《決策與決策方法》PPT課件.ppt

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1、第三章 決策與決策方法,管理學(xué),1,第一節(jié) 概 述 第二節(jié) 決策的類型 第三節(jié) 決策的過(guò)程 第四節(jié) 決策的方法,內(nèi) 容,2,一決策的定義 （一）什么是決策？ 根據(jù)詞典的定義，動(dòng)詞“決策”是“決定、終止、解決、安排和打定主意”的意思；而名詞“決策”是“安排、決心等行為”的意思。 “決策”（Decision）一詞拉丁詞根的意思是“砍掉”。這說(shuō)明了什么是真正的決策：除去周圍雜亂無(wú)章的東西，使人看到達(dá)到目標(biāo)的途徑，通過(guò)采取一個(gè)（或一系列）決定，追循這條意義深遠(yuǎn)的路徑。 形象地說(shuō)，決策是一個(gè)人處在岔路上選擇一條通往目的地的道路。,3,第一節(jié) 概述,一決策的定義 （二）對(duì)決策的諸多理解 從諸多備選方案中選

2、一個(gè)方案（包括選擇不采取任何行動(dòng)） 是在條件不確定的情況下進(jìn)行的 需要冒險(xiǎn) 為的是要達(dá)到特定的目的、目標(biāo)或得出特定的結(jié)果,4,第一節(jié) 概述,槍火硝煙中的可口可樂(lè),20世紀(jì)30年代末期，美國(guó)的可口可樂(lè)已經(jīng)很有名了，但在歐洲的銷量還是很有限。 正在可口可樂(lè)公司準(zhǔn)備向歐洲發(fā)展的時(shí)候，二戰(zhàn)爆發(fā)了。大部分的人認(rèn)為，這下向歐洲進(jìn)軍的計(jì)劃泡湯了,5,但可口可樂(lè)的老板任德魯夫認(rèn)為說(shuō)不定戰(zhàn)爭(zhēng)也是個(gè)機(jī)會(huì)呢。原來(lái)任德魯夫從前線的老同學(xué)那里得到一個(gè)重要的消息：前線的戰(zhàn)士非常喜歡喝可口可樂(lè)。 于是他像將軍一樣向他的員工下了一道命令：“讓每個(gè)戰(zhàn)士只花5分錢就能喝到一瓶可口可樂(lè)，不管他在什么地方，也不論這樣作對(duì)我們公司意味

3、著什么。”,6,槍火硝煙中的可口可樂(lè),這個(gè)來(lái)自企業(yè)的命令通過(guò)媒體傳播開(kāi)來(lái)，以致美國(guó)陸軍總部的將軍們相信，可以用可口可樂(lè)來(lái)提高戰(zhàn)士們的士氣，于是軍方向可口可樂(lè)公司提供巨額訂貨。 一封從艾森豪威爾將軍設(shè)在北非的盟軍司令部發(fā)出的電報(bào)也送到亞特蘭大，要求海軍運(yùn)輸艦運(yùn)送“能夠裝備10個(gè)可口可樂(lè)裝瓶廠的設(shè)備”。 電報(bào)還說(shuō)，如果軍艦因裝載軍用品一時(shí)無(wú)法運(yùn)送裝瓶設(shè)備，那就先送來(lái)300萬(wàn)瓶可口可樂(lè)。 可口可樂(lè)一下子就打開(kāi)了歐洲和太平洋地區(qū)的市場(chǎng)。,7,槍火硝煙中的可口可樂(lè),當(dāng)整個(gè)世界從戰(zhàn)爭(zhēng)恢復(fù)的時(shí)候，可口可樂(lè)作為世界頭號(hào)飲料的地位便確定下來(lái)。,8,槍火硝煙中的可口可樂(lè),一決策的定義 （三）決策的定義 決策：是指

4、組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容以及方式的選擇或調(diào)整的過(guò)程。,9,第一節(jié) 概述,一決策的定義 （四）決策的原則（*蘇格拉底弟子的選擇） 決策滿意原則，而非最優(yōu)原則。 要得到最優(yōu)決策需要滿足一定的條件，而現(xiàn)實(shí)中往往無(wú)法滿足這些條件。 無(wú)法獲得與決策有關(guān)的全部信息； 無(wú)法真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，據(jù)此作出所有可能的方案； 無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。 （五）決策的依據(jù) 適量的信息是決策的依據(jù),10,第一節(jié) 概述,古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底的三個(gè)弟子學(xué)求教老師：怎樣才能成功呢？ 蘇格拉底沒(méi)有直接回答，讓他門去走麥田埂，只許前進(jìn)，且僅給一次機(jī)會(huì)，要求是：選摘一個(gè)

5、最好最大的麥穗。,11,蘇格拉底弟子的選擇,第一個(gè)弟子沒(méi)走幾步就看見(jiàn)一個(gè)又大又漂亮的麥穗。高興地摘下來(lái)。但他繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面又許多麥穗比他摘的那個(gè)大，但他沒(méi)有機(jī)會(huì)了，只得遺憾地走完全程。 第二個(gè)弟子正好相反，每當(dāng)要摘時(shí)，總是自我提醒，后面可能還有更好的。他一直走到終點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)自己失去了很多機(jī)會(huì)。 第三個(gè)弟子的做法是當(dāng)他走過(guò)全程的1/3時(shí)，即分為大、中、小三類；再走過(guò)1/3時(shí)，驗(yàn)證分類是否準(zhǔn)確；在剩下的1/3里，他選擇了位于大麥中的一個(gè)美麗的麥穗。雖然這個(gè)麥穗不一定是麥田里最大的，但肯定是令人滿意的。,12,蘇格拉底弟子的選擇,,,13,一長(zhǎng)期決策和短期決策（Long-term decisio

6、n & short-term decision） 分類角度：從決策影響的時(shí)間看 長(zhǎng)期決策：是指有關(guān)組織在今后發(fā)展方向方面的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策（一般5年或5年以上）。 短期決策：是指為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策（一般1-3年）。,14,第二節(jié) 決策的類型,二戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 分類角度：從決策的重要性來(lái)看 戰(zhàn)略決策（Strategic decision）（一般5年或5年以上）：對(duì)組織最重要，包括組織目標(biāo)、方針的確定、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、技術(shù)改造等。 戰(zhàn)術(shù)決策（Tactic decision）（一般3至5年）：屬于戰(zhàn)略決

7、策執(zhí)行過(guò)程中的具體決策，為中層管理者所執(zhí)行，又稱管理決策。目的在于實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策。 業(yè)務(wù)決策（Operational decision）（一般1年）：是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，為基層員工所執(zhí)行，又稱執(zhí)行性決策，是組織中戰(zhàn)術(shù)決策、戰(zhàn)略決策執(zhí)行的最基礎(chǔ)保證。,15,第二節(jié) 決策的類型,三集體決策與個(gè)人決策 分類角度：從決策的主體看 集體決策（Collective decision）：指多個(gè)人一起做出的決策。 個(gè)人決策（Individual decision）：指單個(gè)人做出的決策，通常指領(lǐng)導(dǎo)。,16,第二節(jié) 決策的類型,三集體決策

8、與個(gè)人決策 集體決策的優(yōu)、缺點(diǎn) （1）優(yōu)點(diǎn)： 能更大范圍地匯總信息 能擬訂出更好的決策，當(dāng)群體成員來(lái)自不同專業(yè)領(lǐng)域時(shí)，這一點(diǎn)就更為明顯。 能得到更多的認(rèn)同（因?yàn)閰⑴c決策的制定，能更容易地接受決策并能鼓勵(lì)他人也接受，從而降低決策執(zhí)行的難度） 能更好地溝通 能更好地做出決策 能提高決策的合法性（因?yàn)槿后w決策往往被視為民主，而個(gè)人決策被視為獨(dú)裁或?qū)啵?17,第二節(jié) 決策的類型,三集體決策與個(gè)人決策 集體決策的優(yōu)、缺點(diǎn) （2）缺點(diǎn)： 消耗時(shí)間（因?yàn)橐y(tǒng)一意見(jiàn)，往往人數(shù)越多，消耗的時(shí)間越多） 少數(shù)人統(tǒng)治（一個(gè)群體的成員永遠(yuǎn)不會(huì)是完全平等的，因?yàn)槁毼?、?jīng)驗(yàn)、知識(shí)、語(yǔ)言技巧、自信心等因素，支配群體的少數(shù)人

9、，經(jīng)常對(duì)最終的決策有過(guò)分的影響） 從眾現(xiàn)象（Groupthink）。在群體中要屈從社會(huì)壓力，它抑制不同觀點(diǎn)、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。群體思維病癥削弱了群體中的批判精神，從而損害了最后決策的質(zhì)量。 責(zé)任不明。在個(gè)人決策中，誰(shuí)負(fù)責(zé)任是明確的，而在群體決策中，實(shí)際上誰(shuí)對(duì)最后的結(jié)果負(fù)責(zé)人分不清楚，每一個(gè)成員的責(zé)任都被沖淡了。,18,第二節(jié) 決策的類型,三集體決策與個(gè)人決策 群體決策與個(gè)人決策誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣？ （1）從精確度來(lái)講，一般而言，群體能比個(gè)人做出更好的決策。也就是說(shuō)，群體決策優(yōu)于群體中平均的個(gè)人所做的決策，但絕不比杰出的個(gè)人所做的決策好。 （2）從速度來(lái)講，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策。 （3）從

10、創(chuàng)造性來(lái)講，如果不存在“群體思維”病癥的話，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策。 （4）從最終決策的接受程度來(lái)講，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策。,19,第二節(jié) 決策的類型,四程序化決策和非程序化決策 分類角度：從決策所涉及的問(wèn)題看 程序化決策：主要解決組織中的例行問(wèn)題，即結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題，就是組織中重復(fù)出現(xiàn)的、直觀的、熟悉的和容易確定的問(wèn)題。 如：餐廳經(jīng)理與上服務(wù)員將飲料濺到顧客身上。 非程序化決策：主要解決組織中的例外問(wèn)題，即結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題，就是組織中偶然發(fā)生的、新的不同尋常的、信息含糊的問(wèn)題，是沒(méi)有事先準(zhǔn)備好的解決方法可遵循的。 非程序化決策向程序化決策的轉(zhuǎn)換。,20,第二節(jié) 決策的類型,,,21,狹義決策拍腦袋的瞬

11、間 廣義決策過(guò)程 廣義的決策不僅是指在某一瞬間作出了明確、果斷的決定，還包括在做決定之前進(jìn)行的一系列準(zhǔn)備活動(dòng)，并在決定之后采取具體措施落實(shí)決策方案。,22,第三節(jié) 決策的過(guò)程,決策的過(guò)程 1.識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題 實(shí)際狀況與所預(yù)期狀況的差異提醒管理者潛在機(jī)會(huì)或問(wèn)題的存在。 2.識(shí)別目標(biāo) 目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果 如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、廢品率,23,第三節(jié) 決策的過(guò)程,決策的過(guò)程 3.擬訂備選方案 擬訂方案首先，要有預(yù)見(jiàn)性，為可能出現(xiàn)的情況擬訂對(duì)策； 其次，要有可行性，經(jīng)過(guò)努力可以辦得到； 第三，備選方案至少需要兩個(gè)或兩個(gè)以上，決策者才可能從中進(jìn)行比較，選出最理想的方案。,24,第三節(jié) 決策的過(guò)程,

12、決策的過(guò)程 4.篩選方案 確定擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案； 預(yù)期成本是多少； 不確定性和風(fēng)險(xiǎn)有多大。,25,第三節(jié) 決策的過(guò)程,決策的過(guò)程 5.執(zhí)行方案 需要足夠的各種資源做保障，如內(nèi)部缺乏相應(yīng)資源時(shí)，需要從外部獲取； 把目標(biāo)分解到各個(gè)部門和個(gè)人； 進(jìn)行授權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等； 制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制 6.評(píng)估效果 方案的實(shí)際執(zhí)行效果與目標(biāo)進(jìn)行比較，判斷是否出現(xiàn)偏差。,26,第三節(jié) 決策的過(guò)程,莫里斯公司的決策,菲利蒲莫里斯公司是目前世界上最大的包裝食品公司和最大的卷煙生產(chǎn)公司，世界第二大啤酒生產(chǎn)企業(yè)，美國(guó)最大的食品生產(chǎn)公司。 是世界上規(guī)模最大、獲利最豐富的煙草公司之一，在美國(guó)同行中

13、一直處于領(lǐng)先地位； 它的主要產(chǎn)品“萬(wàn)寶路”牌香煙風(fēng)痱世界，為公司帶來(lái)滾滾財(cái)源； 公司產(chǎn)品：卡夫食品、美樂(lè)啤酒公司，生產(chǎn)萬(wàn)寶路香煙，美樂(lè)啤酒、麥斯威爾咖啡等。,27,莫里斯公司的決策,但是進(jìn)入20世紀(jì)50年代以后，公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，醫(yī)生們把吸煙于癌癥聯(lián)系在一起，衛(wèi)生組織也認(rèn)定吸煙對(duì)人體有害，美國(guó)國(guó)會(huì)也頒布了法令，禁止煙草公司在電視上做廣告。 這樣一來(lái)，煙草公司的產(chǎn)品銷售面臨嚴(yán)重的威脅。,28,多元化經(jīng)營(yíng),一體化經(jīng)營(yíng),跨國(guó)經(jīng)營(yíng),29,多元化經(jīng)營(yíng),酒,電子產(chǎn)品,房地產(chǎn),30,莫里斯公司的決策,美國(guó)米茄啤酒公司一直生產(chǎn)高級(jí)啤酒，產(chǎn)品濃度高，包裝也相當(dāng)考究，其廣告宣傳的主題是，豪華背景中有一

14、女士在溫文文雅地細(xì)品著米茄啤酒。 但是，不知什么原因，米茄啤酒銷路一直不太好。 1959年，莫里斯公司用1.3億美元收購(gòu)了米茄公司，并著手對(duì)米茄公司的主要產(chǎn)品進(jìn)行研究和改造。,31,莫里斯公司的決策,公司投入大量資金進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)美國(guó)90%以上的啤酒是中下層人士飲用的，喝高檔啤酒的人很少； 高收入的人更傾向喝XO、香檳之類的。 于是，擅長(zhǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的莫里斯公司決定對(duì)米茄公司主要產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，將其定位于大眾化飲料，并在啤酒的濃度、包裝、價(jià)格和廣告方面作相應(yīng)更改。,32,莫里斯公司的決策,為使大眾接受新型淡味啤酒，公司投入大量廣告經(jīng)費(fèi)，竭力對(duì)其新策劃的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧間痛飲米茄啤

15、酒的廣告，暗示這種酒最適合于勞累了一天的工人飲用，并進(jìn)行廣泛的、高強(qiáng)度的電視宣傳。 結(jié)果，在全國(guó)啤酒總銷量?jī)H增長(zhǎng)3%的情況下，米茄啤酒銷量都逐年遞增，僅十年間，市場(chǎng)占有率從同行第七位上升到第二位。,33,莫里斯公司的決策,接著，以米茄啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣使莫里斯公司的銷貨量和利潤(rùn)都大幅度增加。 1978年，莫里斯公司又購(gòu)買了七喜飲料公司，并把原來(lái)有咖啡因的七喜飲料改為無(wú)咖啡因的汽水類飲料，隨后又開(kāi)發(fā)出一種無(wú)咖啡的可樂(lè)飲料，并在廣告上大量宣傳這種飲料，使其銷量正速上升。 菲利普莫里斯公司成功地在軟飲料行業(yè)獲得了利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。,34,激動(dòng)時(shí)不做任何決策！！所有管

16、理者的座右銘,“拿了錢給我滾” 某公司老板巡視倉(cāng)庫(kù)時(shí)，看見(jiàn)一個(gè)工人坐在地上看漫畫。這個(gè)老板最討厭工人偷懶了，沒(méi)好氣地問(wèn)：“你一月賺多少錢？”工人輕松地說(shuō)：“兩千塊?！崩习逄统鰞汕K給工人，說(shuō)：“拿了錢給我滾！” 事后，老板批評(píng)倉(cāng)庫(kù)主任沒(méi)教育好自己的下屬，倉(cāng)庫(kù)主任說(shuō)：“他不是公司的人，是來(lái)送貨的。”,35,,,36,當(dāng)群體面對(duì)面交流或相互作用時(shí)，他們就會(huì)形成潛在的“群體思維”病癥。 以下三種使群體決策是更具創(chuàng)造性的方法： 頭腦風(fēng)暴法； 名義小組技術(shù)； 德?tīng)柗萍夹g(shù)。,37,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 1.頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming） 創(chuàng)始人：英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯

17、本（A.F.Osborn，1939） 目的：為了克服產(chǎn)生創(chuàng)造性方案而遵從壓力的障礙 立場(chǎng)和態(tài)度：鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)想，禁止對(duì)各種方案的任何批評(píng)。,38,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 1.頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming） 操作過(guò)程： 在典型的頭腦風(fēng)暴法會(huì)議中，一群人圍桌而坐（沒(méi)有等級(jí)之分）； 群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問(wèn)題； 成員在一定的時(shí)間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評(píng)，并且所有的方案都當(dāng)場(chǎng)記錄下來(lái)，留待稍后再討論和分析。 原則：見(jiàn)書 評(píng)價(jià)：僅僅是一個(gè)產(chǎn)生思想的過(guò)程，而接下來(lái)的2種方法則提供了取得期望決策的一種途徑。,39,

18、第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 2.名義小組技術(shù)（Nominal Group Technique） 特點(diǎn)：群體在決策制定過(guò)程中限制討論，故取名為名義小組技術(shù)。 具體步驟： 選擇有經(jīng)驗(yàn)的人作為成員集合成一個(gè)群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問(wèn)題的看法； 經(jīng)過(guò)一陣沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體，然后一個(gè)接一個(gè)向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)，在所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論； 群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)人的想法搞清楚，并做出評(píng)價(jià)； 每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，綜合排序最高的想法就是最后的決策。 評(píng)價(jià)：這種方法

19、的優(yōu)點(diǎn)在于使群體成員正式開(kāi)始前不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議卻往往做不到這一點(diǎn)。,40,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 3.德?tīng)柗萍夹g(shù)（Delphi Technique ） 創(chuàng)始人：美國(guó)著名國(guó)際技術(shù)咨詢公司蘭德公司 特點(diǎn)： 聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)。 是一種更復(fù)雜、更耗時(shí)的方法。 除了不需要群體成員出席外，它類似于名義群體技術(shù)，這是因?yàn)榈聽(tīng)柗萍夹g(shù)從不允許群體成員面對(duì)面在一起開(kāi)會(huì)。,41,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 3.德?tīng)柗萍夹g(shù)（Delphi Technique ） 步驟： 確定問(wèn)題。通過(guò)一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，要求成員提供可能的解決方案

20、。 每一個(gè)成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問(wèn)卷。 第一組問(wèn)卷的結(jié)果集中在一起編輯、撰寫和復(fù)制。 每個(gè)成員收到一本問(wèn)卷結(jié)果的復(fù)制件。 看過(guò)結(jié)果后，再次請(qǐng)成員提出他們的方案。第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人原有的觀點(diǎn)。 重復(fù)第4、5兩步直到取得大體上一致的意見(jiàn)。,42,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （一）集體決策方法 3.德?tīng)柗萍夹g(shù)（Delphi Technique ） 優(yōu)點(diǎn)： 隔絕了群體成員間過(guò)度的相互影響。 無(wú)須參與者到場(chǎng)，既避免了召集主管人的花費(fèi)又得到了相關(guān)的信息。 例如，美能達(dá)（Minolta）公司用此方法詢問(wèn)它在東京、香港、巴黎、紐約、多倫多、墨西哥城和墨爾本的銷售經(jīng)理，有

21、關(guān)公司一種新相機(jī)的最合理的世界范圍的價(jià)格情況。 缺點(diǎn) 太耗費(fèi)時(shí)間，當(dāng)需要進(jìn)行一個(gè)快速?zèng)Q策時(shí)通常行不通。 不能像相互作用的群體或名義群體那樣提出豐富的設(shè)想和方案。,43,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（BCG矩陣） 創(chuàng)始人：美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group，BCG）于20世紀(jì)70年代初期提出。 思路：將組織的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位，Strategic Business Units，SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，哪個(gè)SBUs是組織中的漏斗。,44,第四

22、節(jié) 決策的方法,圖示： 橫軸：市場(chǎng)份額，高市場(chǎng)份額是指該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者； 縱軸：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是指銷售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通脹的因素）,,,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率,高 低,高 低,45,市場(chǎng)份額,？,一定性決策方法 （二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（BCG矩陣） 現(xiàn)金牛（Cash Cow，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）：處在該領(lǐng)域的產(chǎn)品能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的； 明星（Star，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）：處在該領(lǐng)域的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但能不能產(chǎn)生利潤(rùn)，要取決于投資與銷售額的抵消情況； 幼童/問(wèn)題

23、（Child，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）：處在該領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)，這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)很高，但市場(chǎng)份額很??； 瘦狗（Dog，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）：既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效。,46,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（BCG矩陣） BCG矩陣的戰(zhàn)略意義對(duì)于每一類業(yè)務(wù)組合，管理者應(yīng)當(dāng)采取什么策略？ （1）利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)，將獲得高額利潤(rùn)。 （2）當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和以及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們會(huì)變成現(xiàn)金牛。 （3）對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問(wèn)題，即這些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)出售或是瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)

24、清理變現(xiàn)，很少有值得保留或追加投資的。 （4）最難處理的是孩童業(yè)務(wù)。其中有一些應(yīng)當(dāng)出售，另有一些可能轉(zhuǎn)讓成明星。但由于孩童業(yè)務(wù)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理局在總體上應(yīng)予以限制數(shù)量。,47,第四節(jié) 決策的方法,一定性決策方法 （二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 2.政策指導(dǎo)矩陣 創(chuàng)始人：英荷合資殼牌公司 從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征，之后采取增加投入還是放棄或保留的分析工具。,48,第四節(jié) 決策的方法,49,二、定量決策方法 從環(huán)境因素的可控制程度，可分為確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定性決策 （一）確定性決策 確定性決策（Certainty decision）：面對(duì)的問(wèn)題的相關(guān)因素是確定的

25、，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。 對(duì)于確定型決策，可以用盈虧平衡分析法，既先盈虧平衡分析點(diǎn)，由此判斷企業(yè)是處在虧損任還是盈利任，然后做出不同的選擇。,50,第四節(jié) 決策的方法,二、定量決策方法 （一）確定性決策 盈虧平衡分析法 利潤(rùn)=產(chǎn)銷量*單價(jià)-(產(chǎn)銷量*單位變動(dòng)成本+固定成本) 而在盈虧平衡點(diǎn)上，利潤(rùn)等于零， 利潤(rùn)=產(chǎn)銷量*單價(jià)-(產(chǎn)銷量*單位變動(dòng)成本+固定成本)=0 所以，盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量=固定成本/(單價(jià)-單位變動(dòng)成本) 固定成本，是指在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時(shí)其總額保持不變的成本，如折舊費(fèi)、租憑費(fèi)、利息支出和一般管理費(fèi)等。 變動(dòng)成本，是指隨隨產(chǎn)銷量的增加而同時(shí)增加的費(fèi)用，

26、如直接人工費(fèi)、原材料消耗費(fèi)等。,51,第四節(jié) 決策的方法,總收入,總成本,某電子玩具公司推出了一種新產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為9萬(wàn)件，產(chǎn)銷固定成本為210萬(wàn)元，每件產(chǎn)品生產(chǎn)所花的人工費(fèi)、材料費(fèi)、電費(fèi)等費(fèi)用為50元。 該廠在全國(guó)訂貨會(huì)上已有7萬(wàn)件的訂單，每件價(jià)格為80元。 最近有一外商要求用比較低的價(jià)格訂一批貨，如果價(jià)格為60元他就訂1萬(wàn)件，價(jià)格是50元 他就訂2萬(wàn)件，價(jià)格再高的話他一件也不要。 問(wèn)：該公司要不要接這個(gè)單？接受哪一個(gè)報(bào)價(jià)？,52,盈虧平衡分析法舉例是否接受外商的定貨？,公司經(jīng)理算了一筆帳： 該產(chǎn)品盈虧平衡的產(chǎn)銷量為：210/(80-50)=7(萬(wàn))件， 而全國(guó)訂貨會(huì)上的訂單已有7萬(wàn)件，說(shuō)明已達(dá)到盈利平衡點(diǎn)，再有訂貨只要單價(jià)高于單位變動(dòng)成本（50元）就有盈利。 所以，他決定接受這位外商的訂貨，價(jià)格60元，數(shù)量1萬(wàn)件，這樣可賺10元，即他可賺10萬(wàn)元。,53,盈虧平衡分析法舉例是否接受外商的定貨？,