《決策與決策方法》PPT課件.ppt

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1、第三章 決策與決策方法,管理學,1,第一節(jié) 概 述 第二節(jié) 決策的類型 第三節(jié) 決策的過程 第四節(jié) 決策的方法,內(nèi) 容,2,一決策的定義 （一）什么是決策？ 根據(jù)詞典的定義，動詞“決策”是“決定、終止、解決、安排和打定主意”的意思；而名詞“決策”是“安排、決心等行為”的意思。 “決策”（Decision）一詞拉丁詞根的意思是“砍掉”。這說明了什么是真正的決策：除去周圍雜亂無章的東西，使人看到達到目標的途徑，通過采取一個（或一系列）決定，追循這條意義深遠的路徑。 形象地說，決策是一個人處在岔路上選擇一條通往目的地的道路。,3,第一節(jié) 概述,一決策的定義 （二）對決策的諸多理解 從諸多備選方案中選

2、一個方案（包括選擇不采取任何行動） 是在條件不確定的情況下進行的 需要冒險 為的是要達到特定的目的、目標或得出特定的結果,4,第一節(jié) 概述,槍火硝煙中的可口可樂,20世紀30年代末期，美國的可口可樂已經(jīng)很有名了，但在歐洲的銷量還是很有限。 正在可口可樂公司準備向歐洲發(fā)展的時候，二戰(zhàn)爆發(fā)了。大部分的人認為，這下向歐洲進軍的計劃泡湯了,5,但可口可樂的老板任德魯夫認為說不定戰(zhàn)爭也是個機會呢。原來任德魯夫從前線的老同學那里得到一個重要的消息：前線的戰(zhàn)士非常喜歡喝可口可樂。 于是他像將軍一樣向他的員工下了一道命令：“讓每個戰(zhàn)士只花5分錢就能喝到一瓶可口可樂，不管他在什么地方，也不論這樣作對我們公司意味

3、著什么?！?6,槍火硝煙中的可口可樂,這個來自企業(yè)的命令通過媒體傳播開來，以致美國陸軍總部的將軍們相信，可以用可口可樂來提高戰(zhàn)士們的士氣，于是軍方向可口可樂公司提供巨額訂貨。 一封從艾森豪威爾將軍設在北非的盟軍司令部發(fā)出的電報也送到亞特蘭大，要求海軍運輸艦運送“能夠裝備10個可口可樂裝瓶廠的設備”。 電報還說，如果軍艦因裝載軍用品一時無法運送裝瓶設備，那就先送來300萬瓶可口可樂。 可口可樂一下子就打開了歐洲和太平洋地區(qū)的市場。,7,槍火硝煙中的可口可樂,當整個世界從戰(zhàn)爭恢復的時候，可口可樂作為世界頭號飲料的地位便確定下來。,8,槍火硝煙中的可口可樂,一決策的定義 （三）決策的定義 決策：是指

4、組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容以及方式的選擇或調(diào)整的過程。,9,第一節(jié) 概述,一決策的定義 （四）決策的原則（*蘇格拉底弟子的選擇） 決策滿意原則，而非最優(yōu)原則。 要得到最優(yōu)決策需要滿足一定的條件，而現(xiàn)實中往往無法滿足這些條件。 無法獲得與決策有關的全部信息； 無法真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此作出所有可能的方案； 無法準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。 （五）決策的依據(jù) 適量的信息是決策的依據(jù),10,第一節(jié) 概述,古希臘哲學大師蘇格拉底的三個弟子學求教老師：怎樣才能成功呢？ 蘇格拉底沒有直接回答，讓他門去走麥田埂，只許前進，且僅給一次機會，要求是：選摘一個

5、最好最大的麥穗。,11,蘇格拉底弟子的選擇,第一個弟子沒走幾步就看見一個又大又漂亮的麥穗。高興地摘下來。但他繼續(xù)前進時，發(fā)現(xiàn)前面又許多麥穗比他摘的那個大，但他沒有機會了，只得遺憾地走完全程。 第二個弟子正好相反，每當要摘時，總是自我提醒，后面可能還有更好的。他一直走到終點才發(fā)現(xiàn)自己失去了很多機會。 第三個弟子的做法是當他走過全程的1/3時，即分為大、中、小三類；再走過1/3時，驗證分類是否準確；在剩下的1/3里，他選擇了位于大麥中的一個美麗的麥穗。雖然這個麥穗不一定是麥田里最大的，但肯定是令人滿意的。,12,蘇格拉底弟子的選擇,,,13,一長期決策和短期決策（Long-term decisio

6、n & short-term decision） 分類角度：從決策影響的時間看 長期決策：是指有關組織在今后發(fā)展方向方面的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策（一般5年或5年以上）。 短期決策：是指為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策（一般1-3年）。,14,第二節(jié) 決策的類型,二戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策 分類角度：從決策的重要性來看 戰(zhàn)略決策（Strategic decision）（一般5年或5年以上）：對組織最重要，包括組織目標、方針的確定、組織機構的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、技術改造等。 戰(zhàn)術決策（Tactic decision）（一般3至5年）：屬于戰(zhàn)略決

7、策執(zhí)行過程中的具體決策，為中層管理者所執(zhí)行，又稱管理決策。目的在于實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略決策。 業(yè)務決策（Operational decision）（一般1年）：是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，為基層員工所執(zhí)行，又稱執(zhí)行性決策，是組織中戰(zhàn)術決策、戰(zhàn)略決策執(zhí)行的最基礎保證。,15,第二節(jié) 決策的類型,三集體決策與個人決策 分類角度：從決策的主體看 集體決策（Collective decision）：指多個人一起做出的決策。 個人決策（Individual decision）：指單個人做出的決策，通常指領導。,16,第二節(jié) 決策的類型,三集體決策

8、與個人決策 集體決策的優(yōu)、缺點 （1）優(yōu)點： 能更大范圍地匯總信息 能擬訂出更好的決策，當群體成員來自不同專業(yè)領域時，這一點就更為明顯。 能得到更多的認同（因為參與決策的制定，能更容易地接受決策并能鼓勵他人也接受，從而降低決策執(zhí)行的難度） 能更好地溝通 能更好地做出決策 能提高決策的合法性（因為群體決策往往被視為民主，而個人決策被視為獨裁或?qū)啵?17,第二節(jié) 決策的類型,三集體決策與個人決策 集體決策的優(yōu)、缺點 （2）缺點： 消耗時間（因為要統(tǒng)一意見，往往人數(shù)越多，消耗的時間越多） 少數(shù)人統(tǒng)治（一個群體的成員永遠不會是完全平等的，因為職位、經(jīng)驗、知識、語言技巧、自信心等因素，支配群體的少數(shù)人

9、，經(jīng)常對最終的決策有過分的影響） 從眾現(xiàn)象（Groupthink）。在群體中要屈從社會壓力，它抑制不同觀點、少數(shù)派和標新立異以取得表面的一致。群體思維病癥削弱了群體中的批判精神，從而損害了最后決策的質(zhì)量。 責任不明。在個人決策中，誰負責任是明確的，而在群體決策中，實際上誰對最后的結果負責人分不清楚，每一個成員的責任都被沖淡了。,18,第二節(jié) 決策的類型,三集體決策與個人決策 群體決策與個人決策誰優(yōu)誰劣？ （1）從精確度來講，一般而言，群體能比個人做出更好的決策。也就是說，群體決策優(yōu)于群體中平均的個人所做的決策，但絕不比杰出的個人所做的決策好。 （2）從速度來講，個人決策優(yōu)于群體決策。 （3）從

10、創(chuàng)造性來講，如果不存在“群體思維”病癥的話，群體決策優(yōu)于個人決策。 （4）從最終決策的接受程度來講，群體決策優(yōu)于個人決策。,19,第二節(jié) 決策的類型,四程序化決策和非程序化決策 分類角度：從決策所涉及的問題看 程序化決策：主要解決組織中的例行問題，即結構良好問題，就是組織中重復出現(xiàn)的、直觀的、熟悉的和容易確定的問題。 如：餐廳經(jīng)理與上服務員將飲料濺到顧客身上。 非程序化決策：主要解決組織中的例外問題，即結構不良問題，就是組織中偶然發(fā)生的、新的不同尋常的、信息含糊的問題，是沒有事先準備好的解決方法可遵循的。 非程序化決策向程序化決策的轉(zhuǎn)換。,20,第二節(jié) 決策的類型,,,21,狹義決策拍腦袋的瞬

11、間 廣義決策過程 廣義的決策不僅是指在某一瞬間作出了明確、果斷的決定，還包括在做決定之前進行的一系列準備活動，并在決定之后采取具體措施落實決策方案。,22,第三節(jié) 決策的過程,決策的過程 1.識別機會或診斷問題 實際狀況與所預期狀況的差異提醒管理者潛在機會或問題的存在。 2.識別目標 目標是組織想要獲得的結果 如利潤、市場占有率、廢品率,23,第三節(jié) 決策的過程,決策的過程 3.擬訂備選方案 擬訂方案首先，要有預見性，為可能出現(xiàn)的情況擬訂對策； 其次，要有可行性，經(jīng)過努力可以辦得到； 第三，備選方案至少需要兩個或兩個以上，決策者才可能從中進行比較，選出最理想的方案。,24,第三節(jié) 決策的過程,

12、決策的過程 4.篩選方案 確定擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案； 預期成本是多少； 不確定性和風險有多大。,25,第三節(jié) 決策的過程,決策的過程 5.執(zhí)行方案 需要足夠的各種資源做保障，如內(nèi)部缺乏相應資源時，需要從外部獲??； 把目標分解到各個部門和個人； 進行授權，權責對等； 制定相應的激勵機制 6.評估效果 方案的實際執(zhí)行效果與目標進行比較，判斷是否出現(xiàn)偏差。,26,第三節(jié) 決策的過程,莫里斯公司的決策,菲利蒲莫里斯公司是目前世界上最大的包裝食品公司和最大的卷煙生產(chǎn)公司，世界第二大啤酒生產(chǎn)企業(yè)，美國最大的食品生產(chǎn)公司。 是世界上規(guī)模最大、獲利最豐富的煙草公司之一，在美國同行中

13、一直處于領先地位； 它的主要產(chǎn)品“萬寶路”牌香煙風痱世界，為公司帶來滾滾財源； 公司產(chǎn)品：卡夫食品、美樂啤酒公司，生產(chǎn)萬寶路香煙，美樂啤酒、麥斯威爾咖啡等。,27,莫里斯公司的決策,但是進入20世紀50年代以后，公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，醫(yī)生們把吸煙于癌癥聯(lián)系在一起，衛(wèi)生組織也認定吸煙對人體有害，美國國會也頒布了法令，禁止煙草公司在電視上做廣告。 這樣一來，煙草公司的產(chǎn)品銷售面臨嚴重的威脅。,28,多元化經(jīng)營,一體化經(jīng)營,跨國經(jīng)營,29,多元化經(jīng)營,酒,電子產(chǎn)品,房地產(chǎn),30,莫里斯公司的決策,美國米茄啤酒公司一直生產(chǎn)高級啤酒，產(chǎn)品濃度高，包裝也相當考究，其廣告宣傳的主題是，豪華背景中有一

14、女士在溫文文雅地細品著米茄啤酒。 但是，不知什么原因，米茄啤酒銷路一直不太好。 1959年，莫里斯公司用1.3億美元收購了米茄公司，并著手對米茄公司的主要產(chǎn)品進行研究和改造。,31,莫里斯公司的決策,公司投入大量資金進行市場調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)美國90%以上的啤酒是中下層人士飲用的，喝高檔啤酒的人很少； 高收入的人更傾向喝XO、香檳之類的。 于是，擅長市場開發(fā)的莫里斯公司決定對米茄公司主要產(chǎn)品進行調(diào)整，將其定位于大眾化飲料，并在啤酒的濃度、包裝、價格和廣告方面作相應更改。,32,莫里斯公司的決策,為使大眾接受新型淡味啤酒，公司投入大量廣告經(jīng)費，竭力對其新策劃的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧間痛飲米茄啤

15、酒的廣告，暗示這種酒最適合于勞累了一天的工人飲用，并進行廣泛的、高強度的電視宣傳。 結果，在全國啤酒總銷量僅增長3%的情況下，米茄啤酒銷量都逐年遞增，僅十年間，市場占有率從同行第七位上升到第二位。,33,莫里斯公司的決策,接著，以米茄啤酒為基礎，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣使莫里斯公司的銷貨量和利潤都大幅度增加。 1978年，莫里斯公司又購買了七喜飲料公司，并把原來有咖啡因的七喜飲料改為無咖啡因的汽水類飲料，隨后又開發(fā)出一種無咖啡的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這種飲料，使其銷量正速上升。 菲利普莫里斯公司成功地在軟飲料行業(yè)獲得了利潤的新增長點。,34,激動時不做任何決策！！所有管

16、理者的座右銘,“拿了錢給我滾” 某公司老板巡視倉庫時，看見一個工人坐在地上看漫畫。這個老板最討厭工人偷懶了，沒好氣地問：“你一月賺多少錢？”工人輕松地說：“兩千塊。”老板掏出兩千塊給工人，說：“拿了錢給我滾！” 事后，老板批評倉庫主任沒教育好自己的下屬，倉庫主任說：“他不是公司的人，是來送貨的。”,35,,,36,當群體面對面交流或相互作用時，他們就會形成潛在的“群體思維”病癥。 以下三種使群體決策是更具創(chuàng)造性的方法： 頭腦風暴法； 名義小組技術； 德爾菲技術。,37,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 1.頭腦風暴法（Brainstorming） 創(chuàng)始人：英國心理學家奧斯

17、本（A.F.Osborn，1939） 目的：為了克服產(chǎn)生創(chuàng)造性方案而遵從壓力的障礙 立場和態(tài)度：鼓勵提出任何種類的方案設想，禁止對各種方案的任何批評。,38,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 1.頭腦風暴法（Brainstorming） 操作過程： 在典型的頭腦風暴法會議中，一群人圍桌而坐（沒有等級之分）； 群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題； 成員在一定的時間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有的方案都當場記錄下來，留待稍后再討論和分析。 原則：見書 評價：僅僅是一個產(chǎn)生思想的過程，而接下來的2種方法則提供了取得期望決策的一種途徑。,39,

18、第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 2.名義小組技術（Nominal Group Technique） 特點：群體在決策制定過程中限制討論，故取名為名義小組技術。 具體步驟： 選擇有經(jīng)驗的人作為成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法； 經(jīng)過一陣沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，然后一個接一個向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來，在所有的想法都記錄下來之前不進行討論； 群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個人的想法搞清楚，并做出評價； 每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，綜合排序最高的想法就是最后的決策。 評價：這種方法

19、的優(yōu)點在于使群體成員正式開始前不限制每個人的獨立思考，而傳統(tǒng)的會議卻往往做不到這一點。,40,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 3.德爾菲技術（Delphi Technique ） 創(chuàng)始人：美國著名國際技術咨詢公司蘭德公司 特點： 聽取專家對某一問題的意見。 是一種更復雜、更耗時的方法。 除了不需要群體成員出席外，它類似于名義群體技術，這是因為德爾菲技術從不允許群體成員面對面在一起開會。,41,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 3.德爾菲技術（Delphi Technique ） 步驟： 確定問題。通過一系列仔細設計的問卷，要求成員提供可能的解決方案

20、。 每一個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。 第一組問卷的結果集中在一起編輯、撰寫和復制。 每個成員收到一本問卷結果的復制件。 看過結果后，再次請成員提出他們的方案。第一輪的結果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人原有的觀點。 重復第4、5兩步直到取得大體上一致的意見。,42,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 3.德爾菲技術（Delphi Technique ） 優(yōu)點： 隔絕了群體成員間過度的相互影響。 無須參與者到場，既避免了召集主管人的花費又得到了相關的信息。 例如，美能達（Minolta）公司用此方法詢問它在東京、香港、巴黎、紐約、多倫多、墨西哥城和墨爾本的銷售經(jīng)理，有

21、關公司一種新相機的最合理的世界范圍的價格情況。 缺點 太耗費時間，當需要進行一個快速決策時通常行不通。 不能像相互作用的群體或名義群體那樣提出豐富的設想和方案。,43,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （二）有關活動方向的決策方法 1.經(jīng)營單位組合分析法（BCG矩陣） 創(chuàng)始人：美國波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group，BCG）于20世紀70年代初期提出。 思路：將組織的每一個經(jīng)營單位（也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位，Strategic Business Units，SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，哪個SBUs是組織中的漏斗。,44,第四

22、節(jié) 決策的方法,圖示： 橫軸：市場份額，高市場份額是指該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者； 縱軸：業(yè)務增長率，高業(yè)務增長是指銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通脹的因素）,,,業(yè)務增長率,高 低,高 低,45,市場份額,？,一定性決策方法 （二）有關活動方向的決策方法 1.經(jīng)營單位組合分析法（BCG矩陣） 現(xiàn)金牛（Cash Cow，指低增長、高市場份額）：處在該領域的產(chǎn)品能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的； 明星（Star，指高增長、高市場份額）：處在該領域的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但能不能產(chǎn)生利潤，要取決于投資與銷售額的抵消情況； 幼童/問題

23、（Child，指高增長、低市場份額）：處在該領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險，這些產(chǎn)品可能利潤很高，但市場份額很小； 瘦狗（Dog，指低增長、低市場份額）：既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。,46,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （二）有關活動方向的決策方法 1.經(jīng)營單位組合分析法（BCG矩陣） BCG矩陣的戰(zhàn)略意義對于每一類業(yè)務組合，管理者應當采取什么策略？ （1）利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務，將獲得高額利潤。 （2）當明星業(yè)務的市場飽和以及增長率下降時，它們會變成現(xiàn)金牛。 （3）對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題，即這些業(yè)務應當出售或是瞅準機會

24、清理變現(xiàn)，很少有值得保留或追加投資的。 （4）最難處理的是孩童業(yè)務。其中有一些應當出售，另有一些可能轉(zhuǎn)讓成明星。但由于孩童業(yè)務是有風險的，管理局在總體上應予以限制數(shù)量。,47,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （二）有關活動方向的決策方法 2.政策指導矩陣 創(chuàng)始人：英荷合資殼牌公司 從市場前景和相對競爭能力分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，之后采取增加投入還是放棄或保留的分析工具。,48,第四節(jié) 決策的方法,49,二、定量決策方法 從環(huán)境因素的可控制程度，可分為確定性決策、風險型決策和不確定性決策 （一）確定性決策 確定性決策（Certainty decision）：面對的問題的相關因素是確定的

25、，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。 對于確定型決策，可以用盈虧平衡分析法，既先盈虧平衡分析點，由此判斷企業(yè)是處在虧損任還是盈利任，然后做出不同的選擇。,50,第四節(jié) 決策的方法,二、定量決策方法 （一）確定性決策 盈虧平衡分析法 利潤=產(chǎn)銷量*單價-(產(chǎn)銷量*單位變動成本+固定成本) 而在盈虧平衡點上，利潤等于零， 利潤=產(chǎn)銷量*單價-(產(chǎn)銷量*單位變動成本+固定成本)=0 所以，盈虧平衡點產(chǎn)銷量=固定成本/(單價-單位變動成本) 固定成本，是指在一定時期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時其總額保持不變的成本，如折舊費、租憑費、利息支出和一般管理費等。 變動成本，是指隨隨產(chǎn)銷量的增加而同時增加的費用，

26、如直接人工費、原材料消耗費等。,51,第四節(jié) 決策的方法,總收入,總成本,某電子玩具公司推出了一種新產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為9萬件，產(chǎn)銷固定成本為210萬元，每件產(chǎn)品生產(chǎn)所花的人工費、材料費、電費等費用為50元。 該廠在全國訂貨會上已有7萬件的訂單，每件價格為80元。 最近有一外商要求用比較低的價格訂一批貨，如果價格為60元他就訂1萬件，價格是50元 他就訂2萬件，價格再高的話他一件也不要。 問：該公司要不要接這個單？接受哪一個報價？,52,盈虧平衡分析法舉例是否接受外商的定貨？,公司經(jīng)理算了一筆帳： 該產(chǎn)品盈虧平衡的產(chǎn)銷量為：210/(80-50)=7(萬)件， 而全國訂貨會上的訂單已有7萬件，說明已達到盈利平衡點，再有訂貨只要單價高于單位變動成本（50元）就有盈利。 所以，他決定接受這位外商的訂貨，價格60元，數(shù)量1萬件，這樣可賺10元，即他可賺10萬元。,53,盈虧平衡分析法舉例是否接受外商的定貨？,