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1、,績效考核方案設(shè)計,第一節(jié) 員工績效考核的幾個問題,一、績效考核的概念,指對員工的工作完成情況進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的評價。 績效考核的內(nèi)容包括工作結(jié)果和工作態(tài)度兩個方面。前 者反映“做了什么”的問題，后者反映“如何做”的問題。 與績效考核相關(guān)的概念是績效管理，指為了達(dá)成組織的 目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團(tuán)隊和個人做出 有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。,績效考核體系,人員測評體系,二、現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核的特點,（一）建立績效考核、人員測評兩個相對獨立的評價體系,績效考核體系與人員測評體系具有不同的功能 ：,戰(zhàn)略功能,分配功能,發(fā)展功能,評價員工的素質(zhì),客觀、準(zhǔn)確,人力資源規(guī)劃,職業(yè)生涯管理,培訓(xùn)
2、開發(fā),招聘選拔,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,提供薪酬分配依據(jù),全面提高員工素質(zhì),（二）將績效考核作為績效管理的一 部分，建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)體系,企業(yè)或組織戰(zhàn)略,關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,績 效 考 核,分析,指導(dǎo),促進(jìn),凝練,（三）績效指標(biāo)落實到人,績效指標(biāo)落實到人，每個人都有目標(biāo)，并且與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián),代表部門目標(biāo)及其努力,代表個人目標(biāo)及其努力,只有組織、部門、個人的目標(biāo)及其努力方向一致，組織 的目標(biāo)才能實現(xiàn)，考核要對各級的目標(biāo)進(jìn)行明確,組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向,（四）考核以客觀、明確的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),績效考核必須有標(biāo)準(zhǔn)，否則就無從評價,考核的一個重要問題:,如何制定出明確的、便于評估的考核標(biāo)準(zhǔn)
3、,（五）考核表設(shè)計采用組合式,考核項目,工作態(tài)度,工作業(yè)績,工作態(tài)度考核表,工作業(yè)績考核表,不同考核項目所要求的考核周期不一樣 考核目的不同考核內(nèi)容也有所不同,兩個考核表可以一起使用，也可以單獨使用，使考核更靈活、方便 年度考核時將兩項成績進(jìn)行綜合，得出年度綜合考核成績,代表過程,代表結(jié)果,（六）多角度評價,多角度評價意味著考核主體是多元的,被考核者,被考核者同級,被考核者下級,被考核者上級,客戶代表,其 他,360度評價：,自 我 評 價,考核委員會調(diào)整,上 級 評 價,另一種常用方法：,（七）注重考核依據(jù)的收集,依據(jù)事實進(jìn)行考核是保證考核結(jié)果客觀、公正的前提,事實的收集方法很多，其中兩種值
4、得提倡：,1.關(guān)鍵事件法 即考核者將被考核者在工作中表現(xiàn)出來的、有助于對其 評判的典型行為記錄下來,2.要求員工在自我評價時列舉一些典型事例,（八）注重自我評價,自我評價重在陳述事實,如：一個員工對自己工作態(tài)度方面的評價是“優(yōu)秀”，他就必須 列舉出相應(yīng)的事例加以說明，而不能籠統(tǒng)地寫上“積極、主動 承擔(dān)任務(wù)”之類的話，這樣做將自我評價的優(yōu)勢進(jìn)行了極大的 發(fā)揮，因為自己最了解自己。,（九）強調(diào)考核者與被考核者的交流,按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過程中，考核者與被考核者 不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系而是合作關(guān)系,考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能。這 樣看待考核，考核面談也就順理成章,考核前的面
5、談,考核中的面談,考核后的面談,考核面談可分為：,確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),就考核等次交換意見,反饋考核結(jié)果,制定績效改進(jìn)計劃,達(dá) 成 交 流,目標(biāo)實施中的面談,績效溝通與輔導(dǎo),（十）給予被考核者申訴的權(quán)利,如果員工對考核結(jié)果有異議，可以向上級或考委員會 申訴,給予被考核者申訴的權(quán)利，既是糾正考核偏差的機制， 又是對考核者進(jìn)行監(jiān)督的手段,三、績效考核方案設(shè)計的幾個問題,一個完整的績效考核方案要解決以下問題：,考核目的是什么,考核什么,如何組織與實施考核,采用什么方法考核,考核結(jié)果如何運用,第二節(jié) 員工考核的一般方法,重慶騰橋商貿(mào)公司,一、考核方法的分類,考核方法,客觀考核法,主觀考核法,相對考核法,
6、絕對考核法,客觀考核法依靠的是能夠量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；主觀考核法通常也要制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，但因標(biāo)準(zhǔn)無法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷 被考核者之間的優(yōu)劣或等級不是依據(jù)一個共同的標(biāo)準(zhǔn)而是根據(jù)相互比較得出來的 絕對考核法是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價,重慶騰橋商貿(mào)公司,二、常用的考核方法 （一）分級法 1簡單分級法 2交替分級法 3對偶比較法（也稱成對比較法） 4強制正態(tài)配法 強制正態(tài)分配法的依據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從 “兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。,重慶騰橋商貿(mào)公司,（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素組成： 1考核內(nèi)容 2考核標(biāo)準(zhǔn) 3考核總分及分配,重慶騰橋商貿(mào)公司,（三）行為
7、錨定評定法（BARS） 這是針對每個考核要素劃分相應(yīng)的等級，并用典型的行為描述句與每一等級相對應(yīng)和聯(lián)系（即所謂錨定），換句話說就是用典型的行為描述句作為考核標(biāo)準(zhǔn)。 下面是考核導(dǎo)購員對待顧客投訴的態(tài)度時采用行為錨定評定法的例子：,重慶騰橋商貿(mào)公司,1一怒氣沖沖的顧客持一件喜得龍風(fēng)衣來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧客滿意而去 2一顧客說上周從本店所購上衣嫌小了，要求換一件大一碼的。能禮貌地為她退換。 3一顧客要求將一件上衣退款，未見瑕疵，起先拒退。后來顧客堅持下，終于接受其退貨，退還原所付貨款 4當(dāng)一顧客要退換一件在
8、本店購得的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限，無法再退,重慶騰橋商貿(mào)公司,（四）目標(biāo)管理考核法（MBO） 目標(biāo)管理考核法是上級與下級通過溝通一起確定可衡量的目標(biāo)，并定期評價目標(biāo)完成情況的一種績效考核方法。 目標(biāo)管理考核法的關(guān)鍵是制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，制定目標(biāo)有一個重要的原則即SMART原則。 SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的是Specific，意思是“具體的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”；R代表的是Relevant，意思是“相關(guān)的”；T代表的是Time-bound，意思是“
9、有時限的”。,重慶騰橋商貿(mào)公司,三、工作結(jié)果考核方法的選擇,傳統(tǒng)量表考核法,采用通用指標(biāo),將崗位重要職責(zé)作為 考核內(nèi)容,從組織戰(zhàn)略分解指標(biāo),工作標(biāo)準(zhǔn)法,KPI考核法,目標(biāo)管理考核法,根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定 部門、崗位目標(biāo),重慶騰橋商貿(mào)公司,工作標(biāo)準(zhǔn)法舉例： 考核要項 績效標(biāo)準(zhǔn) 文書溝通 1. 所有信件收到后1周內(nèi)回復(fù)并將副本歸檔。 2.內(nèi)部文件及其他部門來文均應(yīng)于收到后2 個工作日內(nèi)回復(fù)。 3.所有公文應(yīng)于收到周內(nèi)予以張貼或傳閱，并 簽字附日交回部門主管 4.正式會議記錄于開會后5天內(nèi)分送與會者。,第三節(jié) 考核內(nèi)容的確定,工作結(jié)果,一、考核指標(biāo)的設(shè)計,績效考核內(nèi)容,工作態(tài)度,工作結(jié)果指標(biāo),工作態(tài)度
10、指標(biāo),工作結(jié)果指標(biāo): 依據(jù)組織目標(biāo)、工作流程、崗位 職責(zé)確定，不同崗位有不同的指標(biāo),工作態(tài)度指標(biāo): 依據(jù)企業(yè)文化、影響員工業(yè)績的 主觀因素確定，不同崗位可以使用相同的指標(biāo),工作結(jié)果指標(biāo),量化指標(biāo),行為指標(biāo),二、工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計,（一）設(shè)計原則,1 .從影響員工業(yè)績的主觀因素中提煉,2 .少而精，指標(biāo)之間獨立性強,3 .內(nèi)涵清楚，不使用含糊不清的詞,（二）設(shè)計方法,1面談?wù){(diào)查法 2問卷調(diào)查法 3資料查閱法 4典型研究法,通過對少數(shù)典型人物素質(zhì)的系統(tǒng)研究確定考核要素,指參照行業(yè)、產(chǎn)品、管理體制與自己比較接近的企 業(yè)的做法進(jìn)行設(shè)計,(屬于工作分析的方法),(屬于工作分析的方法),決定業(yè)績的關(guān)鍵因素調(diào)
11、查表,第四節(jié) 績效指標(biāo)體系的建立,一、績效指標(biāo)體系 （一）績效指標(biāo)體系,企業(yè)戰(zhàn)略,直接相關(guān),是 否,關(guān)鍵績效指標(biāo),一般績效指標(biāo),是,否,績效指標(biāo)體系,公司內(nèi)部崗位,承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位,不承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位,績效考核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實到崗位 的，因此，績效指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)從崗位層級上加以描述,目前我們公司的管理層級分為四級： 總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、一般員工， 績效考核指標(biāo)體系如下表所示：,績效考核指標(biāo)體系,（二）平衡記分卡,1什么是平衡記分卡,與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績效指標(biāo)體系,2“平衡”的含義,財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡 組織內(nèi)外部群體的平衡,3
12、平衡記分卡的作用,評價手段 企業(yè)戰(zhàn)略管理手段 表達(dá)和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式,4平衡記分卡舉例,財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率 客戶指標(biāo)：大客戶滿意度、投訴率 內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)：產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計劃完成率 學(xué)習(xí)、成長指標(biāo)：員工平均內(nèi)外受訓(xùn)時間、 員工滿意度、離職率、,二、KPI體系的建立,KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個整體,KPI體系的確立過程:,制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素,確定關(guān)鍵績效指標(biāo),制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精， 做專做強做大。,分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素 關(guān)鍵績效因素是決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為
13、利潤、銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工面積，技術(shù)水平、工程質(zhì)量五個方面。,重慶騰橋商貿(mào)公司,確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)是分層次制定的，首先應(yīng)確定企業(yè)的KPI，即一級KPI；然后采用因素分析法確定部門的KPI，即二級KPI；最后確定基層的KPI。,重慶騰橋商貿(mào)公司,鑫澤公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表（房地產(chǎn)公司）,鑫澤房地產(chǎn)公司一級KPI表,關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定還可以采用成功關(guān)鍵因素分析法 其步驟是：,成功關(guān)鍵因素分析,KPI 要素分析,選擇和確定KPI,第五節(jié) 考核標(biāo)準(zhǔn),一、考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn),指具體從哪些方面對考核內(nèi)容進(jìn)行衡量或評價,其解決的是我們需要評價“什么”的問題,指在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什
14、么樣的水平 ，其解決的是要求被評價者做得“如何”、完成“多少”、達(dá)到“何種程度”的問題,指對某個被評價對象而言期望或保證達(dá)到的水平，是每個被評價對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平,基本標(biāo)準(zhǔn):,考核標(biāo)準(zhǔn):,考核指標(biāo):,二、與工作結(jié)果指標(biāo)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn),(一)定量標(biāo)準(zhǔn),定量標(biāo)準(zhǔn)通常用數(shù)量區(qū)間來表示，例如：,定量標(biāo)準(zhǔn),(二)定性標(biāo)準(zhǔn),定性標(biāo)準(zhǔn)一般從“過程”和“結(jié)果”兩個方面對指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的程度進(jìn)行描述，例如：,定性標(biāo)準(zhǔn)（概括性描述）,定性標(biāo)準(zhǔn)可以概括性描述也可以逐條描述,定性標(biāo)準(zhǔn)（逐條描述）,三、與工作態(tài)度指標(biāo)相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn),(一)設(shè)問提示式標(biāo)準(zhǔn),設(shè)問提示式標(biāo)準(zhǔn),（二）評語式標(biāo)準(zhǔn),積分評語式標(biāo)準(zhǔn),1積分評語式標(biāo)
15、準(zhǔn),2期望評語式標(biāo)準(zhǔn),特點: 用相應(yīng)的期望評語作為各檔次的標(biāo)準(zhǔn),這種標(biāo)準(zhǔn)制定起來相對比較容易，但各檔次之間界限比較模糊，不易評價。,(三)方向指示式標(biāo)準(zhǔn),方向指示式標(biāo)準(zhǔn),（四）行為特征標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn),行為特征標(biāo)準(zhǔn)也叫行為化標(biāo)準(zhǔn),例如：,四、崗位績效標(biāo)準(zhǔn)的制定 崗位績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在工作分析的基礎(chǔ)上，在專業(yè)人員的指導(dǎo)下，由崗位的直接上級和崗位任職者協(xié)商制定 崗位績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在部門績效指標(biāo)明確后制定,公司行政人事部專員崗位為例說明， 具體過程如下：,開展工作分析，編寫工作說明書,制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn),確定績效標(biāo)準(zhǔn)制定人并對其進(jìn)行培訓(xùn),（一）開展工作分析，編寫工作說明書,采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)考核，實際上是
16、將崗位的重要職責(zé)為考核內(nèi)容，針對每一項重要職責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，因此，工作分析就成為這項工作的起點。,在工作說明書中，職責(zé)要按重要程度逐條列出。,行政人事部專員崗位職責(zé) 1負(fù)責(zé)公司文件的歸類、整理、存檔工作； 2負(fù)責(zé)公司經(jīng)濟(jì)合同、勞動合同及個人檔案的管理 3負(fù)責(zé)公司勞動、綜合統(tǒng)計工作； 4參與公司證照的年檢； 5負(fù)責(zé)公司與上級單位之間的部分聯(lián)絡(luò)工作。,（二）確定績效標(biāo)準(zhǔn)制定人并對其進(jìn)行培訓(xùn),績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由考核者與被考核者協(xié)商制定，而且要獲得雙方的認(rèn)同。 因此，要對全體制定者進(jìn)行培訓(xùn)。,（三）制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn),1確定考核要項,考核要項即崗位的重要職責(zé)，根據(jù)一般經(jīng)驗，考核要項的數(shù)量以3-5項為宜。,考
17、核要項應(yīng)當(dāng)是職責(zé)的提煉，即用簡明扼要的短語來概括職責(zé)的內(nèi)容。,文件檔案管理 合同管理 統(tǒng)計(共3項),公司行政人事部專員崗位考核要項為:,2將考核要項按重要程度分為ABC三類,A代表非常重要，B代表重要，C代表比較重要。,考核要項分類可以為考核分?jǐn)?shù)加權(quán)提供依據(jù)。,3 確定績效標(biāo)準(zhǔn),量的標(biāo)準(zhǔn)：即在某一時間內(nèi)必須完成的業(yè)務(wù)量； 質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)：即完成業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性及水平； 時間標(biāo)準(zhǔn)：即完成業(yè)務(wù)的時間要求； 作業(yè)狀態(tài)：即工作的程序、方法。,績效標(biāo)準(zhǔn)一般分為以下幾類：,制定績效標(biāo)準(zhǔn)要遵循以下原則 ：, 標(biāo)準(zhǔn)要合理, 標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)協(xié)商而定，獲得上下認(rèn)同, 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可以衡量, 標(biāo)準(zhǔn)要定期修訂,1 部門經(jīng)理對部
18、門內(nèi)各崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核， 然后交人事部門,（四）部門經(jīng)理、人事部門審核,2 人事部門提出修改意見后將績效標(biāo)準(zhǔn)返回各部 門進(jìn)行修改,3 崗位績效標(biāo)準(zhǔn)要填寫在崗位績效標(biāo)準(zhǔn)表內(nèi),崗位績效標(biāo)準(zhǔn)表 部門：行政人事部 崗位： 專員 制定日期： 2008年2月,第六節(jié)考核要素（指標(biāo)）的量化,重慶騰橋商貿(mào)公司,一、加權(quán) （一）加權(quán)的方式,一次加權(quán),兩次加權(quán),考核內(nèi)容不分層次,考核內(nèi)容分層次,重慶騰橋商貿(mào)公司,（二）加權(quán)的方法 1.主觀經(jīng)驗法:一般是指考核方案的設(shè)計人員 根據(jù)其經(jīng)驗進(jìn)行加權(quán) 2ABC分類權(quán)重法:將考核指標(biāo)分為ABC三類， 分別賦予權(quán)重值，然后計算各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù),重慶騰橋商貿(mào)公司,3專家調(diào)
19、查權(quán)重法 步驟： 確定各要素的等級與權(quán)重數(shù)值 選擇若干位專家，每位專家分別確定各要素的權(quán)重數(shù)值。 計算每個要素的平均權(quán)重數(shù)值。 計算各要素的權(quán)重系數(shù)。 按權(quán)重系數(shù)分配總分。,重慶騰橋商貿(mào)公司,專家調(diào)查權(quán)重法示例,重慶騰橋商貿(mào)公司,4、層次分析法 基本思想：層次分析法是一種多目標(biāo)決策的方法。 斯塔重要性等級表,重慶騰橋商貿(mào)公司,舉例： 假設(shè)員工的績效是由工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個因素所決定，因而將上述三個因素作為考核指標(biāo)；三個考核指標(biāo)又分別由若干子因素決定，比如工作態(tài)度由責(zé)任心、協(xié)作性、紀(jì)律性三個因素決定。 我們將權(quán)重的決策過程分兩步：先確定工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個指標(biāo)對員工績效的
20、重要性；再分別確定子因素對工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個指標(biāo)的重要性。第一步的決策過程如下：,重慶騰橋商貿(mào)公司,權(quán)重比較矩陣,工作態(tài)度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）3=0.3 工作業(yè)績=（3/6+2/3.5+1/1.83）3=0.54,重慶騰橋商貿(mào)公司,二、賦分 （一）加減賦分 采用基準(zhǔn)加減賦分，一般要先規(guī)定達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的分值，然后規(guī)定加分和扣分的標(biāo)準(zhǔn)。 基準(zhǔn)加減賦分實例,重慶騰橋商貿(mào)公司,（二）等級賦分 等級考核量表采用的是等級賦分。（三）分散賦分,分散賦分實例,第七節(jié) 績效考核的組織與實施,制訂考核方案,對
21、考核者進(jìn)行培訓(xùn),建立員工平時考核記錄,一、考核的準(zhǔn)備工作,制定考核方案應(yīng)注意的一點是，如何使考核方案適合企業(yè)的實際情況，不應(yīng)當(dāng)照抄照搬。如果要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法，也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè)。,（一）制訂考核方案,考核者應(yīng)當(dāng)對考核方案的設(shè)計思想、原則、方式方法、標(biāo)準(zhǔn)等非常熟悉，這需要對所有考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。,（二）對考核者進(jìn)行培訓(xùn),員工平時考核記錄主要有： 1工作數(shù)量、質(zhì)量記錄 2服務(wù)對象的意見反饋 3考勤記錄 4獎懲記錄 5日常行為記錄（關(guān)鍵事件）,（三）建立員工平時考核記錄,日常行為記錄不是流水帳，是有助于評價的關(guān)鍵事件,服務(wù)對象包括外部的服務(wù)對象（如產(chǎn)品的用戶）和內(nèi)部的
22、服務(wù)對象。總務(wù)部門要為其他部門采購辦公用品，辦公用品的領(lǐng)用部門即是總務(wù)部門的服務(wù)對象。,事實與情況記錄,二、考核程序,設(shè)計考核程序應(yīng)考慮兩個因素： 考核的周期 如是季度考核還是年度考核,一般而言，平時考核與年度考核的流程有所不同 考核對象的類別 如中高級管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同,（一）考核的一般程序,確定績效目標(biāo),績效評估,績 效 面 談,制定績效改進(jìn)計劃,績效溝通與輔導(dǎo),（二）考核的具體程序,下面對公司的中層管理人員年終考核的程序進(jìn)行分析，具體程序如下：,被考核者述職,實施考核（360度評價）,考核結(jié)果的評定,考核結(jié)果的反饋,考核結(jié)果的應(yīng)用,重慶騰橋商貿(mào)公司,三、考核周期 一
23、般而言，中高層管理崗位的考核周期宜長一些，半年或一年考核一次；一般崗位宜短一些，一個月考核一次。 確定考核周期主要考慮各類人員的工作特點，其次是管理成本和獎金、績效工資等的發(fā)放周期。,四、考核方式,按照考核的主體劃分，考核方式分為：,同級考核,下級考核,上級考核,服務(wù)對象的考核,人事部門考核,自我評定,勞動態(tài)度個人自評表,五、考核的監(jiān)督,建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結(jié)果客觀、公正的重要手段,考核結(jié)果,上級復(fù)核,考核委員會檢查審核,人事部門檢查審核,員工申訴,考核的監(jiān)督機制主要有以下幾方面：,鑫澤房地產(chǎn)公司的考核關(guān)系示意圖:,下屬 人員,直接主管 （經(jīng)理）,上級主管 （部門經(jīng)理）,考核 委員會,
24、一級考核,二級審核,綜合,協(xié)調(diào),申訴,:,日期：,勞動態(tài)度個人申訴表,（一）平時考核成績的平均值作為年度考核成績 這種處理辦法適合常規(guī)工作崗位。這類崗位的工作每個月甚至每天都是重復(fù)的，平時考核成績的平均值能比較準(zhǔn)確反映任職者全年的業(yè)績。,六、平時考核成績與年度考核成績的關(guān)系,（二）平時考核成績與年度考核成績不直接相關(guān) 采用年度考核指標(biāo)并且指標(biāo)能夠分解到月或季度的崗位，年度考核成績應(yīng)當(dāng)由年度指標(biāo)完成情況決定，平時考核成績不一定能準(zhǔn)確反映任職者的年度業(yè)績。,（三）平時考核平均分?jǐn)?shù)與年度考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)值作為年度考核成績 在有些情況下，平時考核內(nèi)容與年度考核內(nèi)容不是簡單的分解關(guān)系，平時考核著眼于平時的
25、計劃或職責(zé)，年度考核著眼于年度目標(biāo)。這種情況下可以將平時考核平均分?jǐn)?shù)與年度考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)值作為年度考核成績。,七、考績面談與績效改進(jìn)計劃,（一）考績面談,1.目的,就下屬的不足和績效改進(jìn)計劃達(dá)成共識,反饋考核結(jié)果，,主管向下屬說明考核結(jié)果，就考核檔次交換意見 指出下一階段應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 雙方就存在的不足達(dá)成共識 雙方制定針對某項不足的績效改進(jìn)計劃的初步計劃 將面談結(jié)果填寫到準(zhǔn)備好的表格內(nèi),2.內(nèi)容,（二）績效改進(jìn)計劃,1 .要求,實際：要針對員工的具體情況而定，計劃是可實施的； 時間性：計劃要有明確的時間要求； 具體：計劃要包含詳細(xì)的實施步驟； 獲得認(rèn)同：計劃要經(jīng)上下級認(rèn)真研究、討論，達(dá)成共識。,2 .內(nèi)容,訓(xùn)練內(nèi)容：如是技能方面還是專業(yè)知識方面； 訓(xùn)練計劃：如通過什么方式和方法使技能提高； 完成日期：計劃要規(guī)定明確的完成日期,到期時上 下級一起對完成情況進(jìn)行總結(jié)、評價。,以下兩類員工需要制定績效改進(jìn)計劃：,3 .什么條件下要制定績效改進(jìn)計劃,未達(dá)到最低要求：一般是年度考核不合格的員工；,績效下降 ：例如以前績效考核成績是優(yōu)秀，今年是合格。,八、考核結(jié)果的運用,績效改進(jìn),調(diào)整崗位工資等級,發(fā)放績效工資,發(fā)放獎金,崗位調(diào)整,轉(zhuǎn)正辭退,培訓(xùn)開發(fā),考核結(jié)果,
《績效考核方案》PPT課件.ppt
