薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理.ppt

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1、第九章,薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理,【本章提要】,本章重點(diǎn)闡述了薪酬體系設(shè)計(jì)的基本概念、薪酬設(shè)計(jì)的基本原理、基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的框架和技術(shù)、績(jī)效提薪的框架和技術(shù)、獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的框架和技術(shù)、福利體系設(shè)計(jì)的框架和技術(shù)，以及薪酬設(shè)計(jì)中的稅收問題和薪酬方案溝通的技術(shù)和方法。,課程目標(biāo),通過對(duì)本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)該了解和掌握以下一些基本問題： 1.什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素構(gòu)成？ 2.薪酬設(shè)計(jì)必須遵循哪些基本原理？薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性和管理的可行性等設(shè)計(jì)原理如何在操作上和技術(shù)上進(jìn)行落實(shí)？ 3.我們應(yīng)該如何從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)等多種角度來理解薪酬，這些不同角度所折射出來的理念對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)和方法

2、具有什么樣的啟示？ 4.企業(yè)應(yīng)該如何來設(shè)計(jì)以職位為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？ 5.企業(yè)應(yīng)該如何來設(shè)計(jì)以任職者為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？,課程目標(biāo)（續(xù)）,6.績(jī)效提薪主要有哪些技術(shù)和方法？ 7.企業(yè)的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)主要有哪幾種基本的思路？在實(shí)踐中，我們應(yīng)該如何來設(shè)計(jì)基于組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金體系？ 8.福利具有什么樣的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)員工的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)自助餐式的福利體系？ 9.薪酬設(shè)計(jì)中主要存在著哪些需要處理的稅務(wù)問題？企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)該如何來進(jìn)

3、行合理避稅？ 10.企業(yè)應(yīng)該如何將薪酬方案與員工進(jìn)行有效的溝通，以提高員工對(duì)薪酬方案的認(rèn)同，提升薪酬制度的可行性和效果？,【開篇案例】,H公司的薪酬管理困境 H公司是國(guó)內(nèi)一家大型民營(yíng)企業(yè)，該公司雖然規(guī)模不小，業(yè)績(jī)也還不錯(cuò)，但由于該公司忙于開拓市場(chǎng)，一直未能重視人力資源管理體系的規(guī)范化建設(shè)。正是由于這樣的原因，該公司缺乏有效的薪酬管理和激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)重影響了其對(duì)員工的吸引、保留和激勵(lì)能力，并對(duì)公司的成長(zhǎng)與發(fā)展帶來了不少問題，其具體表現(xiàn)如下： 1.該公司中下層員工的工資，主要按照其在公司中的管理層級(jí)和工作年限來進(jìn)行支付，但這一標(biāo)準(zhǔn)卻沒有能夠準(zhǔn)確地反映員工的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，員工之間的報(bào)酬缺乏

4、可比性。所謂“不患寡而患不均”，那些能力強(qiáng)、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工，由于其沒有得到合理的回報(bào)而產(chǎn)生抱怨，工作積極性受到了較大的挫折。 2.該公司中高層經(jīng)理的工資，主要是由公司的董事長(zhǎng)（或總裁）與其進(jìn)行協(xié)商來決定，但在協(xié)商的過程中卻缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。另一方面，由于公司的業(yè)績(jī)和規(guī)模不斷增長(zhǎng)，在創(chuàng)業(yè)之初進(jìn)入公司的經(jīng)理，其所協(xié)商的工資水平大多低于后來進(jìn)入公司的空降部隊(duì)。如果不對(duì)這部分新的空降部隊(duì)采取高薪，企業(yè)就無法有力地吸引人才；但如果給予其高薪，就在公司的創(chuàng)業(yè)者和空降部隊(duì)之間形成了較大的工資差距，嚴(yán)重引發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的不滿，并進(jìn)一步加深了二者之間的隔閡。,【開篇案例】（續(xù)）,3.該公司人力資源部最近組織

5、進(jìn)行了一項(xiàng)管理診斷。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪酬分配在企業(yè)的所有管理要素中被員工評(píng)分最低，這在公司中引起了極大的振動(dòng)。員工對(duì)薪酬分配的抱怨進(jìn)一步加劇，他們強(qiáng)烈要求對(duì)薪酬分配體系進(jìn)行改革。 4.該公司一直以來主要依靠員工的工作自主性來推動(dòng)工作的開展，而未將員工的報(bào)酬與其績(jī)效考核的結(jié)果相掛鉤。但隨著公司的做大，那些業(yè)績(jī)好的員工越來越多地產(chǎn)生不滿，他們強(qiáng)烈要求建立根據(jù)業(yè)績(jī)來支付報(bào)酬，并在不同業(yè)績(jī)的員工之間充分拉開差距。 該公司面臨的薪酬管理問題，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展，因此，該公司迫切需要進(jìn)行薪酬分配制度方面的改革。但人力資源部卻對(duì)這些紛繁復(fù)雜、相互糾纏的薪酬問題一籌莫展。那么該公司到底應(yīng)該如何來

6、進(jìn)行薪酬變革呢？該公司應(yīng)該建立的一種什么樣的薪酬分配體系，應(yīng)該采用什么樣的薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理方法，應(yīng)該如何將薪酬與員工的貢獻(xiàn)和能力相掛鉤，應(yīng)該如何依靠富有吸引力的薪酬來提升公司吸引、保留和激勵(lì)人才的能力呢？這些都是本章內(nèi)容所要解決的主要問題.。,主要內(nèi)容,第一節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理 第二節(jié) 基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計(jì) 第三節(jié) 績(jī)效提薪的設(shè)計(jì) 第四節(jié) 福利體系的設(shè)計(jì) 第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)與管理中的兩個(gè)重要問題,第一節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理,薪酬的概念與薪酬的構(gòu)成,美國(guó)著名的薪酬管理專家米爾科維奇的觀點(diǎn)：認(rèn)為不同的國(guó)家對(duì)薪酬的概念認(rèn)識(shí)往往不同。社會(huì)、股東、管理者和員工等不同利益群體對(duì)薪酬的概

7、念界定也往往存在著較大的差異。從薪酬管理的角度下一個(gè)定義的話，可以將薪酬界定為：雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。 美國(guó)的薪酬管理專家約瑟夫.J.馬爾托奇奧在其所著的戰(zhàn)略薪酬一書中，將薪酬界定為：雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。并將薪酬劃分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種對(duì)薪酬的定義，更多的是將薪酬作為企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工，從而提高對(duì)員工的吸引、保留和激勵(lì)地一種手段和工具來看待。 在本書中，我們將薪酬定義為：企業(yè)向員工的提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、

8、福利、股票期權(quán)等。,薪酬的構(gòu)成,經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的主要構(gòu)成（1）,基礎(chǔ)工資（Base Pay）：基礎(chǔ)工資是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定報(bào)酬。基礎(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值，即分別是以職位為基礎(chǔ)（Pay for Job）的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ)（Pay for Competency）的基礎(chǔ)工資。在國(guó)外，基礎(chǔ)工資往往有小時(shí)工資、月薪和年薪等形式，在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主，即每月按時(shí)向員工發(fā)放固定工資。 績(jī)效工資（Merit Pay）：績(jī)效工資來自于英文中的Merit Pay的概念，但在中國(guó)更為貼切的說法提法應(yīng)該是績(jī)效

9、提薪?？?jī)效工資是根據(jù)員工的年度績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果而確定的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，因此它是對(duì)員工的優(yōu)良工作績(jī)效的一種獎(jiǎng)勵(lì)。但它與獎(jiǎng)金的差別在于，獎(jiǎng)金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分，而只是一次性的獎(jiǎng)勵(lì)。 獎(jiǎng)金（incentive pay）：也成為激勵(lì)工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)的部分。獎(jiǎng)金可以與員工的個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤，也可以與他所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)相掛鉤，還可以與組織的整體業(yè)績(jī)相掛鉤，這分別稱為個(gè)體獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和組織獎(jiǎng)勵(lì)。但需要注意的是，獎(jiǎng)金不僅要與員工的業(yè)績(jī)相掛鉤，同時(shí)也與員工在組織中的位置和價(jià)值有關(guān)，它通常等于二者的乘積。,經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的主要構(gòu)成（2）,津貼（allowance）：

10、津貼往往是對(duì)員工工作中的不利因素的一種補(bǔ)償，它與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的補(bǔ)償性工資差別相關(guān)。比如：企業(yè)對(duì)從事夜班工作的人，往往會(huì)給予額外的夜班工作津貼；對(duì)于出差的人員，也往往會(huì)給予一定的出差補(bǔ)助。但津貼往往并不構(gòu)成薪酬中的核心部分，它在整個(gè)薪酬包中所占的比例往往較小。 福利（Benefit）：福利也是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬中十分重要的組成部分，而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)占據(jù)了越來越重要的位置。在中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化改革過程中，為了改變企業(yè)辦社會(huì)的局面，中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利，將福利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣報(bào)酬，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識(shí)到福利對(duì)于企業(yè)吸納和保留人才的重要性。但現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)中的福利在

11、很大程度上已經(jīng)與傳統(tǒng)的福利項(xiàng)目不同，帶薪休假、健康計(jì)劃、補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼已經(jīng)成為福利項(xiàng)目中的重要形式，并且根據(jù)員工個(gè)人偏好而設(shè)計(jì)的自助餐式的福利計(jì)劃也成為正在新興的福利形式，并獲得了廣泛的認(rèn)可。 股權(quán)（Stock）：股票期權(quán)主要包括員工持股計(jì)劃（ESOP）和股票期權(quán)計(jì)劃（Stock Option）。員工持股計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)中的中基層員工，而股票期權(quán)計(jì)劃則主要針對(duì)中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃不僅是針對(duì)員工的一種長(zhǎng)期報(bào)酬形式，而且是將員工的個(gè)人利益與組織的整體利益相連接，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來股權(quán)計(jì)劃已經(jīng)越來越多的

12、受到中國(guó)企業(yè)的青睞。,與薪酬有關(guān)的幾個(gè)不同英文概念的比較,compensation，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和價(jià)值，這里的薪酬概念主要強(qiáng)調(diào)補(bǔ)償或賠償?shù)奈锘蚩睿瑐?cè)重于對(duì)員工勞動(dòng)貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，包括貨幣形式與實(shí)物形式。 reward則側(cè)重于獎(jiǎng)賞、報(bào)答、致謝的概念，可以包括感情方面的、知識(shí)方面的、以及財(cái)務(wù)方面的多種報(bào)酬形式。 Pay譯為工資、薪金，是指付錢給某人作為貨物或服務(wù)的費(fèi)用，傾向于一種不帶有任何感情色彩的純粹交易，一方愿買，一方愿賣，而且只是以貨幣的形式出現(xiàn)（money paid for regular work）。 Remunerat

13、ion譯為酬金、報(bào)酬，蘊(yùn)含了payment與reward的概念，可為接受者帶來收益，它強(qiáng)調(diào)這樣一種理念：薪酬除了是對(duì)勞動(dòng)者勞動(dòng)貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償之外，對(duì)勞動(dòng)者來說應(yīng)該是有利可圖的（profitable）。,薪酬設(shè)計(jì)的四性原理,關(guān)于薪酬的幾種不同的視角,經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角 心理學(xué)的視角 管理學(xué)的視角,薪酬的經(jīng)濟(jì)學(xué)視角,1、勞動(dòng)力市場(chǎng)如何決定工資：,薪酬的經(jīng)濟(jì)學(xué)視角,2、人力資本決定工資理論。該理論認(rèn)為，工資水平主要取決于每個(gè)員工自身所擁有的人力資本的存量。 人力資本是指通過人力投資形成的資本，它體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上，表現(xiàn)為勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、資歷、經(jīng)驗(yàn)和健康狀況等。 現(xiàn)代的工資決定理論，更為關(guān)注勞動(dòng)者之間的在

14、所提供的勞動(dòng)方面的異質(zhì)性，并且認(rèn)為這種異質(zhì)性主要是有勞動(dòng)者所擁有的人力資本的存量差異所造成的，并且這種人力資本存量的差異也造成了勞動(dòng)者之間的市場(chǎng)價(jià)值的差異，即不同的勞動(dòng)者獲得不同的勞動(dòng)報(bào)酬。 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工的價(jià)值主要就體現(xiàn)為其人力資本的價(jià)值，因此知識(shí)型員工之間工資水平的差異也主要取決于其人力資本存量的差異。 隨著知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的地位日益重要，人力資本在和貨幣資本進(jìn)行博弈以獲得其收益的過程中也越來越占據(jù)上風(fēng)，資本所有者與勞動(dòng)者的關(guān)系（企業(yè)家與知識(shí)創(chuàng)新者）也不再是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對(duì)等關(guān)系，是一種資本與另一種資本的關(guān)系，甚至是相互雇傭的關(guān)系。這種

15、貨幣資本和人力資本關(guān)系的變化，對(duì)于企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)也將產(chǎn)生重要的影響，即企業(yè)必須按照企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者的人力資本貢獻(xiàn)，建立起科學(xué)合理的分享報(bào)酬體系，充分體現(xiàn)人力資本對(duì)企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的累積性貢獻(xiàn)。這在薪酬體系設(shè)計(jì)中主要體現(xiàn)為股票期權(quán)計(jì)劃和MBO杠桿收購(gòu)。,薪酬的心理學(xué)視角,從心理學(xué)的視角來研究企業(yè)的薪酬問題，主要將薪酬作為一種滿足員工內(nèi)在需求的手段和要素，來激勵(lì)員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而從個(gè)體層面提高員工的工作績(jī)效。 心理學(xué)的角度研究薪酬問題主要體現(xiàn)為公平理論（如下）。 員工首先會(huì)思考自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到他自己的比率與他

16、人相同，則為達(dá)到了公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，即他們會(huì)認(rèn)為自己的收入過低或者過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工就會(huì)試圖去糾正它。,A代表某員工，B代表參照對(duì)象,薪酬的管理學(xué)視角,管理學(xué)的視角作為一種較新的思考企業(yè)薪酬問題的視角，則更為關(guān)注薪酬管理對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，即如何通過薪酬體系來有效地幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 薪酬體系支撐企業(yè)戰(zhàn)略的模型如下：,薪酬的管理學(xué)視角,不同戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的薪酬策略,第二節(jié) 基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計(jì),第一部分 以職位為基礎(chǔ)的工資體系,以職位為基礎(chǔ)的工資體系的假設(shè)前提,員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價(jià)值。 每個(gè)員工的工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從

17、而能夠明確界定其職位內(nèi)涵，并能夠?qū)ζ渎毼粌r(jià)值進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。 組織采用一種嚴(yán)格的金字塔型的模式。,以職位為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計(jì)的流程,薪酬調(diào)查關(guān)鍵職位的選取,關(guān)鍵職位選取的標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵職位必須代表組織中的職位的所有范圍（即職位結(jié)構(gòu)中的最高、中等和最低等級(jí)的職位） 關(guān)鍵職位在調(diào)查對(duì)象的組織之中應(yīng)該是普遍存在的，而非本企業(yè)所獨(dú)有的職位。 關(guān)鍵職位應(yīng)該容易進(jìn)行界定。這些職位的所有方面都應(yīng)該能夠用普通語言來描述，而不會(huì)出現(xiàn)對(duì)職位理解的偏差和誤解。 關(guān)鍵職位應(yīng)該有相對(duì)穩(wěn)定的職位內(nèi)容，否則這一職位的價(jià)值就可能不穩(wěn)定，調(diào)查該職位就沒有太大的價(jià)值和意義。 關(guān)鍵職位應(yīng)該能為薪酬結(jié)構(gòu)提供良好的關(guān)于職位價(jià)值各方面因

18、素的參考點(diǎn)數(shù)，也就是要求它們?cè)诟黜?xiàng)職位評(píng)價(jià)的維度上（如職責(zé)大小、教育程度、經(jīng)驗(yàn)和其他薪酬因素）的表現(xiàn)應(yīng)該多樣化。 至少有一部分組織是用外部的人力資源來填補(bǔ)這些職位上的人員空缺，而非完全依靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，因?yàn)橹挥羞@樣的職位才具有準(zhǔn)確的價(jià)值。 在這類職位上，不同的企業(yè)之間應(yīng)該存在著人才競(jìng)爭(zhēng)，否則便沒有建立外部競(jìng)爭(zhēng)性的必要。 組織中有問題的職位（如無力雇傭或過多的變換）常常作為關(guān)鍵職位。,薪酬調(diào)查的主要渠道,1、企業(yè)根據(jù)自己的需要開展薪酬調(diào)查 2、聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司為本企業(yè)進(jìn)行專門的薪酬調(diào)查 3、直接購(gòu)買專業(yè)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)（比如咨詢公司、網(wǎng)站等）的薪酬數(shù)據(jù)庫或者調(diào)查報(bào)告。,薪酬調(diào)查的主要方式,問卷調(diào)查

19、訪談?wù){(diào)查 電話調(diào)查 網(wǎng)絡(luò)調(diào)查,薪酬調(diào)查的對(duì)象,薪酬調(diào)查的對(duì)象，是指企業(yè)將要向哪些企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查，這個(gè)問題可以歸結(jié)為相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的界定。企業(yè)的相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)是指與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)員工的其他企業(yè)。米爾科維奇將相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)界定為： 與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從事相同職業(yè)或者具有相同技術(shù)的員工的企業(yè)； 與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)； 與本企業(yè)在統(tǒng)一產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。 Belcher和Atchison建議在決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中時(shí)，建議可以采取以下一些標(biāo)準(zhǔn)： 同一行業(yè)中的公司； 雇傭類似技能的員工的組織； 不同大小的組織要進(jìn)行平衡，但不包括過分小的企業(yè)； 如果可能的話，應(yīng)包括有專

20、業(yè)的薪酬管理員來進(jìn)行薪酬管理 Hills，Bergmann 和Scarpell建議“同一行業(yè)市場(chǎng)的公司”要滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）近似的地理范圍（2）利用相同的技術(shù)（3）具有用雇員數(shù)量來衡量的同等的規(guī)模?？赡苡脕頉Q定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”,薪酬調(diào)查表應(yīng)包括的主要內(nèi)容,調(diào)查職位的基本信息（包括職位名稱和基本工作特征）； 調(diào)查對(duì)象的組織信息（包括規(guī)模、行業(yè)、地域、企業(yè)性質(zhì)等，從而判斷調(diào)查對(duì)象和本企業(yè)之間的匹配程度，這一因素將影響調(diào)查結(jié)果的可用性）； 調(diào)查職位的職位描述（即需要在調(diào)查表中用通俗的語言來羅列該職

21、位的主要工作職責(zé)和內(nèi)容，以便于被調(diào)查者能夠準(zhǔn)確識(shí)別該職位，并使調(diào)查信息的分析者能夠準(zhǔn)確獲得調(diào)查對(duì)象的職位和本企業(yè)對(duì)應(yīng)職位之間的匹配關(guān)系）； 調(diào)查職位的任職者的個(gè)人信息（包括性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)和資歷等，以判斷從事相同工作的任職者是否會(huì)由于個(gè)人因素的差異而導(dǎo)致薪酬的差異，從而對(duì)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整）； 調(diào)查職位的總體薪酬包的構(gòu)成和薪酬水平（包括基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、福利等）。,薪酬調(diào)查結(jié)果的運(yùn)用,主要有兩種方式： 一種方式是對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析得到市場(chǎng)薪酬線，并結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)出企業(yè)的薪酬政策線； 另一種方式是直接針對(duì)某一職位或者某些職位的調(diào)查數(shù)據(jù)，分析企業(yè)在該職位上應(yīng)該如何付酬。后

22、一種方式往往需要具體問題具體分析，因此我們著重于介紹如何通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析而得到企業(yè)的薪酬政策線。,職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值和市場(chǎng)工資之間的回歸線,企業(yè)的三種薪酬政策,薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì),定義：是建立企業(yè)內(nèi)部工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的一個(gè)縱向坐標(biāo)系，即將企業(yè)內(nèi)的工資水平從低到高劃分為若干薪等，再將每個(gè)薪等劃分為若干薪級(jí)。 設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是要確定薪點(diǎn)表的起點(diǎn)和每個(gè)等級(jí)內(nèi)部的級(jí)差，在確定了這兩個(gè)基本變量之后就可以確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬的坐標(biāo)系，這個(gè)坐標(biāo)系的最高薪級(jí)必須要能夠涵蓋企業(yè)內(nèi)部的最高工資水平。 級(jí)差與等差：相鄰薪級(jí)之間的差距為級(jí)差，不同薪等內(nèi)部的級(jí)差往往是不同的，薪等越高，薪點(diǎn)的數(shù)量越大，那么級(jí)差也就越大，這樣才符合激勵(lì)的基本原

23、則。下一個(gè)薪等的最高一個(gè)薪級(jí)與上一個(gè)薪等的最低一個(gè)薪級(jí)之間的差距為等差，一般來講，等差可以與下一個(gè)薪等內(nèi)的級(jí)差相等，也可以比這個(gè)級(jí)差大。但它也往往隨著薪等的上升而增加。,根據(jù)職位評(píng)價(jià)的點(diǎn)值劃分職位等級(jí),帶寬的主要決定因素,職位等級(jí)所包含的職位的價(jià)值差異性：價(jià)值差異性越大，帶寬也就越大。 職位等級(jí)所包含的職位的績(jī)效變動(dòng)幅度：如果績(jī)效變動(dòng)幅度較大，即努力工作、能力強(qiáng)的員工和不努力工作、能力差的員工之間績(jī)效差異很大，那么帶寬就應(yīng)該增大，從而是績(jī)效好的員工能夠和績(jī)效差的員工之間充分來開差距。 企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)：傳統(tǒng)行業(yè)的工資結(jié)構(gòu)中，帶寬往往較小，更多的依靠提升職位等級(jí)來提高員工的收入；而非傳統(tǒng)行業(yè)中則恰

24、恰與之相反。 企業(yè)的文化：文化中的平均主義傾向越強(qiáng)烈，那么工資結(jié)構(gòu)中的帶寬也就越小，因?yàn)樗恢鲝埥o予從事相似工作的不同員工以不同的報(bào)酬。 職業(yè)生涯通道的考慮：由于在許多組織中，在職業(yè)生涯通道的下層往往會(huì)積壓大量的人員，他們無法獲得晉升的機(jī)會(huì)，從而需要拉大基層職位等級(jí)的帶寬，使他們?cè)跓o法獲得職位升遷的前提下，獲得更多的報(bào)酬增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，以滿足他們的個(gè)人生活需要。 同一職位等級(jí)的人員原來所獲得的最高和最低報(bào)酬，即工資范圍一定要能夠涵蓋這一職位等級(jí)中原來的最高和最低工資，從而便于與原有工資體系相對(duì)接。,職位等級(jí)的“工資通道”,寬帶工資結(jié)構(gòu),寬帶工資的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)在于靈活性：有利于組織開展大規(guī)模的職位輪

25、換，適應(yīng)了組織的扁平化趨勢(shì)，為員工在不能獲得更多的職位升遷機(jī)會(huì)的前提下提供了更多報(bào)酬增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)在于其難以控制：工資寬帶化需要更多地依靠管理者的判斷來區(qū)分員工個(gè)人之間的差異，從而決定在同一工資寬帶之中，不同人員應(yīng)該獲得的報(bào)酬分別是多少，這樣就加大了薪酬決策的主觀性，不利于組織內(nèi)部的薪酬一致性。,第二部分 以能力為基礎(chǔ)的工資體系,以能力為基礎(chǔ)的工資體系的優(yōu)點(diǎn),更加有利于鼓勵(lì)和牽引員工提升自己的知識(shí)、技能或者能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長(zhǎng)與技能。 打破了傳統(tǒng)的職位等級(jí)的官本位特點(diǎn)，為員工提供了更為多樣化的、更為寬廣的職業(yè)生涯通道。 在幫助員工提升核心專長(zhǎng)和技能的基礎(chǔ)

26、上，能夠有效的支撐企業(yè)核心能力的培育，并為組織的成本削減以及為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力提供幫助。,以能力為基礎(chǔ)的工資體系的缺點(diǎn),能力并不等于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)，因此，它往往會(huì)在鼓勵(lì)員工通過提高能力增加報(bào)酬的同時(shí)，帶來組織成本的大幅度增加，而組織整體并沒有獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這是大多數(shù)以任職者為基礎(chǔ)的工資體系失敗的主要原因。 能力的評(píng)價(jià)本身具有軟性的特點(diǎn)，更多的具有主觀性，因此要保持這種工資模式的內(nèi)部一致性往往具有較大的困難，員工對(duì)這類工資的評(píng)價(jià)的負(fù)面因素往往也較多。 它往往僅僅適合于以知識(shí)為主要競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分適用。 它適用的職位類別相對(duì)較少，更多地適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對(duì)于管理

27、類人員和一般操作人員，采用以職位為基礎(chǔ)的工資體系則更為適宜。,知識(shí)工資與技能工資,以能力為基礎(chǔ)的工資包括：知識(shí)工資和技能工資。 知識(shí)工資是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的知識(shí)而決定員工報(bào)酬的工資方案，技能工資方案則是根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能而決定員工報(bào)酬的工資方案。 技能工資主要針對(duì)操作性的技術(shù)工人（因?yàn)樗麄冎饕揽孔约旱募寄軄韯?chuàng)造價(jià)值），知識(shí)工資主要針對(duì)白領(lǐng)的專業(yè)人員（他們主要依靠自己擁有的專業(yè)知識(shí)來創(chuàng)造價(jià)值）。,技能工資的模型階梯模型,技能工資的模型技能模塊模型,在技能模塊模型中，一個(gè)工作簇中的工作也被劃分為若干技能模塊，然而，員工不需要像在階梯模型中那樣追求直線式地從簡(jiǎn)單的工作升入更

28、為復(fù)雜的工作。替而代之的是，在掌握了一個(gè)“門檻”水平的技術(shù)模塊之后，員工可以開始學(xué)習(xí)其他技能模塊中的任何技能。 一個(gè)技能模塊的每一項(xiàng)技能都具有相同的價(jià)格，因此，掌握這個(gè)技能模塊的任何一項(xiàng)技能所獲得的報(bào)酬增長(zhǎng)是完全相同的，而且技能模塊之間并不存在著等級(jí)區(qū)分，因此，學(xué)習(xí)技能的順序并不重要，這是它與階梯模型的最大差別。,技能工資的模型工作積分累計(jì)模型,在一個(gè)具有太多的技能可供員工成功獲得的組織中，一種替代的方式就是評(píng)估并排序每項(xiàng)技能（利用點(diǎn)數(shù)）。每項(xiàng)技能的點(diǎn)數(shù)與該項(xiàng)技能所對(duì)應(yīng)的職位的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值或者其所在職位等級(jí)有關(guān)，職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值或者職位等級(jí)越高，該技能的點(diǎn)值也就越高。 另一方面，如果該技能對(duì)組織的

29、成功十分關(guān)鍵，該項(xiàng)技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，從而鼓勵(lì)員工掌握這種技能。員工掌握的技能越多，點(diǎn)數(shù)就越多，技能等級(jí)就越高，工資水平就越高。 在組織中如果這個(gè)模型合適，現(xiàn)有的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)或者職位等級(jí)可以用來設(shè)計(jì)以這種技能工資體系。,技能工資的模型學(xué)校課程表模型,首先，技能被劃成類似于階梯模型中的技能模塊。 然而，與階梯模型不同，一些技能被認(rèn)為是重要的，同時(shí)其他一些技能被認(rèn)為是選任的職位。 例如，從集合1調(diào)到集合II員工必須在A工作和B工作上接受培訓(xùn)外加一門選任工作的培訓(xùn)，從集合II調(diào)到集合III，這三門工作都必須掌握另外還要掌握三種選任工作。,技能工資的模型跨部門模型,一些組織需要成員

30、根據(jù)需要在部門之間浮動(dòng)。這種技能工資模型因?yàn)閱T工跨部門學(xué)習(xí)如技能而給員工支付報(bào)酬。 例如，工資等級(jí)的建立反映其跨部門掌握的技能的數(shù)量。一個(gè)掌握了其部門內(nèi)所有技能外加其他部門一門技能的員工的工資等級(jí)是二級(jí)（工資等級(jí)一級(jí)說明只掌握了一個(gè)部門內(nèi)的工作技能），因此，掌握了二個(gè)部門的技能另加其本部門技能的員工將得到更高的工資等級(jí)水平（例如，等級(jí)三）。 這種模型對(duì)于那些產(chǎn)品和服務(wù)需求存在著很強(qiáng)的季節(jié)性的企業(yè)將十分有用，即可以讓一部分在夏季提供服務(wù)的人員，在冬季的時(shí)候提供另一種服務(wù)。,技能工資的模型技能業(yè)績(jī)矩陣,這種方式結(jié)合了技能掌握程度和業(yè)績(jī)水平以決定個(gè)人的報(bào)酬。一個(gè)技能業(yè)績(jī)矩陣定義技術(shù)水平（例如，從低到

31、高）為垂直軸，業(yè)績(jī)水平（例如，從低到高）為水平軸，矩陣的每個(gè)結(jié)合點(diǎn)都代表不同的報(bào)酬水平，一個(gè)員工的績(jī)效將與其技能水平一起加以衡量（例如，滿足標(biāo)準(zhǔn)，超出標(biāo)準(zhǔn)等等）。技能水平和業(yè)績(jī)的結(jié)合決定了個(gè)人高業(yè)績(jī)要求高工資必須要一定的技能水平。其示例見下表。,建立以素質(zhì)為基礎(chǔ)的工資體系,以素質(zhì)為基礎(chǔ)的寬帶工資結(jié)構(gòu),第三節(jié) 績(jī)效調(diào)薪的設(shè)計(jì),績(jī)效調(diào)薪的周期,由于不同企業(yè)、不同類別人員的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。 但由于績(jī)效提薪具有一定的管理難度和復(fù)雜性，因此績(jī)效提薪往往并不會(huì)根據(jù)月度考核來做出，而往往進(jìn)行季度調(diào)薪、半年度調(diào)薪和年度調(diào)薪。其中，年度調(diào)薪是最為普遍的方式。,績(jī)效

32、調(diào)薪的前提,績(jī)效調(diào)薪主要根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果來做出，因此，其建立的前提是企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)。企業(yè)如果不能建立其科學(xué)的績(jī)效考核體系，那么績(jī)效工資要么有名無實(shí)，要么反而會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的薪酬體系產(chǎn)生負(fù)面影響，因?yàn)槟切┇@得提薪的員工，未必就是真正對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值的員工。,績(jī)效調(diào)薪幅度表示例1,績(jī)效調(diào)薪幅度表示例2,薪點(diǎn)制工資體系中的績(jī)效調(diào)薪表,第四節(jié) 獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì),獎(jiǎng)金的類型,根據(jù)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)的不同，獎(jiǎng)金可以分為： 組織獎(jiǎng)勵(lì) 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì),組織獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù),組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績(jī)來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。因此，實(shí)施組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的前提

33、是要確定整個(gè)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況來確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放基數(shù)和實(shí)際的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。因此，公司的業(yè)績(jī)衡量是組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵。 可以將平衡記分卡作為一個(gè)指標(biāo)庫，從這個(gè)指標(biāo)庫中提煉出少數(shù)幾個(gè)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵性指標(biāo)來作為組織獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。,組織獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象,由于組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)來進(jìn)行發(fā)放，那么參與組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的人員往往并非企業(yè)的全體員工，而是組織中那些能夠?qū)ζ髽I(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接影響的人員。 包括組織的中高層管理人員和核心的技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。,組織獎(jiǎng)勵(lì)的幾種分配方式,第一種方式是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配，即：人員A所獲得的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金總

34、額/參與人員的總的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值A(chǔ)所在職位的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值； 第二種方式是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來進(jìn)行分配，即人員A所獲得的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金總額/參與人員的基礎(chǔ)工資總額A的基礎(chǔ)工資； 第三種方式是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來進(jìn)行分配，比如參與人員分布于三個(gè)職位等級(jí)，其分配的相對(duì)比例為1.2：1：0.8。那么，先用獎(jiǎng)金總額除以總的分配人數(shù)，可以得到平均獎(jiǎng)金，三個(gè)職位等級(jí)的人員分別得到平均獎(jiǎng)的1.2倍、1倍和0.8倍； 第四種方式是根據(jù)參與人員的績(jī)效水平來進(jìn)行分配，比如參與人員的績(jī)效水平分布于S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，其分配的相對(duì)比例為平均獎(jiǎng)的150、120、100、80和60。,團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的兩種模式,利潤(rùn)分享計(jì)

35、劃 收益分享計(jì)劃,利潤(rùn)分享額度確定的三種方式,第一種方式是利潤(rùn)實(shí)體獲得的總體利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例，比如規(guī)定拿出總利潤(rùn)的5來獎(jiǎng)勵(lì)員工； 第二種方式是采用超額利潤(rùn)分享的方法，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，將超過這一目標(biāo)利潤(rùn)的部分的一定比例用來進(jìn)行分享，比如規(guī)定目標(biāo)利潤(rùn)為1000萬，在超過了1000萬利潤(rùn)以上的部分在組織和員工之間以7：3的比例來進(jìn)行分享； 第三種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，比如規(guī)定在300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為5，在300萬到600萬之間分享比例為10，600萬到900萬之間的部分分享比例為15，900萬以上的

36、部分分享比例為20。,收益分享計(jì)劃的三種方式,斯坎倫計(jì)劃 拉克計(jì)劃 分享生產(chǎn)率計(jì)劃,斯坎倫計(jì)劃,目標(biāo)是降低企業(yè)的勞動(dòng)成本而不影響員工的工作積極性。該計(jì)劃的一個(gè)核心變量為SVOP。所謂SVOP是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)值總額，它不僅包括企業(yè)在這段時(shí)間已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品價(jià)值，還包括企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)出來但還未銷售出去的產(chǎn)品的價(jià)值。 斯坎倫計(jì)劃需要計(jì)算企業(yè)的勞動(dòng)成本（即工資總額）與SVOP的比值，即得到勞動(dòng)成本在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)值中所占的比例（這一比例被稱為斯坎倫比率），然后將這一比例和基準(zhǔn)年的同一比例或者預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，如果這一比例低于基準(zhǔn)年或者預(yù)期目標(biāo)，表明企業(yè)的勞動(dòng)成本獲得了下降，因此就

37、將下降的這一部分勞動(dòng)成本在組織和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)行分享。 當(dāng)然，不同的企業(yè)會(huì)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)以及勞動(dòng)成本節(jié)約的難度、員工的努力在勞動(dòng)成本節(jié)約中的貢獻(xiàn)大小來確定員工和組織之間的分享比例。 其收益分享部分的計(jì)算公式如下： 收益分享總額（基期或目標(biāo)的斯坎倫比率當(dāng)期的斯坎倫比率）當(dāng)期的產(chǎn)品銷售價(jià)值 斯坎倫比率工資總額/產(chǎn)品的銷售價(jià)值,拉克計(jì)劃,拉克計(jì)劃是由艾倫.W.拉克于1933年提出的一種收益分享計(jì)劃。它與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)成本的節(jié)約。 拉克計(jì)劃采用一個(gè)價(jià)值增值公式來計(jì)算企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)的價(jià)值增值等于企業(yè)的銷售額減去其購(gòu)買原材料

38、和其他各種供給、服務(wù)的總成本。然后，企業(yè)可以用價(jià)值增值與雇傭成本的比率來衡量企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，這一比率稱為拉克比率。 企業(yè)用當(dāng)期拉克比率與基期或者期望的拉克進(jìn)行比較，如果當(dāng)期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，將生產(chǎn)率提高部分帶來的收益在企業(yè)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)行分享。 其收益分享部分的計(jì)算公式如下： 收益分享總額（當(dāng)期的拉克比率基期或目標(biāo)的拉克比率）當(dāng)期的雇傭成本 拉克比率銷售額（購(gòu)買的原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）,分享生產(chǎn)率計(jì)劃,分享生產(chǎn)率計(jì)劃是米歇爾.費(fèi)恩于1973年創(chuàng)造的一種收益分享計(jì)劃，因此它看來比斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃更新。但分享生

39、產(chǎn)率計(jì)劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是追求在更短的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。 這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或者目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率進(jìn)行比較，如果當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率低于基期或者目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率，那么該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率就獲得了提高，因此就可以將這一部分生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。 分享生產(chǎn)率計(jì)劃往往是以周為單位向員工發(fā)放分享獎(jiǎng)金。但這種分享計(jì)劃有一個(gè)回購(gòu)規(guī)定，即公司可以通過一次性向員工付款買回超過一定標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)率，從而使企業(yè)能夠在生產(chǎn)率上升到一定水平后提高基期值或者目標(biāo)值。,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與組織和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的比較,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)

40、計(jì)劃,員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合了職位評(píng)價(jià)結(jié)果、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、員工過去的工作績(jī)效等多種因素，因此它是對(duì)員工個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)的一個(gè)綜合性的衡量指標(biāo)。因此，可以以基礎(chǔ)工資為基礎(chǔ)，根據(jù)基礎(chǔ)工資的一定比例來確定年終獎(jiǎng)金的基數(shù)。 根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，在給予員工的整個(gè)薪酬包中，基礎(chǔ)工資和獎(jiǎng)金的比例大概在7：3較為合適，即年終獎(jiǎng)發(fā)放的基數(shù)大概為該員工月度基礎(chǔ)工資的5倍左右。,綜合獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的框架,第五節(jié) 福利體系的設(shè)計(jì),福利的概念,所謂福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎(jiǎng)金之外的各種保障計(jì)劃、補(bǔ)貼、服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬。 在現(xiàn)代企業(yè)中，福利在整個(gè)薪酬包中的比重已經(jīng)越來越大，對(duì)企業(yè)的人工成本產(chǎn)生了十分重要

41、的影響。,福利的功能,傳遞企業(yè)的文化和價(jià)值觀 吸引和保留人才 稅收減免,福利的主要形式,額外金錢收入 超時(shí)酬金 住房性福利 交通性福利 飲食性福利 教育培訓(xùn)性福利 醫(yī)療保健福利 意外補(bǔ)償金 帶薪休假 文體旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利,彈性福利計(jì)劃（1）,員工需要的福利盡量要有可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。一般這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是價(jià)值。這樣做的主要目的是使福利物品都有一個(gè)可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，為下一步確定福利點(diǎn)數(shù)和福利標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。員工的需要可能有很多種，而且有的需要還比較怪異，不能用價(jià)值衡量，這就給管理工作帶來了不便，在設(shè)計(jì)問卷的時(shí)候，盡量讓員工排除那些比較怪異的東西。 員工需求的滿足要在公司的能力范圍之內(nèi)。盡量避免

42、出現(xiàn)公司無法滿足員工需要的狀況，不然只會(huì)給公司造成難堪的局面。 對(duì)于極少數(shù)特殊的需求，公司應(yīng)酌情加以照顧，為此在問卷中應(yīng)加設(shè)意愿一欄，如“如果你得到的物品不是你所需要的，你會(huì)：A堅(jiān)決不要，B雖然要，但不情愿，C無所謂”這一類的問題，并將那些選擇了A項(xiàng)的挑出來加以仔細(xì)考慮。 對(duì)福利物品的描述越詳盡越好，這樣便于公司購(gòu)買，使公司真正提供給員工所需要的東西，這雖然給管理上帶來了一些不便，但這是公司職責(zé)所在，不應(yīng)當(dāng)以此為借口而逃避。,彈性福利計(jì)劃（2）,購(gòu)買力的確定 福利物品定價(jià) 市場(chǎng)交易 約束協(xié)調(diào)機(jī)制,第六節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)與管理中的兩個(gè)重要問題,本節(jié)的兩大問題,如何來在薪酬中進(jìn)行合理的避稅 如何來對(duì)薪酬

43、方案向員工進(jìn)行溝通,,會(huì)計(jì)利潤(rùn)與應(yīng)納稅所得額 企業(yè)所得稅相關(guān)問題 個(gè)人所得稅相關(guān)問題 長(zhǎng)期激勵(lì)中的相關(guān)稅務(wù)問題,薪酬中的稅務(wù)問題,會(huì)計(jì)利潤(rùn)與應(yīng)納稅所得額,備注 股份有限公司及外商投資企業(yè)都已經(jīng)執(zhí)行了2001年發(fā)布的企業(yè)會(huì)計(jì)制度 由于會(huì)計(jì)制度與稅收法規(guī)分別由財(cái)政部與稅務(wù)總局負(fù)責(zé)制定，部門權(quán)力分割導(dǎo)致會(huì)計(jì)與稅收制度的銜接較弱，企業(yè)的相關(guān)報(bào)表通常需要分別做兩套。 應(yīng)納稅所得額=應(yīng)納稅收入總額-準(zhǔn)予扣除項(xiàng)目金額,企業(yè)所得稅相關(guān)問題,人力資本咨詢項(xiàng)目中主要涉及的稅前扣除項(xiàng)目： 工資、薪金支出 職工工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi) 各類保險(xiǎn)基金和統(tǒng)籌基金 住房公積金 差旅費(fèi) 傭金,工資、薪金支出,定義：

44、 納稅人每一納稅年度支付給在本企業(yè)任職或與其有雇傭關(guān)系的員工的所有現(xiàn)金或非現(xiàn)金形式的勞動(dòng)報(bào)酬，包括：基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼（地區(qū)補(bǔ)貼、物價(jià)補(bǔ)貼和誤餐補(bǔ)貼）、年終加薪、加班工資及與任職有關(guān)的其它收入。 企業(yè)所得稅稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)： 針對(duì)內(nèi)資企業(yè)，2000年起，財(cái)政部規(guī)定計(jì)稅工資的人均扣除最高限額為800元。具體標(biāo)準(zhǔn)由地方政府在財(cái)政部規(guī)定的范圍內(nèi)確定。個(gè)別經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)需提高限額標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)在不高于20%的幅度內(nèi)報(bào)財(cái)政部審定；針對(duì)外商投資企業(yè)，工資、薪金支出可以全額稅前扣除。 有關(guān)部門批準(zhǔn)實(shí)施工效掛鉤的企業(yè)，實(shí)際發(fā)放工資、薪金總額增長(zhǎng)幅度小于經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，可扣除。 企業(yè)職工 冬季取暖補(bǔ)貼、防暑降

45、溫費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi) 等在限額內(nèi)據(jù)實(shí)扣除，限額由省級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)確定。 軟件開發(fā)企業(yè)實(shí)際發(fā)生的工資總額可全額扣除，但必須符合嚴(yán)格的條件。,職工工會(huì)經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)與教育經(jīng)費(fèi),注： 實(shí)際發(fā)放工資總額大于計(jì)稅工資總額時(shí)，以計(jì)稅工資總額為提取基數(shù)，小于時(shí)，以實(shí)際發(fā)放工資總額為基數(shù)。 工會(huì)經(jīng)費(fèi)的稅前列支以工會(huì)經(jīng)費(fèi)撥繳款專用收據(jù)為憑證。,啟示： 某些不可直接從稅前扣除的項(xiàng)目，如：企業(yè) 補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)可從福利費(fèi)里支出，幫助企業(yè)節(jié)稅。 外商投資企業(yè)由于工資支出可全額稅前扣除， 因此計(jì)稅工資總額較高，福利費(fèi)提取的絕對(duì)額也較大。,外商投資企業(yè)不再提取14%的應(yīng)付福利費(fèi),外商投資企業(yè)執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度，不再按14計(jì)提福利

46、費(fèi)，除醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、退休保險(xiǎn)等三項(xiàng)基金外，企業(yè)當(dāng)期發(fā)生的福利費(fèi)，先沖減“應(yīng)付福利費(fèi)”科目余額，“應(yīng)付福利費(fèi)”不足沖減的，直接計(jì)入當(dāng)期管理費(fèi)用在稅前扣除，但稅前扣除的此類費(fèi)用不得超過全年企業(yè)職工稅前列支工資總額的14%，超支部分也不得在以后年度扣除。,依據(jù)： 國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于外商投資企業(yè)和外國(guó)企業(yè)為其雇員 提存醫(yī)療保險(xiǎn)等三項(xiàng)基金以外的職工集體福利類費(fèi)用稅 務(wù)處理問題的通知(國(guó)稅函1999709號(hào)) 外商投資企業(yè)執(zhí)行<企業(yè)會(huì)計(jì)制度)有關(guān)問題的規(guī)定 （財(cái)政部財(cái)會(huì)(2001)62號(hào)文件） 財(cái)政部關(guān)于印發(fā)外商投資企業(yè)執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度問 題解答的通知（財(cái)會(huì)20025號(hào)）,各類保險(xiǎn)基金

47、和統(tǒng)籌基金,按照相關(guān)規(guī)定比例上交的部分，經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)審核后，稅前可全額列支。超出有關(guān)規(guī)定的比例上交的部分，不得稅前列支。,住房公積金,,國(guó)有企業(yè)及集體企業(yè)按規(guī)定給予職工的住房提租補(bǔ)貼和住房困難補(bǔ)助，計(jì)入管理費(fèi)用，管理費(fèi)的核定采取比例和定額控制，與上年相比的增幅不得超過銷售收入總額或利潤(rùn)總額的增長(zhǎng)幅度。 企業(yè)按照國(guó)家規(guī)定比例繳納的住房公積金，經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)審核，可在稅前列支。,差旅費(fèi),能提供合法憑證，則可據(jù)實(shí)稅前列支。,傭金,傭金符合以下條件，可計(jì)入銷售費(fèi)用： 有合法憑證 支付對(duì)象為獨(dú)立從事中介服務(wù)的納稅人和個(gè)人（不包括本企業(yè)雇員） 支付給個(gè)人，除了另有規(guī)定外，不超過服務(wù)金額的5%,納稅調(diào)整舉例,某企

48、業(yè)在某一納稅年度內(nèi)，發(fā)生下列收入事項(xiàng)： 產(chǎn)品銷售收入：5000萬元 轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)收入：150萬元 利息收入：20萬元（購(gòu)買國(guó)庫券） 應(yīng)納稅收入總額 = ￥5,000 + ￥150 = ￥5,150 發(fā)生支出如下： 銷售成本、費(fèi)用加稅金：3500萬元 職工1000人，發(fā)放實(shí)際職工工資總額1000萬元，稅前可扣除總額為960萬元 按標(biāo)準(zhǔn)可稅前提?。焊＠M(fèi)134.4萬元，工會(huì)經(jīng)費(fèi)19.2萬元，教育經(jīng)費(fèi)14.4萬元。 應(yīng)納稅所得額 = 5150 3500 960 - 134.4 - 19.2 - 14.4 = 522萬元 應(yīng)納稅款 = 522*33% = 172.26萬元,個(gè)人所得稅相關(guān)問題,人力資

49、本咨詢項(xiàng)目中涉及的主要個(gè)人所得應(yīng)稅項(xiàng)目: 工資、薪金所得 稅前扣除項(xiàng)目 股息、紅利所得,工資、薪金所得,定義： 個(gè)人因任職或受雇取得的工資、薪金、年終獎(jiǎng)金、勞動(dòng)分紅、津貼及與任職和受雇有關(guān)的其它所得。 適用稅率： 5%-45%累進(jìn)稅率 費(fèi)用扣除標(biāo)準(zhǔn)： 每月收入額減除費(fèi)用800元（外籍為4000）。各地方實(shí)施的扣除標(biāo)準(zhǔn)有所不同。 北京市將提高稅前費(fèi)用扣除額。 應(yīng)納稅所得額的計(jì)算： 應(yīng)納稅額 =（每月收入額 - ￥800/￥4000）* 適用稅率 - 速算扣除數(shù) 申報(bào)人： 雇主有代扣代繳義務(wù),工資、薪金所得（續(xù)）,國(guó)稅發(fā)（1996）206號(hào)文： 對(duì)在中國(guó)境內(nèi)有住所的個(gè)人一次取得數(shù)月獎(jiǎng)金或年終加薪，

50、勞動(dòng)分紅 (以下簡(jiǎn)稱獎(jiǎng)金，不包括應(yīng)按月支付的獎(jiǎng)金)的計(jì)算征稅問題，經(jīng)研究決定改按以下方法處理： 對(duì)上述個(gè)人取得的獎(jiǎng)金，可單獨(dú)作為一個(gè)月的工資，薪金所得計(jì)算納稅。 對(duì)上述獎(jiǎng)金原則上不再減除費(fèi)用，全額作為應(yīng)納稅所得額直接按適用稅率計(jì)算應(yīng)納稅款。 如果納稅人取得獎(jiǎng)金當(dāng)月的工資，薪金所得不足800元的，可將獎(jiǎng)金收入減除當(dāng)月工資與800元的差額后的余額作為應(yīng)納稅所得額，并據(jù)以計(jì)算應(yīng)納稅款,206號(hào)文提供了一種合法的節(jié)稅方法,張某年收入有1,320,000￥，不同的發(fā)放辦法導(dǎo)致稅負(fù)不一樣。請(qǐng)參閱下表：,個(gè)人所得稅稅前扣除項(xiàng)目,住房公積金 社會(huì)保險(xiǎn) 養(yǎng)老保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 基本醫(yī)療保險(xiǎn) 醫(yī)療大額互助 工傷、生育

51、保險(xiǎn),各地繳納基數(shù)不一樣，繳納比例也有所區(qū)別。 下頁比較了各主要城市關(guān)于住房公積金的規(guī)定,主要城市住房公積金繳存基數(shù)及比例比較,其它操作,通過第三方 發(fā)票 相關(guān)支出記入了相關(guān)費(fèi)用帳戶，稅務(wù)機(jī)關(guān)在稅務(wù)檢查中可就相關(guān)費(fèi)用支出額度占總收入與總利潤(rùn)支出的比例判定此額度不合理而強(qiáng)制調(diào)整。 做假帳（逃稅行為）,,風(fēng)險(xiǎn)！,股息、紅利所得,應(yīng)納稅額計(jì)算公式： 應(yīng)納稅所得額 * 適用稅率 = 每次收入額 * 20%,股票期權(quán)計(jì)劃相關(guān)的納稅規(guī)定,薪酬溝通收到忽視的原因,一種原因是企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不合理，或者是不能得到前后一貫的執(zhí)行，這時(shí)如果進(jìn)行薪酬溝通將會(huì)在員工之間產(chǎn)生混亂和爭(zhēng)執(zhí)； 另一種情況則是企業(yè)擁有設(shè)計(jì)完備

52、的薪酬方案，但為了對(duì)薪酬進(jìn)行保密而不愿意與員工進(jìn)行溝通。但事實(shí)上一個(gè)薪酬專家或薪酬管理專業(yè)人員的主要工作就是回答有關(guān)薪酬方案的問題并努力讓企業(yè)中的管理者和員工接受它。,John A. Rubino的薪酬溝通的系統(tǒng)方法,薪酬溝通方案的一般目標(biāo),薪酬溝通方案所需要收集的信息,信息收集的方法,問卷 非正式網(wǎng)絡(luò) 焦點(diǎn)組方法（focus groups） 面對(duì)面訪談 高管人員面談,制定薪酬溝通策略的一般步驟,從公司高層（常常是總裁或者CEO）那里給所有員工分發(fā)一個(gè)備忘錄； 安排關(guān)鍵管理人員的特定群體召開一系列會(huì)議； 開發(fā)和員工之間的持續(xù)溝通項(xiàng)目； 對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)； 溝通策略的最后，也可能最重要的步驟是

53、，在薪酬方案完成之后，實(shí)施正式的溝通會(huì)議。,薪酬方案溝通可選用的媒介種類,為不同層面的聽眾召開正式溝通會(huì)議,評(píng)價(jià)溝通方案的效果,【案例討論】,摩托羅拉的薪酬管理 摩托羅拉是世界著名的通訊設(shè)備供應(yīng)商，其卓越的業(yè)績(jī)的背后是其先進(jìn)的管理水平。而適應(yīng)變革的薪酬管理則是摩托羅拉公司人力資源管理的重要特色，也是使其能夠有效的吸引、保留和激勵(lì)員工的重要手段。下面講述了摩托羅拉薪酬管理的主要框架和特點(diǎn)： 一、適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。有些特殊能力的人，可能要從國(guó)外招聘，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水

54、一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，增加了工資中的可變動(dòng)部分，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金發(fā)放的主要依據(jù)。 二、科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對(duì)自己的薪酬不滿，可以向人力資源部提出來，摩托羅拉會(huì)對(duì)其進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。摩托羅拉成都分公司的員工曾經(jīng)反映說工資水平太低，人力資源部就通過調(diào)查市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，于是成都分公司的員工就獲得了工資的普遍增長(zhǎng)。,【案例討論】（續(xù)）,在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上

55、的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會(huì)有差別。但在工作一段時(shí)間之后，本科生比研究生工資水平更高也是常見的現(xiàn)象。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。除此之外，對(duì)有創(chuàng)造性的員工，摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。 摩托羅拉年終評(píng)估在月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)Scorecard（平衡記分卡）的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到5、6月份會(huì)定下管理人才來。 三、大家都有奔頭

56、摩托羅拉將其經(jīng)理的級(jí)別劃分為：初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)量達(dá)到664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23，而且計(jì)劃要發(fā)展到40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿一樣多的工資。摩托羅拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等，這樣的職稱與其薪酬相掛鉤。摩托羅拉現(xiàn)在共有1377名具有內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在個(gè)不同的事業(yè)部。,【案例討論】（續(xù)）,討論題 1.摩托羅拉的薪酬管理的特色在哪里？它能夠如何支持公司提升其競(jìng)爭(zhēng)力？ 2.摩托羅拉的薪酬管理體系體現(xiàn)了哪些薪酬管理的基本原理，采用了哪些薪酬管理的技術(shù)或者可以采用哪些薪酬管理的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)其目的？ 3.摩托羅拉的薪酬管理與績(jī)效管理和培訓(xùn)體系是如何進(jìn)行銜接的？這樣的銜接具有什么樣的好處？,