷、匹配模型破解選人玄機等多篇文章發(fā)表，獨創(chuàng)“人力資源管理的道術為”理論，引導企業(yè)從理念向實務過渡。,李華豐 中華英才網(wǎng)人才研究中心 高級咨詢顧問,目錄,薪酬體系 職位評估 薪酬調查 薪酬設計,全面薪酬體系,薪酬制度,1,2,3,4,有策略,有規(guī)則,可控制,有效果,核心價值觀 組織用人原則 公司薪酬策略,職位/薪級對套表 薪級/薪等數(shù)據(jù)表 員工/薪資對套表 薪酬結構與薪酬制度 薪酬調整方案 薪酬應用方案,外部均衡性 內部均衡性 個體均衡性 薪酬滿意度調查 人性化制度設計 勞資談判,人力成本分析 薪酬總額控制 薪酬數(shù)據(jù)分析與控制,完善的薪酬體系,薪酬制度的建立流程,一、準備階段,二、結構設計,三、制度設計,公司的中長期發(fā)展規(guī)劃 公司人力資源規(guī)劃 職位分析 職位評估 現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)盤點 外部薪酬數(shù)據(jù)調查,明確薪酬策略 確定薪酬結構 繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場曲線的關系 確定公司薪酬可承受范圍 確定新的薪酬曲線 與員工對套,初步研討 編制制度 試運行 反饋修正 正式執(zhí)行,確定薪酬策略,策略,勞動力市場定義,職位評估系統(tǒng),內部/外部導向,薪酬市場定位,員工的差別待遇,薪酬組合/結構 業(yè)績/能力的作用,薪酬結構的一般構成,基本工資,職位津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。,本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。,根據(jù)員工每一考核期內的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標準完成情況的結果發(fā)放的獎金。,根據(jù)公司整體經營業(yè)績，以及各個崗位性質的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照年底發(fā)放管理。,根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應的獎勵。,目錄,薪酬體系 職位評估 薪酬調查 薪酬設計,職位評估的目的,總經理,生產經理,機長,調度,工人,工人,銷售經理,業(yè)務,業(yè)務,財務經理,出納,會計,HR經理,人事,行政,經理級,主管級,員工級,￥,通過職位評估能解決什么問題？,職位評估的流程,標準確定階段,評估操作階段,數(shù)據(jù)處理應用,選擇評估工具 修訂評估標準 驗證評估標準 選定評估小組成員 培訓評估小組成員,確定標桿崗位 試打分 打分 現(xiàn)場數(shù)據(jù)處理 現(xiàn)場修正統(tǒng)一,統(tǒng)計評估結果 提出初評意見 二次打分 統(tǒng)計評估結果 編制評估報告,我們必須保證每個階段都是公平公正的！,評估工具介紹-IPE3.0,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,框架,創(chuàng)新,復雜性,知識,團隊,寬廣度,貢獻,影響,組織,因素描述-溝通,在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人,溝通,傳達,接受和交流,影響,商議,策略性商議,職位評估轉換表,職位評估的結果,部門,級別,人力資源,財務,銷售,采購,生產,經理,經理,經理,經理,經理,會計,辦公室主任,人事主任,助理會計,主管,主管,采購主任,. . .,. . .,14,13,12,11,10,09,08,級別矩陣舉例,目錄,薪酬體系 職位評估 薪酬調查 薪酬設計,外部薪酬數(shù)據(jù)的獲得,優(yōu) 信息量超大 劣 來源不詳/信息凌亂,優(yōu) 低成本直接獲取 劣 真實度偏差/不全面,優(yōu) 低成本直接獲取 劣 信息不全面/難類比,什么是薪酬調查,薪酬調查是現(xiàn)代薪酬管理的重要內容和技術 就是各種組織運用某些正常途徑，將從企業(yè)或個人處所獲得的有關薪酬的信息進行統(tǒng)計計算，得到的結論可以用于企業(yè)薪酬水平的市場定位，從而幫助企業(yè)更好地吸引、保留和激勵有價值的員工。,薪酬調查的流程圖,什么是“招聘寶”,目錄,薪酬體系 職位評估 薪酬調查 薪酬設計,薪酬設計的相關概念,薪資 (貨幣價值),薪級(相對崗位價值),a,c,b,d,f,e,g,政策線或薪資線,(a-d)/(c-d):,b:,a:,（a-b）/b:,e、f、g:,某等級最大值,某等級最小值,帶寬,相鄰等級的重疊,某等級中位值,（f-e）/e:,相鄰等級級差,概念解釋,等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資 等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資 帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內差額幅度就越大 重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低 級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大,通用慣例,多少等級？ 最多24級 級差多少？ 15-40%之間 幅寬多大？ 25-60%之間 重疊度多少？ 一般不超過三級,市場薪酬曲線,90百分比 90th Percentile,75百分比 75th Percentile,中位數(shù) Median,25百分比 25th Percentile,10百分比 10th Percentile,RMB,職位評估的結果,部門,級別,人力資源,財務,銷售,采購,生產,經理,經理,經理,經理,經理,會計,辦公室主任,人事主任,助理會計,主管,主管,采購主任,. . .,. . .,14,13,12,11,10,09,08,級別矩陣舉例,把職級轉化為薪級,經驗法 首先確定薪酬體系需要多少個薪酬級別； 在職級中確定幾個關鍵點，比如把職級分成高層、中層、基層； 根據(jù)經驗在第二步的基礎上合并相鄰的職級為一個薪級； 討論、修正、定稿 確定原職位薪酬的平均值為薪級中位值,回歸法,演示設計過程,薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對比,從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度 落在矩陣中各點的數(shù)量和位置 各點與趨勢線的偏離程度 是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少 是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣,紅點和綠點,最高值,最低值,中位值,紅點,X,綠點,Y,紅點建議,一次性補貼 職位晉升 減緩增長 更新薪資結構,綠點建議,轉成試用期 提升至等級最低薪資點 更經常地增長 降職或解雇,薪酬方案分析-估算新體系成本,操作模擬,薪酬方案分析-準備薪資執(zhí)行計劃,闡述該套薪資體系的前提條件、調整步驟及設計思路 薪酬結構的選擇 具體各等數(shù)值調節(jié)的過程 怎樣調節(jié)、設計以滿足公司戰(zhàn)略需要的 分析方案的優(yōu)、缺點 保證了外部競爭性/內部公平性 可承受性 可操作性 提出薪資變化的原則及建議方法,薪酬調整,周期性調整（年度調薪）,崗位異動,1,級內調整： 1、根據(jù)績效管理的制度調整到等； 2、根據(jù)績效管理的制度調整比例。,3,2,跨級晉升： 1、保持原薪資不變，試用過后按級差比率增長/或上調至最近一等； 2、直接按照級差比率增長/或上調至最近一等。,跨級降級： 1、保持原薪資不變，試用過后按級差比率降低/或下調至最近一等； 2、直接按照級差比率降低/或下調至最近一等。,業(yè)績調整,總計,100%,8%,根據(jù)公司在不同工資水平等級的人數(shù)，遵照前述原則調整這些比例，使最終的公司整體預算達到或接近8%的水平,工資普調,首要考慮內部的公平性！,謝謝大家,,道術為QQ群:7550511 MSN： 13580417865,