《簡化16新型生產(chǎn)方式》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《簡化16新型生產(chǎn)方式（56頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、第一節(jié) 概述 第二節(jié) 準時生產(chǎn)的實現(xiàn) 第三節(jié) 實行精細生產(chǎn)的條件和保證,第十七章 精細生產(chǎn),什么是精細生產(chǎn)（Lean Production） ？ 精細生產(chǎn)指生產(chǎn)過程中，對一切資源的占用少，對一切資源的利用率高的一種生產(chǎn)哲理和生產(chǎn)方式。它強調(diào)的就是精打細算和最少的資源消耗。,第一節(jié) 概述,一、精細生產(chǎn)的起源,背景：大量生產(chǎn)方式的興起,亨利福特的革新性制度 大量生產(chǎn)方式的關鍵-零件的互換性 移動的總裝線的產(chǎn)生 底特律的海蘭公園工廠 1955年大量生產(chǎn)方式進入全盛時期,大規(guī)模生產(chǎn)模式的成就,福特公司自1909年福特開始生產(chǎn)T型汽車 1910年：單車生產(chǎn)時間：12小時28分鐘； 單價：950美元 19
2、24年：單車生產(chǎn)時間：93分鐘 單價：290美元 銷售量：125萬輛,大規(guī)模生產(chǎn)模式的運行條件,大規(guī)模生產(chǎn)模式的成功主要在于通過模式化流水線使生產(chǎn)以實現(xiàn)低成本的目標，通過產(chǎn)品標準化和分工專業(yè)化以實現(xiàn)高效率目標。 然而，大規(guī)模生產(chǎn)模式的成功是有前提條件的。 市場需求相對統(tǒng)一和穩(wěn)定 產(chǎn)品生命周期長 市場需求及產(chǎn)品更新變化緩慢,豐田汽車公司的困境,1949年，豐田公司面臨困難 1950年，當時的日本工程師豐田英二到美國底特律的魯奇工廠取經(jīng) “那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能”,日本不適合大量生產(chǎn),國內(nèi)市場很小，汽車需求種類多而復雜 日本的勞動力問題 日本經(jīng)濟缺乏資金和外匯 世界市場競爭激烈 日本汽車工
3、業(yè)的政策,于是日本人開創(chuàng)了自己的生產(chǎn)方式,美國和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較,32年后1982年,歐美汽車界人士擔心隨著汽車市場競爭欲演欲烈，將無法抵擋日本企業(yè)的沖擊 在這種情況下制定了一個“國際汽車計劃（IMVP）目的在于基準確定 世界各地50余位專家 汽車公司、零部件公司及政府基金資助500萬美元（每家不超過5%） 調(diào)查：市場、產(chǎn)品開發(fā)、細節(jié)設計、協(xié)作系統(tǒng)、單個工廠經(jīng)營和最終產(chǎn)品的銷售和服務 調(diào)查的結果寫入改變世界的機器,一、精細生產(chǎn)的起源,精益生產(chǎn)產(chǎn)生于世界范圍內(nèi)的基準確定計劃 其發(fā)現(xiàn)寫于 世界級公司與其競爭對手在業(yè)績上存在巨大的鴻溝 豐田汽車公司精益生產(chǎn)的樣板,一、精細生產(chǎn)的起源,精細生產(chǎn)是總
4、結豐田生產(chǎn)方式的優(yōu)點而得出的理念 汽車業(yè)精細生產(chǎn)的典型是豐田生產(chǎn)方式，其本身也在不斷的發(fā)展之中 精細生產(chǎn)不僅僅適用于汽車制造業(yè)，其思維適用于所有企業(yè),精細生產(chǎn)的定義： 通過持續(xù)改進措施，識別和消除所有產(chǎn)品和服務中的浪費/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。,二、精細生產(chǎn)的哲理,精細生產(chǎn)的核心思想 消除浪費,三、有關浪費的概念 不為工序增加價值的任何事情 不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情 顧客不愿付錢由你去做的任何事情 盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了 “絕對最少”的界限，也是浪費,七 種 浪 費,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.,（一）豐田公司提出了七 種 浪 費,七種浪費之一過量生產(chǎn),
5、定義：生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求 表現(xiàn)： 庫存堆積 過多的設備 額外的倉庫 額外的人員需求 額外場地 起因： 生產(chǎn)能力不穩(wěn)定 缺乏交流（內(nèi) 部、外部） 換型時間長 開工率低 生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào) 對市場的變化反映遲鈍,七種浪費之二等待,定義：人員以及設備等資源的空閑 表現(xiàn)： 人等機器 機器等人 人等人 有人過于忙亂 非計劃的停機 起因： 生產(chǎn)，運作不平衡 生產(chǎn)換型時間長 人員和設備的效率低 生產(chǎn)設備不合理 缺少部分設備,七種浪費之三物料搬運,定義：對物料的任何移動 表現(xiàn)： 需要額外的運輸工具 需要額外的儲存場所 需要額外的生產(chǎn)場地 大量的盤點工作 產(chǎn)品在搬運中損壞 起因： 生產(chǎn)計劃沒有均衡化 生產(chǎn)換
6、型時間長 工作場地缺乏組織 場地規(guī)劃不合理 大量的庫存和堆場,七種浪費之四庫存,定義：任何超過客戶或者后道作業(yè)需求的供應 表現(xiàn)： 需要額外的進貨區(qū)域 停滯不前的物料流動 發(fā)現(xiàn)問題后需要進行大量返工 需要額外資源進行物料搬運(人員， 場地，貨架，車輛等等) 對客戶要求的變化不能及時反應 起因： 生產(chǎn)能力不穩(wěn)定 不必要的停機 生產(chǎn)換型時間長 生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào) 市場調(diào)查不準確,七種浪費之五過量加工,定義：亦稱為“過分加工的浪費”，一是指多余的加工；另一方面是指超過顧客要求以上的精密加工，造成資源的浪費 表現(xiàn)： 瓶頸工藝 沒有清晰的產(chǎn)品/技術標準 無窮無盡的精益求精 需要多余的作業(yè)時間和輔助設備 起因：
7、 工藝更改和工程更改沒有協(xié)調(diào) 隨意引進不必要的先進技術 由不正確的人來作決定 沒有平衡各個工藝的要求 沒有正確了解客戶的要求,七種浪費之六動作,定義：對產(chǎn)品不產(chǎn)生價值的任何人員和設備的動作 表現(xiàn)： 人找工具 大量的彎腰，抬頭和取物 設備和物料距離過大引起的走動 流水線 人或機器“特別忙” 起因： 辦公室，生產(chǎn)場地和設備規(guī)劃不合理 工作場地沒有組織 人員及設備的效率低 沒有考慮人機工程學 工作方法不統(tǒng)一 生產(chǎn)批量太大,七種浪費之七缺陷浪費,定義：對產(chǎn)品進行檢查，返工等補救措施 表現(xiàn)： 額外的時間和人工進行檢查，返工等工作 由此而引起的無法準時交貨 企業(yè)的運作是補救式的，而非預防式的(救火隊方式的
8、運作) 起因： 生產(chǎn)能力不穩(wěn)定 過度依靠人力來發(fā)現(xiàn)錯誤 員工缺乏培訓,（二）設計浪費,指不滿足顧客需要的設計，不必要的、多余的附加性能造成的浪費。 設計浪費的原因： 1、缺乏顧客需求信息，造成設計的產(chǎn)品不符合顧客要求，使所有的后續(xù)活動都不為顧客創(chuàng)造價值。 2、設計的產(chǎn)品粗放，耗費資源多，與產(chǎn)品實現(xiàn)的功能不相稱。 3、產(chǎn)品多樣化。無用的外部多樣化沒有價值。而內(nèi)部多樣化增加成本和制造困難。,（三）領導造成的浪費,1、決策錯誤浪費，造成投資的資源付諸東流； 2、員工才智浪費。不尊重員工，不重視員工參與。,準時化生產(chǎn)方式JIT（Just in time），又稱為無庫存生產(chǎn)方式（Stockless pr
9、oduction）、一個流（One-piece flow）或超級市場生產(chǎn)方式（Supermarket production）。 含義：在需要的時間和地點，生產(chǎn)必要的數(shù)量和完美質(zhì)量的產(chǎn)品和零部件，以杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動和浪費，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。,第二節(jié) 準時生產(chǎn)的實現(xiàn),準時化生產(chǎn)是精細生產(chǎn)思想的一種形式。,一、JIT的起源 1、豐田公司的豐田喜一郎提出“非常準時”的思想； 2、20世紀50年代，大野耐一開始研究和推行 3、1962年豐田公司全部實現(xiàn)看板管理 4、20世紀70年代JIT擴展到汽車工業(yè)以外 5、我國1987年在二汽開展JIT,JIT是一種理想的生產(chǎn)方式 1、設
10、置了一個最高標準、一種極限，即“零”庫存。 2、提供了一個不斷改進的途徑，即降低庫存解決問題降低庫存這是一個無限循環(huán)的過程。 JIT的思想：“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾?！?高庫存掩蓋的管理問題 降低庫存，暴露問題，實現(xiàn)JIT生產(chǎn),二、推進式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng) 1、推進式方法：由計劃部門根據(jù)市場需求預測，按零部件展開，計算每種零部件的需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。 推進式系統(tǒng)的物料流和信息流是分離的。,推進式生產(chǎn)進程控制示意圖,2、牽引式方法：從市場需求出發(fā)，由市場需求信息牽動產(chǎn)品裝配，再由產(chǎn)品裝配牽動零件加工。每道工序、每個車間和每個
11、生產(chǎn)階段都按照當時的需要向前一道工序、上游車間和生產(chǎn)階段提出要求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間和生產(chǎn)階段完全按照這些指令進行生產(chǎn)。 牽引式系統(tǒng)的物料流和信息流是結合在一起的。,牽引式生產(chǎn)進程控制示意圖,豐田的生產(chǎn)計劃體系,看板的作用 生產(chǎn)、搬運的指示信息 （什么零部件生產(chǎn)多少，向哪里搬運） 目視管理的工具 （控制過量生產(chǎn).不做沒有看板的東西） （判斷生產(chǎn)進度的快慢.根據(jù)剩余看板的張數(shù)） 、改善的工具 （生產(chǎn)過量，物料過多.減少看板張數(shù)） （從后工序返回的看板張數(shù)不平均） 未遵守均衡化原則 未遵守看板取放原則 停線過多等，由此可以發(fā)現(xiàn)問題進行改進。,（一）看板（KANBAN） 準時化生產(chǎn)的管理工
12、具,三、看板控制,看板的種類和各自的作用,生產(chǎn)看板A)工序間看板（工序間生產(chǎn)指示） B)信號看板（批量生產(chǎn)時的生產(chǎn)指示） 傳送看板C)工序間搬運看板（搬運指示） D)外購件供貨看板（零部件訂貨、發(fā)貨指示） 臨時看板E)（臨時生產(chǎn)時用） 電子看板F）工廠間搬運需34天時使用 （例）零部件生產(chǎn),客戶,庫 存,清 洗,焊 接,P 庫 存,沖 壓,供應商,鋼材生產(chǎn)廠,C,A,C,D,D,D,B,成 品,發(fā) 貨,傳送看板 用于指揮零件在前后兩道工序之間移動,生產(chǎn)看板 規(guī)定了工作地所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量，用于指揮工作地的生產(chǎn),工作地號：38#油漆 零件號：A435油箱座 放于出口存放處：No.38-6 所需
13、物料：5#漆，黑色 放于：壓制車間21-11號儲藏室,凱美瑞總裝車間看板管理系統(tǒng),凱美瑞裝配線,（二）用看板組織生產(chǎn)的過程,（三）看板數(shù)量的確定 在生產(chǎn)系統(tǒng)中，庫存水平由看板數(shù)量來決定。 可以用下式來計算所需的看板數(shù)量N： N=Nm+Np Nm=DTw(1+Aw)/b Np=DTp(1+Ap)/b Nm為傳送看板數(shù)量； Np為生產(chǎn)看板數(shù)量； D為對某零件的日需求量； b為標準容器中放置某種零件的數(shù)量； Tw零件的等待時間（日）； Tp所需的加工時間（日）； Aw等待時間的容差應該接近0 ； Ap加工時間的容差，應該接近0。,（三）看板數(shù)量的確定 例題P498 ：對某零件的日需要量D=24000
14、件/天，標準容器放置該零件數(shù)為b=100件/箱，每天實行一班制，8小時為一工作日。Tw=1小時，Tp=0.5小時，Aw=Ap=0.2,求所需要的傳送看板數(shù)和生產(chǎn)看板數(shù). 解: Nm=DTw(1+Aw)/b=24000/1001/8(1+0.2)=36個 Np=DTp(1+Ap)/b =24000/1001/16(1+0.2)=18個 需要傳送看板36個和生產(chǎn)看板18個.,（四）看板管理的主要工作規(guī)則 1、無論生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時系在裝零件的容器上。 2、要按需方的要求傳送零件，沒有傳送看板不得傳送零件。 3、要使用標準容器，且按標準數(shù)量放入?？蓽p少搬運和點數(shù)的時間，并可防止零件損傷。
15、4、一個生產(chǎn)看板只生產(chǎn)一個標準容器所容納數(shù)量的零件。一定要將生產(chǎn)看板附在標準容器上，放置到出口存放處。按看板出現(xiàn)的先后順序進行生產(chǎn)。 5、不合格件不交后工序 利用看板提高管理水平是一個逐步減少看板數(shù)量的循環(huán)過程：看板減少在制品庫存降低出現(xiàn)問題采取措施下一輪循環(huán)。,四、持續(xù)改進,用看板組織生產(chǎn)的過程表明，有兩個存放在制品的地方：上道工序的出口存放處和下道工序的入口存放處。 這兩處的在制品數(shù)越少，生產(chǎn)的準時性越好。每減少一次在制品，都會大大改進各方面的管理工作，都要付出極大的努力。,利用看板控制與調(diào)整在制品數(shù)量的方法： 1、在固定作業(yè)計劃的期初發(fā)出看板. 2、減少超過維持前后工序不平衡的在制品所對
16、應的看板數(shù). 3、減少看板,如出現(xiàn)問題,則找出原因. 4、生產(chǎn)中的問題有些可以預先發(fā)現(xiàn),有些只有通過減少在制品庫存的方法才能發(fā)現(xiàn). 5、要讓每一個人都動腦筋來解決發(fā)現(xiàn)的問題. 6、采用最簡單易行、花費最少的方法.使生產(chǎn)在新的低庫存水平下運行。 7、當在較低庫存水平下生產(chǎn)能夠平穩(wěn)地運行時，再減低一些看板。 8、重復以上過程。,五、混流生產(chǎn),要實現(xiàn)JIT，還要不斷減少成品庫存和原材料庫存。 如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)混流生產(chǎn)，就可以在滿足市場不斷變化需求的同時，使成品庫存大大減少。,例如，按市場需求，某廠3月份要生產(chǎn)A、B、C、D4種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品的月產(chǎn)量A為400臺；B為300臺；C為200臺；D為100
17、臺，總共1000臺。該月有25個工作日。 為完成任務，企業(yè)可在每個月每種產(chǎn)品各生產(chǎn)一次，也可以每種產(chǎn)品生產(chǎn)多次。,如果按大批量的生產(chǎn)方法：每月每種產(chǎn)品各生產(chǎn)一次，即先生產(chǎn)400臺A，然后生產(chǎn)300臺B，再生產(chǎn)200臺C，最后生產(chǎn)100臺D。這樣生產(chǎn)可以節(jié)省調(diào)整準備時間。,缺點： 1、某些產(chǎn)品供大于求，造成積壓；另一些產(chǎn)品一時生產(chǎn)不出來，發(fā)生缺貨。 2、如果一段時間只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，車間和設備忙閑不均勻，造成資源浪費。 所以企業(yè)應該按照需求特征，盡可能短時間內(nèi)（比如一天）提供盡可能多的產(chǎn)品。,如果減少批量，每天生產(chǎn)A產(chǎn)品16臺， B產(chǎn)品12臺，C產(chǎn)品8臺， D產(chǎn)品4臺。一個月25天，重復25次。
18、那么對顧客來說，無論需要哪種產(chǎn)品，每天都可以得到，積壓和短缺會減少，企業(yè)內(nèi)部資源利用率也提高。這種安排的關鍵是減少調(diào)整準備時間。 理想的混流生產(chǎn)：ABCABCABC,混流生產(chǎn)的好處： 1、每天重復生產(chǎn)不同產(chǎn)品，使工人操作更熟練； 2、提高了對需求的響應性，顧客隨時可得到不同產(chǎn)品； 3、降低了在制品和產(chǎn)品庫存； 4、縮短了每臺產(chǎn)品的制造周期。批量生產(chǎn)的毛坯準備周期、零件加工周期和產(chǎn)品裝配周期比單件生產(chǎn)長。,第三節(jié) 實行精細生產(chǎn)的條件和保障 一、減少調(diào)整準備時間 調(diào)整準備時間：機器從加工一種零件到加工另一種零件的轉(zhuǎn)換時間。,方法：盡可能在機器運行時調(diào)整準備； 盡可能消除停機時的調(diào)整準備； 進行人員
19、培訓； 對設備和工藝裝備進行改造。,二、從根源上保證質(zhì)量 1、將用戶的要求作為產(chǎn)品質(zhì)量的標準； 2、通過工人參與和找出影響質(zhì)量的根本原因來控制工藝過程。 3、通過操作者的參與、統(tǒng)計過程控制和防錯等方法，維持對工藝過程的控制狀態(tài)。,三、準時采購 1、保證供貨質(zhì)量； 2、選擇盡量少的、合格的供應廠家。,四、建立U形制造單元,1、把庫房搬到廠房，以入口存放處和出口存放處代替庫房； 這樣可以把問題明顯化，使工人不會盲目生產(chǎn)以及自覺生產(chǎn)。 2、對零件實行定置管理。 1）將設備重新排列，使每個零件從投料到完成都有一條明確的流動線； 2）零件存放在確定的位置，用不同的顏色做出明顯的標記。,3、制造單元按產(chǎn)品
20、對象布置，采用“U”型布置。 好處：,高度柔性 多技能員工 工人行走路線短 工人可以安排到不同制造單元，勞動力得到合理而充分的利用,4、開展“5S”活動,5S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）。 整理：區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留必需的物品 。 整頓：必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標示 。 清掃：清除現(xiàn)場內(nèi)的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。 清潔：將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。 素養(yǎng)：人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習慣，使每個人都成為有教養(yǎng)的人。,五、實行精細生產(chǎn)的管理保證,思想 關注價值流 消除浪費,組織 扁平化 團隊協(xié)作 并行工程 放權,觀念 員工授權 員工參與 團隊精神,精細生產(chǎn),思考題 判斷和選擇題。,
簡化16新型生產(chǎn)方式
