薪酬原理與薪酬設(shè)計(jì).ppt

《薪酬原理與薪酬設(shè)計(jì).ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《薪酬原理與薪酬設(shè)計(jì).ppt（164頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、薪酬原理與薪酬設(shè)計(jì),第四章,中國(guó)培訓(xùn)師大聯(lián)盟 www.china-,一、教師簡(jiǎn)介： 趙琛徽：湖北省大悟縣人，中南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院講師，北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士生，主要研究方向?yàn)閼?zhàn)略人力資源管理和雇傭關(guān)系管理。近年來(lái)，在中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)行政管理、中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)Chinese Business Review等學(xué)術(shù)雜志上公開(kāi)發(fā)表學(xué)術(shù)論文20余篇，主持和參與完成國(guó)家和省部級(jí)政府課題6項(xiàng)，主持和參與了8家公司的管理咨詢工作，專著、譯著各1部，主編和參編教材3部，目前在研課題2項(xiàng)，并在此期間曾獲國(guó)家人事部全國(guó)人事科研成果評(píng)審一、二等獎(jiǎng)。 二、聯(lián)系方式： 辦公地址：工商學(xué)院行政樓人力資源教研室 em

2、ail: ,教師簡(jiǎn)介與聯(lián)系方式,一 、目標(biāo) 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！?獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！” 二 、動(dòng)力 這話被獵人聽(tīng)到了,獵人想:獵狗說(shuō)的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子.于是,獵人又買來(lái)幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒(méi)有飯吃.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒(méi)的吃.就這樣過(guò)了一段時(shí)間,問(wèn)題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉

3、到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察,發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門.獵人對(duì)獵狗說(shuō):最近你們捉的兔子越來(lái)越小了,為什么?獵狗們說(shuō):反正沒(méi)有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?,獵人與獵狗的故事,三、長(zhǎng)期的骨頭 獵人經(jīng)過(guò)思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過(guò)一段時(shí)間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗,決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇. 于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開(kāi)心. 但是過(guò)了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又

4、去問(wèn)獵狗. 獵狗說(shuō)“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老,當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?” 四 、骨頭與肉兼而有之 獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭. 獵狗們都很高興,大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時(shí)間過(guò)后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時(shí),其中有一只獵狗說(shuō):我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?于是,有些獵狗離開(kāi)了獵人,自己捉兔子去了.,獵人與獵狗的故事,五、故事

5、還在繼續(xù) 獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說(shuō)：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。 六 、只有永遠(yuǎn)的利益，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友 日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越

6、少，獵人們的收成也一天不如一天。 而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗。。。。,獵人與獵狗的故事,七、 Birth of MicroBone Co. 被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。 他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開(kāi)始贏利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng). 八 、 Development

7、of MicroBone Co. MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來(lái)喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對(duì)這些野狗來(lái)說(shuō)，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵口也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。 好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，BoneEase, B, ChinaBone.... 一時(shí)間，森林里熱鬧起來(lái)。,獵人

8、與獵狗的故事,七、 F4 的誕生 獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛萬(wàn)苦要與MicroBone公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。 老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開(kāi)始寫自轉(zhuǎn)老獵狗的一生，又寫：如何成為出色的獵狗，如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗獵狗成功秘訣成功獵狗500條窮獵狗，富獵狗，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名獵狗花園，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4. 收版權(quán)費(fèi)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。,獵人與獵狗的故事,什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素構(gòu)成？ 薪酬設(shè)計(jì)必須遵循哪些基本原理？薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性

9、和管理的可行性等設(shè)計(jì)原理如何在操作上和技術(shù)上進(jìn)行落實(shí)？ 我們應(yīng)該如何從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)等多種角度來(lái)理解薪酬，這些不同角度所折射出來(lái)的理念對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)和方法具有什么樣的啟示？ 企業(yè)應(yīng)該如何來(lái)設(shè)計(jì)以職位為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？ 企業(yè)應(yīng)該如何來(lái)設(shè)計(jì)以任職者為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？ 績(jī)效提薪主要有哪些技術(shù)和方法？ 企業(yè)的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)主要有哪幾種基本的思路？在實(shí)踐中，我們應(yīng)該如何來(lái)設(shè)計(jì)基于組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金體系？ 福利具有什么樣的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企業(yè)應(yīng)該如何

10、根據(jù)員工的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)自助餐式的福利體系？ 企業(yè)應(yīng)該如何將薪酬方案與員工進(jìn)行有效的溝通，以提高員工對(duì)薪酬方案的認(rèn)同，提升薪酬制度的可行性和效果？,本章學(xué)習(xí)要點(diǎn),白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這個(gè)崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這個(gè)銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)受過(guò)這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。 剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般。可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸訓(xùn)練，又跟那些零售商客戶搞熟了，他的銷售額漸漸上

11、升。到第三年年底，他覺(jué)得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。 不過(guò)公司的政策是不每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握地說(shuō)自己一定坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%， 可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過(guò)他冷眼旁觀，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理如他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么？,案例：白

12、秦銘的跳槽,今年，公司又把他了定額提高了25%。盡管一開(kāi)始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事也許莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家中美合資的化妝品制造公司都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之關(guān)的小報(bào)，讓人人都知道每人的銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越發(fā)越重要了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得銷售

13、員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞酬嘛。 上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改為傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那位日本上司說(shuō)這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他被挖到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。 思考題：1、你認(rèn)為日本公司的薪酬制度合理嗎，如果你是那位日本經(jīng)理，你將如何對(duì)待小白的建議？2、如何你是小白，你該如何辦，也選擇辭職嗎？,案例：H公司的薪酬困境,薪酬管理的基本框架,1、薪酬支付水平：戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)價(jià)值、支付能力、績(jī)效 2、薪酬支付結(jié)構(gòu)：工資、獎(jiǎng)金

14、與福利； 3、薪酬支付基礎(chǔ)：崗位、能力、績(jī)效、市場(chǎng)； 4、薪酬支付方式： 長(zhǎng)期還是短期；是獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)在還是未來(lái) 5、薪酬支付對(duì)象：職能劃分、層級(jí)劃分、價(jià)值劃分 6、薪酬支付策略：如何保證其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，如何實(shí)現(xiàn)它與其他人力資源的職能模塊相匹配。,基本問(wèn)題及其拓展,1、應(yīng)該采取什么工資策略以配合企業(yè)的策略？ 2、如何對(duì)每一個(gè)職位和從事這個(gè)職位的人準(zhǔn)確付酬？ 3、如何保證外部公平性？ 4、如何確立報(bào)酬結(jié)構(gòu)？ 5、憑什么支付獎(jiǎng)金？ 6、支付多少獎(jiǎng)金？ 7、如何支付獎(jiǎng)金？ 8、如何設(shè)計(jì)一套符合法律的福利體系？ 9、如何設(shè)計(jì)一套補(bǔ)充福利息系統(tǒng)以發(fā)揮福利的激勵(lì)和保障功能 10、如何使工資體系制度化？ 1

15、是戰(zhàn)略層面，2、3、4是基本薪酬層面，8、9是福利層面，10是制度層面,compensation字面意思是平衡、彌補(bǔ)、補(bǔ)償。 雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。喬治.T.米爾科維奇，杰里.M.紐曼 著，薪酬管理（第六版） 雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。 約瑟夫.J.馬爾托奇奧著，戰(zhàn)略薪酬（第二版） 我們的觀點(diǎn)：企業(yè)向員工所提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，具體包括包括固定工資、獎(jiǎng)金、津貼以及其它貨幣的或者是非貨幣的福利收入。 Salary：從事管理工作和負(fù)責(zé)經(jīng)

16、營(yíng)等的人員按年或月領(lǐng)取的固定薪金。 Wages：工人按件、小時(shí)、日、周或月領(lǐng)取的工資。,薪酬的概念,基本概念,第一節(jié),基礎(chǔ)工資（Base Pay）：基礎(chǔ)工資是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定報(bào)酬?；A(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值，即分別是以職位為基礎(chǔ)（Pay for Job）的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ)（Pay for Competency）的基礎(chǔ)工資。在國(guó)外，基礎(chǔ)工資往往有小時(shí)工資、月薪和年薪等形式，在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主，即每月按時(shí)向員工發(fā)放固定工資。 成就工資（Merit Pay）：績(jī)效工資來(lái)自于英文中的M

17、erit Pay的概念，但在中國(guó)更為貼切的說(shuō)法提法應(yīng)該是績(jī)效提薪。績(jī)效工資是根據(jù)員工的年度績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果而確定的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，因此它是對(duì)員工的優(yōu)良工作績(jī)效的一種獎(jiǎng)勵(lì)。但它與獎(jiǎng)金的差別在于，獎(jiǎng)金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分，而只是一次性的獎(jiǎng)勵(lì)。 獎(jiǎng)金（incentive pay）：也成為激勵(lì)工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)的部分。獎(jiǎng)金可以與員工的個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤，也可以與他所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)相掛鉤，還可以與組織的整體業(yè)績(jī)相掛鉤，這分別稱為個(gè)體獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和組織獎(jiǎng)勵(lì)。但需要注意的是，獎(jiǎng)金不僅要與員工的業(yè)績(jī)相掛鉤，同時(shí)也與員工在組織中的位置和價(jià)值有關(guān)，它通常等于二者的乘

18、積。,薪酬相關(guān)概念,津貼（allowance）：津貼往往是對(duì)員工工作中的不利因素的一種補(bǔ)償，它與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的補(bǔ)償性工資差別相關(guān)。比如：企業(yè)對(duì)從事夜班工作的人，往往會(huì)給予額外的夜班工作津貼；對(duì)于出差的人員，也往往會(huì)給予一定的出差補(bǔ)助。 福利（Benefit）：福利也是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬中十分重要的組成部分，而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)占據(jù)了越來(lái)越重要的位置。在中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化改革過(guò)程中，為了改變企業(yè)辦社會(huì)的局面，中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利，將福利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣報(bào)酬，但現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識(shí)到福利對(duì)于企業(yè)吸納和保留人才的重要性?，F(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)中的福利在很大程度上已經(jīng)與傳統(tǒng)的福

19、利項(xiàng)目不同，帶薪休假、健康計(jì)劃、補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼已經(jīng)成為福利項(xiàng)目中的重要形式，并且根據(jù)員工個(gè)人偏好而設(shè)計(jì)的自助餐式的福利計(jì)劃也成為正在新興的福利形式，并獲得了廣泛的認(rèn)可。 股權(quán)（Stock）：股票期權(quán)主要包括員工持股計(jì)劃（ESOP）和股票期權(quán)計(jì)劃（Stock Option）。員工持股計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)中的中基層員工，而股票期權(quán)計(jì)劃則主要針對(duì)中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃不僅是針對(duì)員工的一種長(zhǎng)期報(bào)酬形式，而且是將員工的個(gè)人利益與組織的整體利益相連接，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來(lái)股權(quán)計(jì)劃已經(jīng)越來(lái)越多的受到中國(guó)企業(yè)的青睞。,

20、薪酬相關(guān)概念,工作中的收益,薪酬體系,薪酬的構(gòu)成、功能及其特征,薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)之一（企業(yè)）,薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)之二（員工）,薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則 內(nèi)部一致性原則 外部競(jìng)爭(zhēng)性原則 員工貢獻(xiàn)原則 激勵(lì)性 管理的可行性,薪酬設(shè)計(jì)的原則,薪酬戰(zhàn)略能否激勵(lì)員工有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略？ 企業(yè)在不同的發(fā)展階段和不同的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)！,原則1：薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略,一個(gè)戰(zhàn)略性的視角,企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬策略,企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略,內(nèi)部一致性是指組織中的不同人員能夠根據(jù)其對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小來(lái)獲得其報(bào)酬，二者具有對(duì)等性和一致性。 以職位為基礎(chǔ)的

21、薪酬體系強(qiáng)調(diào)構(gòu)建職位分析和職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)，通過(guò)職位分析明確每個(gè)職位的工作內(nèi)容、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和任職資格等工作特征，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)一套系統(tǒng)性的職位價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，從而確定對(duì)每個(gè)職位付酬的依據(jù)。 如果企業(yè)采用以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，則需要對(duì)人員的能力進(jìn)行分析，確定各層各類人員的能力要求，并根據(jù)這樣的要求和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)能力評(píng)定的結(jié)果和等級(jí)來(lái)確定對(duì)每個(gè)員工付酬的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這樣兩種方式，企業(yè)就可以確保不同職位或者不同人員,原則2：薪酬體系的內(nèi)部一致性,內(nèi)部公平過(guò)程公平結(jié)果公平,研究表明，員工對(duì)過(guò)程公正的認(rèn)可程度將對(duì)他們是否接受結(jié)果產(chǎn)生重大的影響！,薪酬

22、結(jié)構(gòu)適用于全體員工； 員工或員工代表參與薪酬制定過(guò)程； 企業(yè)具備對(duì)薪酬不滿的申訴程序； 使用的數(shù)據(jù)是正確的,怎樣做到過(guò)程公平,強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部組織的薪酬之間的 關(guān)系。指的是組織中的核心員工能夠獲得超過(guò)其勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的報(bào)酬，從而使企業(yè)的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)中能夠有效的吸引和保留人才。 外部競(jìng)爭(zhēng)性首先依賴于對(duì)企業(yè)的相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬調(diào)查，并將薪酬調(diào)查的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，作為確定企業(yè)薪酬政策線的主要依據(jù)，從而使企業(yè)的薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。,原則3：薪酬體系的外部競(jìng)爭(zhēng)性,當(dāng)代激勵(lì)理論：人們不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量（即工資水平），也關(guān)心自己與他人的報(bào)

23、酬差別（工資的相對(duì)量）。因此，如果個(gè)人之間的工資差別具有客觀、公正、富有競(jìng)爭(zhēng)性的特征，那么它將成為最有效的激發(fā)員工生產(chǎn)率的工具之一。 企業(yè)理論：企業(yè)和員工的關(guān)系本質(zhì)是一種交易關(guān)系，要維系這種關(guān)系，最關(guān)鍵在于企業(yè)支付給員工的薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力！,為什么要保持薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力？,90年代國(guó)企核心技術(shù)人才向外企流失的主因就在于兩類企業(yè)薪酬的差距。外企為了滿足人才需求，實(shí)施了領(lǐng)先型的薪酬策略，從而在人才儲(chǔ)備，進(jìn)而勞動(dòng)生產(chǎn)率上趕超了國(guó)有企業(yè)。 據(jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所2000年對(duì)500家大中型國(guó)有企業(yè)的調(diào)查，國(guó)企科技人員的流失率高達(dá)71%，在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的城市中，這一比例更高的89%。流失人員中，40歲以下

24、的業(yè)務(wù)骨干占80%。調(diào)查表明，國(guó)企63.9%的人才流失是因?yàn)榇鲞^(guò)低。,外部競(jìng)爭(zhēng)力不足的一個(gè)案例,原則4：?jiǎn)T工貢獻(xiàn)原則,績(jī)效與薪酬的契合,績(jī)效工資計(jì)劃,即將可變性引入員工 工資水平的一種工資計(jì)劃。工資按照以某種標(biāo)準(zhǔn)衡量的個(gè)人或組織績(jī)效的變動(dòng)而變動(dòng)。,原則4：激勵(lì)性原則,激勵(lì)性是指員工所獲得的報(bào)酬能夠有效地反映其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)。激勵(lì)性的薪酬設(shè)計(jì)必須依靠科學(xué)的績(jī)效考核體系，并將考核結(jié)果與員工的績(jī)效提薪和獎(jiǎng)金分配相掛鉤來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬的有機(jī)銜接，使員工對(duì)公司的短期、中期和長(zhǎng)期績(jī)效能夠在薪酬中得以體現(xiàn)，這樣就能更為有效的激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。,原則4：管理可行性原則,管理的可行性主

25、要強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)要符合企業(yè)的管理實(shí)踐，要突出對(duì)薪酬管理的簡(jiǎn)單、易行和高效，并加強(qiáng)人事費(fèi)用的預(yù)算管理，有效控制人工成本總額，合理安排公司自身積累和員工分配之間的比例，實(shí)現(xiàn)公司和員工之間的雙贏。,第二節(jié),基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計(jì),基本薪酬的三種支付方式,1、pay for job :根據(jù)個(gè)人從事的職位的價(jià)值支付的報(bào)酬 2、pay for competence or pay for person：根據(jù)個(gè)人的技能、知識(shí)和行為支付的報(bào)酬 3、pay for performance ：根據(jù)個(gè)人的業(yè)績(jī)支付的報(bào)酬。,基于職位的薪酬體系的前提條件,員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價(jià)值。 每個(gè)員工的工作范圍和工作

26、內(nèi)容非常固定，從而能夠明確界定其職位內(nèi)涵，并能夠?qū)ζ渎毼粌r(jià)值進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià) 組織采用一種嚴(yán)格的金字塔型的模式。在傳統(tǒng)的組織模式中，組織的人員結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出一種金字塔模式，每上升一個(gè)組織層級(jí)，人員越少，但每個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)越大。即管理層級(jí)每上升一級(jí)，員工的薪酬也就要提高一個(gè)大的幅度，而不管上一個(gè)級(jí)別的管理者在能力和素質(zhì)上是否真正比下一個(gè)級(jí)別的員工要高。（但現(xiàn)在層級(jí)越來(lái)越?。?基于職位的薪酬體系設(shè)計(jì)流程,薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略：領(lǐng)先型、匹配型、拖后型,為什么要有不同的支付方式,不同的方式有各自的缺點(diǎn) 崗位工資： 客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)職位的價(jià)值是不容易的 按照職位價(jià)值來(lái)支付，不利于企業(yè)用能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 過(guò)于

27、僵化，不利于工作的多樣性； 能力工資 同職位的人可能收入不一樣，導(dǎo)致內(nèi)部不公平 成本上升壓力大； 績(jī)效工資 有些工作的績(jī)效根本不能衡量； 工資的穩(wěn)定性太小 可能忽略長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。,能力工資,能力是什么？ 如何根據(jù)企業(yè)的需要確定企業(yè)所需要的能力？ 如何確定能力的價(jià)格？ 能力工資的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 一個(gè)案例：一個(gè)報(bào)社的能力工資體系,如何確定能力的價(jià)格？,基于任職資格的定價(jià)方法 先確定任職資格等級(jí)； 確定每一等級(jí)的市場(chǎng)價(jià)格：如技術(shù)一級(jí)的小時(shí)工資率10小時(shí)，技術(shù)二級(jí)的小時(shí)工資率22元； 問(wèn)題：如何保持外部公平性？ 基于技術(shù)模塊的定價(jià)方法 先確定每個(gè)技術(shù)等級(jí)所需要的技能模塊； 確定每一個(gè)技術(shù)模塊的價(jià)格，如基本技

28、能模塊，每小時(shí)10元；外加技術(shù)模塊（1）每小時(shí)12元，外加技術(shù)模塊（2）每小時(shí)13元； 通過(guò)職位評(píng)價(jià)體現(xiàn)能力； 通過(guò)角色體現(xiàn)能力,如何確定企業(yè)所需要的能力,從戰(zhàn)略實(shí)施 從流程有效運(yùn)轉(zhuǎn) 從解決當(dāng)前的主要問(wèn)題,能力是什么？,Competence=skill +knowledge+behavior hanmel and prahalad認(rèn)為核心能力是為了獲得和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的關(guān)鍵能力 Core competence: General competence:,基本薪酬的決定,薪酬調(diào)查：外部公平性 職位定價(jià) ：內(nèi)部公平性和職位的工資基礎(chǔ) 薪酬結(jié)構(gòu)：最低和最高的差距，等級(jí)數(shù)量和等級(jí)差距 管理與調(diào)整：如

29、何判斷一個(gè)企業(yè)的工資制度好壞？用什么方法來(lái)調(diào)整壞的工資制度？如何實(shí)施新的工資制度？,職級(jí)和職差示例,職級(jí)： 職差：,,,,,,,,基本薪酬之步驟：薪酬調(diào)查,薪酬調(diào)查的定義 薪酬調(diào)查的目的: 如何進(jìn)行薪酬調(diào)查 誰(shuí)來(lái)做薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查中的信息來(lái)源 用薪酬調(diào)查的資料勾畫出市場(chǎng)工資率曲線？,市場(chǎng)工資率與企業(yè)收入曲線,MARKET LINE 市場(chǎng)工資率曲線 PAY POLICY LINE：企業(yè)收入政策曲線,職位評(píng)價(jià),用于確定職位的相對(duì)價(jià)值relative value 職位定價(jià)的四種主要方法 排序法ranking method 點(diǎn)數(shù)法point method 要素比較法factor-comparison

30、 職位歸類法：classification method,工作評(píng)價(jià)要解決哪些問(wèn)題？,1、我們要使用哪一種職位評(píng)估方法？ （1）自己做還是購(gòu)買？ （2）一個(gè)計(jì)劃還是多個(gè)計(jì)劃？ 2、應(yīng)該使用哪些分配要素？ （1）應(yīng)該使用多少個(gè)分配要素？ （2）照搬還是自己建立一套？ （3）使用多少個(gè)等級(jí)？每一個(gè)等級(jí)如何如何定義？ 3、應(yīng)該用多少點(diǎn)？ 4、如何確定每一個(gè)分配要素的權(quán)重？ 5、如何確定每一個(gè)分配要素極其等級(jí)的分?jǐn)?shù)？ 6、誰(shuí)來(lái)評(píng)估？,應(yīng)該使用哪一種評(píng)估方法？,1、四種主要的評(píng)估方法 （1）排序法 （2）歸類法 （3）點(diǎn)數(shù)法 （4）要素比較法 2、選擇何種方法時(shí)要考慮的因素 （1）組織規(guī)模 （2）職位的數(shù)

31、量與差異 （3）組織構(gòu)架 （4）商業(yè)周期階段 （5）行業(yè)特點(diǎn) （6）戰(zhàn)略計(jì)劃 （7）價(jià)值和文化 （8）管理風(fēng)格 （9）推行和維護(hù)一個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)部資源,自己做還是購(gòu)買？---購(gòu)買的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn) 1、非常迅速地執(zhí)行； 2、專業(yè) 3、有些咨詢機(jī)構(gòu)還協(xié)助將評(píng)估結(jié)果轉(zhuǎn)換成對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)工資率； 4、能夠避免內(nèi)部政治問(wèn)題； 缺點(diǎn) 1、成本可能很高； 2、咨詢機(jī)構(gòu)可能不了解這個(gè)企業(yè)； 3、咨詢公司的服務(wù)可能并不特別適合企業(yè)的需要； 4、企業(yè)可能非常依賴咨詢公司來(lái)實(shí)行和更新這個(gè)系統(tǒng)；,自己開(kāi)發(fā)還是購(gòu)買--自己開(kāi)發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn) 1，如果做的好，可能發(fā)展出一套特別使用企業(yè)的評(píng)估系統(tǒng)； 2，省錢 3，企業(yè)的人非常了解這

32、個(gè)系統(tǒng)，因此能夠比較好地執(zhí)行這套系統(tǒng)； 缺點(diǎn) 1，費(fèi)事 2，可能不專業(yè),要幾套系統(tǒng)？,1、問(wèn)題的提出： 有的企業(yè)非常大（特別是多元化的企業(yè)），職位種類多，數(shù)量也多。這些不同類型的職位的評(píng)估要素不同，同一個(gè)要素的權(quán)重也不同，因此，用一套系統(tǒng)可能不能準(zhǔn)確地評(píng)估出企業(yè)的不同職位的價(jià)值。 2、美國(guó)有60%的企業(yè)用多套評(píng)估系統(tǒng)； 3、最大的問(wèn)題是如何保證企業(yè)內(nèi)部所有職位的價(jià)值之間可以互相比較。 4、IPE的嘗試,要選擇哪些分配要素？,什么是Compensable factors？ 基本原則： 一個(gè)組織應(yīng)該選擇那些組織價(jià)值和需要要鼓勵(lì)的要素。具體來(lái)說(shuō)，有三個(gè)原則： work relatedness:必須來(lái)

33、自實(shí)際從事的工作； business relatedness：來(lái)自組織文化與業(yè)務(wù)方向； acceptability to parties：為大多數(shù)人所接受。,任職資格,KASO Knowledge：薪酬管理副教授？ Ability:能力，指的是你會(huì)打字； Skill ：技能，指的是一粉種能夠打300個(gè)字。 Others:(其它方面，如：外部競(jìng)爭(zhēng)要求；企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實(shí)） 最困難的是：知道行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾,薪酬調(diào)查,薪酬調(diào)查的目的 薪酬調(diào)查要解決的問(wèn)題 薪酬調(diào)查方法,薪酬調(diào)查目的,1、避免不恰當(dāng)?shù)男匠觊_(kāi)支 2、了解對(duì)手，便于競(jìng)爭(zhēng) 3、保證外部公平 4、調(diào)整薪酬 Market line Pay

34、 policy line,要獲得什么樣的信息？,1、職位名稱 2、一個(gè)職位的最低收入/最高收入和中線收入； 3、所調(diào)查職位的就業(yè)人數(shù)； 4、compa-ratio；,1、薪酬調(diào)查的作用 為制定本企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)提供參考。使企業(yè)能夠很好地了解其他公司的員工薪酬水平，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 進(jìn)行企業(yè)薪酬調(diào)整。企業(yè)需要進(jìn)行定期或不定期的薪酬調(diào)整，調(diào)整必須要在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行，以確定本企業(yè)各職位薪資與市場(chǎng)薪資之間的合理差距。 制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，例如人工成本控制戰(zhàn)略。隨著企業(yè)人力資本的 重要性和工資剛性的上漲趨勢(shì)，人工成本在企業(yè)總支出中的比重越來(lái)越大。根據(jù)美國(guó)一些企業(yè)的調(diào)查，薪資成本占銷售收入的

35、比例可達(dá)到40%；而在服務(wù)業(yè)組織，這個(gè)比例則高達(dá)70%?？刂迫斯こ杀镜纳蠞q成為一項(xiàng)艱巨的、長(zhǎng)期性的任務(wù)。 2薪酬調(diào)查內(nèi)容 薪酬調(diào)查不可能窮盡所有企業(yè)和所有崗位及所有內(nèi)容，因此，選擇“相關(guān)市場(chǎng)”，即基準(zhǔn)企業(yè)、基準(zhǔn)工作和基準(zhǔn)項(xiàng)目是非常重要的，因?yàn)樗鼈冏罹叽硇浴?（1）基準(zhǔn)企業(yè)的選擇 在調(diào)查中，需要選擇最相近、最有比較價(jià)值的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，這些企業(yè)被稱作“相關(guān)市場(chǎng)”。 調(diào)查對(duì)象應(yīng)該選擇直接對(duì)手企業(yè)，考慮它們的性質(zhì)、工作類型、管理模式與本企業(yè)是否相近，是否對(duì)企業(yè)有參考價(jià)值等。 調(diào)查企業(yè)的數(shù)量選擇。兩個(gè)原則：樣本量和成本。 企業(yè)調(diào)查區(qū)域，確定員工尋找工作的可能區(qū)域范圍，一般以最遠(yuǎn)的距離或達(dá)到該區(qū)

36、域的最長(zhǎng)時(shí)間為最大范圍。,企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容,企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容,（2）基準(zhǔn)工作的選擇 基準(zhǔn)工作(benchmark job)是指那些在所有的企業(yè)中，其表現(xiàn)和態(tài)度相似，在不同企業(yè)之間又具有可比性質(zhì)的工作。在基準(zhǔn)工作選擇時(shí)，需要注意的問(wèn)題是： 對(duì)每一個(gè)工作都要定義清楚，以便讓負(fù)責(zé)調(diào)查的公司能夠確定它們的工作性質(zhì)，并且可以與其他基準(zhǔn)工作相匹配 選定的工作可以涵蓋所有的工作等級(jí)，以便為確定企業(yè)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)提供參考； 每個(gè)基準(zhǔn)工作都要包含足夠大的員工數(shù)量，因?yàn)榛鶞?zhǔn)工作的數(shù)量確定一般占企業(yè)全部工作崗位的1/3左右，例如20-30種典型工作，這些工作性質(zhì)明確、固定，分布在企業(yè)各相關(guān)部門，具有一定的代

37、表性。 （3）基準(zhǔn)項(xiàng)目的選擇 選擇最基礎(chǔ)、最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)這些資料，可以分析出更多的信息資料。 一張調(diào)查表禁忌羅列太多的項(xiàng)目，這樣容易使被調(diào)查者厭煩，產(chǎn)生不好的效果； 項(xiàng)目之間不要矛盾，也避免重復(fù)； 可以通過(guò)分析得到的結(jié)果，就不必在調(diào)查表中列出。例如，有了單個(gè)員工的薪酬單，就不必再以小組的形式調(diào)查，而將員工個(gè)人資料按照小組匯總即可。 3、薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì) 薪酬調(diào)查一般采用問(wèn)卷調(diào)查法，由企業(yè)直接發(fā)放問(wèn)卷，或者委托有關(guān)部門進(jìn)行調(diào)查，后一種形式比較便利。因此，根據(jù)委托調(diào)查企業(yè)的要求，設(shè)計(jì)科學(xué)、高效的調(diào)查問(wèn)卷是非常重要的。 調(diào)查問(wèn)卷一般設(shè)計(jì)兩套，一套用于綜合性調(diào)查；一套用于典型調(diào)查。綜合

38、性調(diào)查問(wèn)卷的項(xiàng)目數(shù)量多，且比較復(fù)雜，主要包括：基本薪資、紅利、加班費(fèi)、參觀費(fèi)、夜間加班費(fèi)等輔助薪資；養(yǎng)老金、員工股息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補(bǔ)助等各種福利和保險(xiǎn)待遇等； 典型調(diào)查項(xiàng)目相對(duì)簡(jiǎn)單，主要包括：基本薪資、實(shí)際收入、工作時(shí)間等項(xiàng)目。除此之外，收集企業(yè)的薪酬管理政策、方式和制度規(guī)定等一些定性的信息，也是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。,某企業(yè)市場(chǎng)薪資調(diào)查表,某能源企業(yè)市場(chǎng)薪資調(diào)查表,要調(diào)查哪些企業(yè)？,1、規(guī)模相同的企業(yè)； 2、同一地區(qū)的企業(yè)； 3、同一行業(yè)的企業(yè)； 4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 5、一個(gè)行業(yè)中做的最好的企業(yè)；,如果自己做薪酬調(diào)查，成功關(guān)鍵是什么？,1、選擇好要調(diào)查的公司 2、確定好要調(diào)查的職位：基準(zhǔn)職位；進(jìn)

39、入職位；不同種類的職位；問(wèn)題職位； 3、確定好要調(diào)查的職位對(duì)象：一個(gè)公司25-30%的職位。,如果自己做薪酬調(diào)查，可能的調(diào)查方法,The Key Job Matching Method The Occupational Survey Method The Job Evaluation Method,The key job matching method,1、選擇關(guān)鍵職位； 2、給參與調(diào)查的公司這些職位的大概描述； 3、要求參與調(diào)查的公司提供這些關(guān)鍵職位的工資率，收入差（pay ranges），每一個(gè)收入差的就業(yè)人數(shù)和這些職位使用的職位評(píng)估方法； 局限性：有時(shí)候一個(gè)職位可能只在本企業(yè)才有。,Th

40、e occupational survey method,1、向參與調(diào)查的人提供本公司需要調(diào)查的是哪些類型的職位，如會(huì)計(jì)/管理人員和工程師等等； 2、征求參與調(diào)查的公司這些類職位的工資情況：如這類職位的最高工資/最低工資和中線工資等等； 優(yōu)點(diǎn)：,The job evaluation method,1、給參與調(diào)查的公司一些職位，并標(biāo)明每一個(gè)職位的點(diǎn)數(shù)； 2、要求參與調(diào)查的公司提供相同點(diǎn)數(shù)的職位的工資情況； 缺點(diǎn)：點(diǎn)數(shù)相同但是工作內(nèi)容可能不同。,獲取信息的四種方法,Telephone The mailed questionnaire Personal interview A conference

41、of all the participants,市場(chǎng)薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略,領(lǐng)先型,不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬策略對(duì)應(yīng)的薪酬政策線,四個(gè)基本概念,1、pay structure： 2、pay grades： 3、pay ranges： 4、overlap：,工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是建立在企業(yè)的職位評(píng)價(jià)結(jié)果和薪酬政策線的基礎(chǔ)之上的一個(gè)關(guān)鍵步驟。工資結(jié)構(gòu)包括針對(duì)每一職位或者職位等級(jí)的工資范圍，包括中點(diǎn)工資、最高工資、最低工資和工資范圍系數(shù)。它使得企業(yè)能夠建立起對(duì)工資進(jìn)行管理的結(jié)構(gòu)，并使企業(yè)能夠針對(duì)從事相同工作但擁有不同能力水平和工作績(jī)效的員工能夠獲得不同的報(bào)酬。,薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì),所謂薪點(diǎn)表：是建立

42、企業(yè)內(nèi)部工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的一個(gè)縱向坐標(biāo)系，即將企業(yè)內(nèi)的工資水平從低到高劃分為若干薪等，再將每個(gè)薪等劃分為若干薪級(jí)。 級(jí)差與等差：相鄰薪級(jí)之間的差距為級(jí)差，不同薪等內(nèi)部的級(jí)差往往是不同的，薪等越高，薪點(diǎn)的數(shù)量越大，那么級(jí)差也就越大，這樣才符合激勵(lì)的基本原則。下一個(gè)薪等的最高一個(gè)薪級(jí)與上一個(gè)薪等的最低一個(gè)薪級(jí)之間的差距為等差，一般來(lái)講，等差可以與下一個(gè)薪等內(nèi)的級(jí)差相等，也可以比這個(gè)級(jí)差大。但它也往往隨著薪等的上升而增加。,某公司的薪等表,職位等級(jí)結(jié)構(gòu),劃分職位等級(jí)（5-9等） 建立工資范圍（市場(chǎng)工資決定了工資范圍的中點(diǎn)工資 ） 寬帶工資結(jié)構(gòu),如何確定重疊（ OVERLAP ）,重疊的涵義： 要不要有重

43、疊？ 基本技術(shù),寬帶工資結(jié)構(gòu),原因： 1、組織的扁平化 2、大規(guī)模的職務(wù)輪換,寬帶工資的優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了組織變革的需要 寬帶工資的缺點(diǎn)：難以控制，易產(chǎn)生不公平感和沖突,管理與調(diào)整問(wèn)題如何判斷工資體系是否健康,,工資制度化,,基于任職者薪酬體系的設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)理念： 內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的差異應(yīng)該基于人們?cè)谂c所從事的工作相關(guān)的技能或能力方面的差別。 薪酬體系應(yīng)該能刺激員工主動(dòng)獲取新知識(shí)和新技能 只要員工獲取的新知識(shí)或新技能經(jīng)過(guò)企業(yè)鑒定，那么他將獲得工資級(jí)別的提升。而不在于他是否已經(jīng)將這些知識(shí)或技能用于工作之中。 具體形式 技能工資體系、素質(zhì)（能力）工資體系 適用的員工類型 素質(zhì)（能力）工資體系：主要針對(duì)白領(lǐng)的專

44、業(yè)人員，因?yàn)樗麄冎饕揽孔约簱碛械膶I(yè)知識(shí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。 技能工資體系：主要針對(duì)操作性的技術(shù)工人，他們主要依靠自己的技能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。,基于績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì),績(jī)效工資：它是根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)對(duì)其基礎(chǔ)工資進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，并將調(diào)整的結(jié)果作為下一個(gè)考核周期內(nèi)的工資水平。 績(jī)效工資的前提：企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)。 績(jī)效工資的類型 ： 短期激勵(lì)（業(yè)績(jī)工資、一次性獎(jiǎng)金、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)） 長(zhǎng)期激勵(lì)（股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃）,Pay for skill,knowledge and behavior(pay for competence),向技能支付報(bào)酬 問(wèn)題的

45、起源：為什么要向技能支付報(bào)酬？ 幾種做法：職位、角色和直接對(duì)技能 主要的問(wèn)題（要做好的基本條件） 趨勢(shì) 一個(gè)例子,為什么要對(duì)技能支付報(bào)酬,1、對(duì)技能支付報(bào)酬的基本意思 2、對(duì)技能支付報(bào)酬的理由 技能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性 基于職位價(jià)值支付報(bào)酬的問(wèn)題 有些職位只能用技能或者更加適合技能（如研發(fā)）,工資管理“寬帶化”趨勢(shì),1、什么是寬帶化？ 2、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 3、在中國(guó)能否搞寬帶化？,第八章 獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬之基本問(wèn)題,1、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的定義:Incentives,reward 2、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的理由 3、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的類型：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 4、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 5、團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 6、組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 7

46、、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的趨勢(shì),獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的類型：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì),高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)制度 銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì) 專業(yè)技術(shù)人員的獎(jiǎng)勵(lì) 生產(chǎn)工人的獎(jiǎng)勵(lì)制度,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)之工人獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)工人個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的兩種方式 計(jì)件工資制的兩種形式：固定計(jì)件工資率和變動(dòng)計(jì)件工資率。 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制 ：8美圓一天，每小時(shí)生產(chǎn)20個(gè)產(chǎn)品，工作八個(gè)小時(shí)，總產(chǎn)量為160，每一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為3分種；工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)支付報(bào)酬。但是他生產(chǎn)了200個(gè)產(chǎn)品。多出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量25%。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資，他的工資要高出25%。 計(jì)件工資的條件： 計(jì)件工資的優(yōu)缺點(diǎn)： 班組獎(jiǎng)勵(lì)：team incentives plan 為什么要班組獎(jiǎng)勵(lì)？Together everyone att

47、ains more 班組獎(jiǎng)勵(lì)的幾種方法,中高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,1、中高層包括哪些人？ 2、為什么要對(duì)中高層實(shí)行特別的獎(jiǎng)勵(lì)？ 3、如何獎(jiǎng)勵(lì)？（幾種形式） （1）短期獎(jiǎng)勵(lì)：主要采取年終紅利（annual bonus）的形式。它主要是一種短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這里有三個(gè)問(wèn)題需要解決。一是誰(shuí)可以得到獎(jiǎng)勵(lì)有三種方法來(lái)確定：關(guān)鍵職位法，工資區(qū)域法和工資等法。二是如何確定獎(jiǎng)勵(lì)的比例；三是如何確定個(gè)人的比例。 （2）長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：股票期權(quán),經(jīng)理人員報(bào)酬問(wèn)題年薪制,59歲現(xiàn)象 紅塔集團(tuán)總經(jīng)理褚時(shí)健在位17年，紅塔集團(tuán)向國(guó)家上繳利稅800億，紅塔無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值352億。而褚本人17年總收入僅80萬(wàn)元。 首鋼北京鋼鐵公司

48、黨委書記管志誠(chéng)貪污受賄； 中國(guó)長(zhǎng)動(dòng)集團(tuán)公司黨委書記兼董事長(zhǎng)、總經(jīng)理于志安攜40萬(wàn)美元外逃； 蘭州連城鋁廠廠長(zhǎng)魏光前（曾獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全?guó)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家等）“我一個(gè)有5000職工的大廠廠長(zhǎng)，拿的工資竟不如個(gè)體企業(yè)的老板” 馮根生難題 中美企業(yè)家收入比較,尷尬的現(xiàn)實(shí),美國(guó)大公司總裁的收入（1998年）,通用電氣 General ElectricJack Welch2.807.20261.54271.54迪斯尼 DisneyMichael Eisner0.765.00107.22112.98 可口可樂(lè) Coca - ColaDouglas Ivester1.251.50106.

49、48109.23莫克 MerckRaymond Gilmartin1.101.45101.60104.15強(qiáng)生 Johnson longevity，中文翻譯可以叫年功工資和資力工資。主要都是根據(jù)員工的服務(wù)期長(zhǎng)短來(lái)確定員工的報(bào)酬數(shù)量。 年功工資的假設(shè)是：隨著員工在公司時(shí)間的延長(zhǎng)，其對(duì)公司的價(jià)值也在增加。理論基礎(chǔ)也可以來(lái)自人力資源理論，工作時(shí)間越長(zhǎng)，人力資本存量越多。包括知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系等。 在外部環(huán)境的變化壓力下，越來(lái)越多的公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變了對(duì)年功工資的態(tài)度，但是對(duì)公共部門的影響不大。一些員工傾向于薪酬應(yīng)該承認(rèn)他們?yōu)槠髽I(yè)作出的實(shí)際貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)也可能不隨著時(shí)間的增加而逐漸積累。對(duì)雇主的主要

50、好處是可以留住員工，但是弊端也是明顯的，對(duì)績(jī)效的激勵(lì)作用小，助長(zhǎng)一些人混年頭的行為。,年功工資,資力工資是員工已經(jīng)達(dá)到了等級(jí)的上限，但是沒(méi)有希望再升一個(gè)等級(jí)的員工。企業(yè)，或者單位又不愿意讓這些員工走，所以設(shè)置了資力工資作為激勵(lì)?？梢栽O(shè)置多種資力工資的形式，例如每年按一個(gè)數(shù)量，或者比例逐年增加基本工資；或者在一個(gè)級(jí)中設(shè)置一些等，隨年頭增多，工資逐等上漲。上表是美國(guó)聯(lián)邦政府公務(wù)員的年功工資體系。在每一個(gè)級(jí)中設(shè)10個(gè)等，3年升一個(gè)級(jí)，一年升一個(gè)等。如果不能升級(jí)的，耗年頭也能漲工資。,日本的年功序列工資制,1、年功序列工資制雖然它起源于第一次世界大戰(zhàn)之后西方的一些企業(yè)中，但在20世紀(jì)50年代的日本廣為

51、流行，背景為： 20世紀(jì)初日本勞動(dòng)力市場(chǎng)上的工資標(biāo)準(zhǔn)的決定因素，主要是職業(yè)構(gòu)成和工人的熟練程度，由于勞動(dòng)力供大于求，雇主可以雇傭到工資起點(diǎn)非常低的非熟練勞動(dòng)力。這些因素即為年功序列工資的萌芽。 二戰(zhàn)期間，日本的勞動(dòng)力需求增大，企業(yè)工資增長(zhǎng)幅度也隨著加大，勞動(dòng)力開(kāi)始向工資高的企業(yè)流動(dòng)。學(xué)校新的畢業(yè)青年學(xué)生成為新增勞動(dòng)力的主力，企業(yè)為了鞏固內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，留住員工，紛紛進(jìn)行薪資制度的改革。改革的焦點(diǎn)集中在兩個(gè)方面：一是，實(shí)施定期加薪制度；二是將工資的因素分離。在改革中，日本電業(yè)產(chǎn)業(yè)工會(huì)提出的“年功工資方案”，即電產(chǎn)型工資體系被得到普遍認(rèn)可，并逐步在日本企業(yè)中推廣開(kāi)來(lái)。 2、年功序列工資制的歷史作用

52、及其改革 年工序列工資制在日本最初實(shí)施時(shí)，效益比較顯著，對(duì)一些企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起到了積極的促進(jìn)作用。有觀點(diǎn)認(rèn)為，二戰(zhàn)之后，年功序列工資制、企業(yè)內(nèi)合作和終身雇傭制成為日本經(jīng)濟(jì)在20年內(nèi)高速發(fā)展的三個(gè)主要原因。雖然終身雇傭制是前提和核心，但是沒(méi)有年功序列工資制，終身雇傭制則名存實(shí)亡。正如前文所言，這種工資制度的顯著優(yōu)點(diǎn)是最大限度地穩(wěn)定了企業(yè)員工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，這對(duì)于戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和企業(yè)發(fā)展是至關(guān)重要的。 隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，年功序列工資制的弊端日益顯露，主要是工資收入不能充分反映員工的實(shí)際工作能力和工作績(jī)效，也不能充分反映職務(wù)或崗位特點(diǎn)，使員工之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)入70年

53、代以來(lái)，日本企業(yè)勞動(dòng)力年齡結(jié)構(gòu)老化，導(dǎo)致推行年功序列工資制度的企業(yè)工資成本急劇增加，企業(yè)負(fù)擔(dān)加重。因此，近年來(lái)許多企業(yè)也開(kāi)始對(duì)年功序列工資制實(shí)行全面改革，主要作法一方面是提高職務(wù)工資和能力工資在基本工資中的比例；另一方面是削弱年功因素，把無(wú)限期憑年功提薪改為一定年齡內(nèi)憑年功提薪，也就是把單一的年功工資制改變?yōu)槎嘣慕Y(jié)構(gòu)工資制。,成就工資（Merit Pay）,當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢獻(xiàn)后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的報(bào)酬。從特點(diǎn)上講，成就工資是對(duì)員工以往較長(zhǎng)時(shí)間表現(xiàn)所獲得的成就的“追認(rèn)”；成就工資是基本工資的增加，是永久性的。,為什么需要成就工資？,把不合格的人篩選

54、出去 留人,成就工資,成就工資是當(dāng)員工在企業(yè)工作中卓有成效，為企業(yè)作出了突出貢獻(xiàn)之后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報(bào)酬。 成就工資的作用。成就工資是穩(wěn)定工資的一個(gè)組成部分，在調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，不會(huì)給員工帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)；成就工資可以避免企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)，使一些基本素質(zhì)達(dá)不到企業(yè)要求的人“自我篩選”，不到企業(yè)中來(lái)；成就工資可以穩(wěn)定員工，促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)性。 成就工資的操作。成就工資是績(jī)效工資的一種類型，根據(jù)員工以往的績(jī)效決定工資是否增加，增加多大幅度。一般企業(yè)中是根據(jù)員工的績(jī)效等級(jí)確定成就工資增長(zhǎng)幅度，例如，企業(yè)將兩者匹配起來(lái)，稱為成就工資基準(zhǔn)表，不使用基準(zhǔn)表的企業(yè)，也可以使用主管確

55、定法。,成就薪酬的缺點(diǎn)： 評(píng)定如果不客觀的話，就會(huì)阻礙員工的努力程度； 主管確定法，主觀因素很強(qiáng)； 如果增加幅度和比例很小，不足以使員工為之努力； 成就工資一般變動(dòng)時(shí)間很長(zhǎng)，1年左右，所以離增資間隔時(shí) 間越長(zhǎng)，激勵(lì)效益越遞減； 隨著成就工資的使用，因?yàn)榛竟べY的增加，成本越來(lái)越大； 成就工資更多的導(dǎo)致的是競(jìng)爭(zhēng)行為，而不是合作行為。,成就工資,盡管成就工資有這么多的缺陷，許多企業(yè)還是使用這種工資制度的。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的增薪，本質(zhì)上都是成就工資的作法。美國(guó)80%的私人企業(yè)對(duì)一般員工的獎(jiǎng)勵(lì)行為都是使用成就工資模式。 如何克服成就工資的不足： 加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，拉大獎(jiǎng)勵(lì)力度，一般情況下，高績(jī)效員工的獎(jiǎng)勵(lì)力

56、度應(yīng)該在10-15%，3-4%不足以起到激勵(lì)的作用； 獎(jiǎng)勵(lì)最好在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候：當(dāng)企業(yè)需要的行為發(fā)生時(shí)立即獎(jiǎng)勵(lì)，遵循當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐莫?jiǎng)勵(lì)原則； 獎(jiǎng)勵(lì)增資之前，應(yīng)該首先扣除通貨膨脹和物價(jià)上漲的因素。 獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，主要是績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)可以測(cè)量。 要讓員工信任獎(jiǎng)勵(lì)制度公正性和系統(tǒng)的科學(xué)性。 成就工資必須與績(jī)效評(píng)估體系相連，只有在科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)估之后，才可能知道員工是否給企業(yè)作出了貢獻(xiàn)，作了多大的貢獻(xiàn)，企業(yè)才能根據(jù)貢獻(xiàn)給予員工相應(yīng)的回報(bào)。,成就工資,將成就工資轉(zhuǎn)為獎(jiǎng)勵(lì)。從20世紀(jì)80年代初開(kāi)始，一些企業(yè)開(kāi)始實(shí)施一種將成就工資轉(zhuǎn)為成就獎(jiǎng)金的項(xiàng)目（merit pay to merit bonus)。這一轉(zhuǎn)變的根本

57、是獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果不是增加基本工資，而是增加獎(jiǎng)金。這種轉(zhuǎn)變對(duì)雇主來(lái)說(shuō)最大的好處是節(jié)約了成本：,成就工資與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,與成就工資相聯(lián)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有兩個(gè)： 其一：最低成本戰(zhàn)略。最低成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)降低每個(gè)員工的產(chǎn)出成本，成就工資只有在下列兩種情況下才可以達(dá)到這一目標(biāo)：第一，與員工的生產(chǎn)率相比，付給員工的工資增量小于員工創(chuàng)造的生產(chǎn)率增量；第二，員工可以將較高的生產(chǎn)率水平保持住。但是這兩種情況是很難實(shí)現(xiàn)的，尤其是外部條件，以及一些不確定因素經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率很難持續(xù)增加。在很多情況下，有可能使得成就工資與最低成本戰(zhàn)略的目標(biāo)相背離。 其二：差異性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)差異性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求員工有創(chuàng)新性、開(kāi)放性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等特征。工資機(jī)制上應(yīng)該促使在較長(zhǎng)時(shí)間上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。盡管成就工資對(duì)員工有一定的激勵(lì)性，因?yàn)槭菍?duì)績(jī)效好的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。但是這種“追加”的性質(zhì)在一定程度上很難適應(yīng)差異性戰(zhàn)略的需求，因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)的基點(diǎn)是以往的績(jī)效，而且在及時(shí)性比較差的情況下效果就更不理想。,