《JIT采購管理》PPT課件.ppt

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1、即時制采購,一、 JIT采購概述,JIT采購的含義,采購部門的職責(zé),5,中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫

2、存竟高達(dá)兩萬套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá)190萬元。 軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。,物流實踐,1、減少供貨商的數(shù)量，最理想的情況是，對某種原材料或外購件只從一個供貨商處采購，這種做法稱之為單源供應(yīng)。,單源供應(yīng)的好處是，企業(yè)與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長期互利合作的伙伴關(guān)系。在日本，有98%的JIT企業(yè)都實行單源供應(yīng)。,2、小

3、批量到貨。由于JIT采購旨在消除原材料或外購件的庫存，進(jìn)貨必然是小批量的。,進(jìn)貨批量小將使送貨頻率增加，從而引起運輸物流費用的上升。必須相應(yīng)改善供應(yīng)物流系統(tǒng)。,二、即時制采購的特點,3、合理選擇供貨商。由于JIT實行單源供應(yīng)，選擇合格的供貨商是能否成功實施JIT的關(guān)鍵。 4、保證采購質(zhì)量。實施JIT采購時，原材料與外購件 的庫存極少，以至接近于零，因此必須保證所采購物資的 質(zhì)量。 5、可靠的送貨和特定的包裝要求。 6、與供應(yīng)商信息高度共享,案例：美國福特汽車公司的JIT之路,20世紀(jì)80年代以來，美國、西歐及其他國家開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用日本首創(chuàng)的JIT管理方法。福特公司也于1987年開始實施JIT，

4、它的特點有以下幾個方面： （1）廠內(nèi)系統(tǒng)。福特公司的生產(chǎn)線進(jìn)料儲存量設(shè)計為保持全天所需的原材料外加半天的保險存貨，除需要作安全庫存的關(guān)鍵物品外，其余物料消除非生產(chǎn)線進(jìn)料庫存。大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點，取消了額外的物資管理，同時使用可退換容器來改進(jìn)搬運效率。 （2）包裝系統(tǒng)。福特公司所用包裝是專門設(shè)計的，采用可折疊式以便于回收和減少可消耗包裝的成本，提高包裝的保護(hù)性。另外，標(biāo)簽及文字記錄的位置標(biāo)準(zhǔn)化，使得搬運快捷、準(zhǔn)確。與此同時，福特公司還優(yōu)化了模型設(shè)計，方便運輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運效率，尤其是提高了生產(chǎn)線進(jìn)料處的搬運效率。,（3）運輸系統(tǒng)。物流工作需要可靠的運輸供應(yīng)商。汽車和鐵路

5、運輸定時到達(dá)福特工廠，采用時間窗口進(jìn)行遞送，使用轉(zhuǎn)動式拖車卸貨，而不采用傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨，這樣可消除拖車連成一串的情況，使接貨的人力安排更有效，同時，為了減少卸貨車輛的等待時間，福特公司采用了循環(huán)收取的辦法，以便一輛車能從若干個供應(yīng)商那里收取物料。 （4）供應(yīng)商管理。供應(yīng)商均以年度合同方式向福特公司供貨。他們掌握福特公司每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報表，以便做到供貨計劃與每天物資需求系統(tǒng)連接。每天晚上，通訊系統(tǒng)將次日物資需求信息傳遞給運輸公司。供應(yīng)商必須隨時將物資準(zhǔn)備好以便裝車。,三、即時制采購帶來的問題及其解決辦法,（一）小批量采購帶來的問題及其解決辦法 （二）采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險 （三）庫存管理壓

6、力,小批量采購帶來的問題,運輸次數(shù),運輸成本,一是使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商； 二是供應(yīng)商在制造商附近建立臨時倉庫，實質(zhì)上，這只是將負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，而未從根本上解決問題； 三是由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達(dá)成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料，即時按量送到制造商的生產(chǎn)線上； 四是讓一個供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購件。,小批量采購帶來問題的解決辦法,循環(huán)取貨,2采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險,比如供應(yīng)商有可能因意外原因中斷交貨。另外，單源供應(yīng)使企業(yè)不能得到競爭性的采購價格，產(chǎn)生對供應(yīng)商的依賴性過大等現(xiàn)象。因此，必須與供應(yīng)商建立長期互利合作的新型伙伴關(guān)系。

7、,在日本，98% 的 JIT企業(yè)采取單源供應(yīng)。但實際上，一些企業(yè)常采用同一原材料或外購件由兩個供應(yīng)商供貨的方法，其中一個供應(yīng)商為主，另一個供應(yīng)商為輔。許多企業(yè)也不是很愿意成為單一供應(yīng)商。 原因很簡單：一方面，供應(yīng)商是具有獨立性較強的商業(yè)競爭者，不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶；另一方面，供應(yīng)商不愿意成為用戶的一個產(chǎn)品庫存點。,四、JIT采購的具體實施條件,成功的鑰匙,五、實施準(zhǔn)時采購的前期工作,1、縮短與供應(yīng)商的距離 2、與供應(yīng)商之間結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系 3、建設(shè)完善的基礎(chǔ)設(shè)施 4、供應(yīng)商參與庫存管理 5、建立準(zhǔn)時采購組織 6、供應(yīng)商向企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)設(shè)計 7、對供應(yīng)商的教育

8、與培訓(xùn) 8、信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,六、JIT采購實施步驟,（一）創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組。 （二）制定采購實施計劃。 （三）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。 （四）進(jìn)行試點工作。 （五）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。 （六）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。 （七）實現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式。 （八）繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。,（1）創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組。 采購人員有3個責(zé)任：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。因此專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施準(zhǔn)時化采購至關(guān)重要。,應(yīng)成立兩個班組： 一個是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組，該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評估供應(yīng)商的信譽、能力，或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時化訂貨合同，向

9、供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。 另外一個班組是專門協(xié)調(diào)本企業(yè)各個部門的JIT采購操作、制定作業(yè)流程、指導(dǎo)和培訓(xùn)操作人員，并且進(jìn)行檢驗、監(jiān)督和評估。,（2）制定計劃，確保準(zhǔn)時化采購策略有計劃、有步驟地實施。 要制定采購策略，改進(jìn)當(dāng)前的采購方式，減少供應(yīng)商的數(shù)量、正確評價供應(yīng)商、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個過程中，要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時化采購的目標(biāo)和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。,（3）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。 選擇供應(yīng)商應(yīng)從這幾個方面考慮：產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財務(wù)狀況、技術(shù)能力、價格、與其他供應(yīng)商的可替代性等。,協(xié)調(diào)供應(yīng)商計劃： 1.

10、將生產(chǎn)商的MRP計劃與供應(yīng)商的主生產(chǎn)計劃及MRP系統(tǒng)直接聯(lián)系起來 2.每周/天基礎(chǔ)上為供應(yīng)商提供計劃信息 3.供應(yīng)商的主生產(chǎn)排程和MRP計劃隨著生產(chǎn)商計劃的升級而更新。,（4）進(jìn)行試點工作。 先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點開始，進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時化供應(yīng)試點。 在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。 通過試點，總結(jié)經(jīng)驗，為正式實施準(zhǔn)時化采購打下基礎(chǔ)。,（5）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。 準(zhǔn)時化采購是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應(yīng)商的配合。只有供應(yīng)商也對準(zhǔn)時化采購的策略和運作方法有了認(rèn)識和理解，才能獲得供應(yīng)商的支持和配合，因此需

11、要對供應(yīng)商進(jìn)行教育培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，大家取得一致的目標(biāo)，相互之間就能夠很好地協(xié)調(diào)，做好采購的準(zhǔn)時化工作。,（6）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。 準(zhǔn)時化采購和傳統(tǒng)的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產(chǎn)品進(jìn)行比較多的檢驗手續(xù)。要做到這一點，需要供應(yīng)商做到提供百分之百的合格產(chǎn)品，當(dāng)其做到這一要求時，即發(fā)給免檢手續(xù)的免檢證書。,（7）實現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式。 準(zhǔn)時化采購的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時化，為此，要實現(xiàn)從預(yù)測的交貨方式向準(zhǔn)時化適時交貨方式轉(zhuǎn)變。 （8）繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。 準(zhǔn)時化采購是一個不斷完善和改進(jìn)的過程，需要在實施過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從降低運輸成本、提高交貨的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品

12、的質(zhì)量、降低供應(yīng)商庫存等各個方面進(jìn)行改進(jìn)，不斷提高準(zhǔn)時化采購的運作績效。,海爾推行的準(zhǔn)時采購,海爾物流的特色是借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實現(xiàn)采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應(yīng)速度。 海爾的BBP采購平臺由網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上支付平臺、網(wǎng)上招標(biāo)競價平臺和網(wǎng)上信息交流平臺有機組成。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾100的采購訂單由網(wǎng)上直接下達(dá)，同步的采購計劃和訂單，提高了訂單的準(zhǔn)確性與可

13、執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天，同時供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨,案例一,網(wǎng)上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準(zhǔn)確率和及時率達(dá)到100，為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費，同時降低了供應(yīng)鏈管理成本，目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20。網(wǎng)上招標(biāo)競價平臺通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競價、價格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實現(xiàn)了以時間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化合作伙伴關(guān)系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信

14、息，實現(xiàn)以信息替代庫存，接近零資金占用。,在采購JIT環(huán)節(jié)上，海爾實現(xiàn)了信息同步，采購備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)了準(zhǔn)時采購。采購備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫存周期大大縮減。目前已有7家國際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個國際工業(yè)園建廠，愛默生等12家國際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園，與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購與配送。,BOSE公司實施JIT,在JIT模式下，供應(yīng)商讓它的一名員工在買方公司辦公，這名員工稱為“特派員”，從而代替過去的計劃員、銷售員等。除了上述的“特派員”方式外，在產(chǎn)品協(xié)調(diào)和質(zhì)量提高方面，JIT方式也不同于普通的供應(yīng)

15、商關(guān)系。 與BOSE公司建立這種“特派員”關(guān)系的一個企業(yè)是G&F，G&F公司的“特派員”代表將訂單及日常的業(yè)務(wù)活動帶到BOSE公司去，并且對BOSE的設(shè)施、人員及信息有深入的接觸。供應(yīng)商從中得到的好處包括：與顧客的一體化合作，提高信息溝通水平，更高效的管理過程以及在“營銷”方面的節(jié)約。,案例二,在BOSE公司，供應(yīng)商就設(shè)在廠內(nèi)。供應(yīng)商設(shè)在廠內(nèi)實際上對采購人員有很大幫助，因為有更多的人員從事這項工作。供應(yīng)商代表一般一周在用戶的生產(chǎn)經(jīng)營場所工作40個小時，通常是在采購部門工作。 用戶在計劃和采購系統(tǒng)中使用這種供應(yīng)商“駐廠”的方法，供應(yīng)商代表直接使用用戶的MRP系統(tǒng)進(jìn)行訂單處理，向自己的企業(yè)下訂單。

16、,注意：用戶不允許 供應(yīng)商代表 向其他企業(yè)下訂單。,附錄：看板管理,一、看板含義 看板是一張卡片，作為取貨、運輸和生產(chǎn)的憑證和指令，是一種排程工具?？ǖ牟牧虾蛿[放形式各個企業(yè)有所不同。 看板上的信息通常包括：商品號、商品名稱、供應(yīng)商、需求地點、 發(fā)出地點、生產(chǎn)或要貨的數(shù)量等。,二、看板管理： （一）看板的種類 生產(chǎn)看板循環(huán): 從生產(chǎn)的產(chǎn)成品工位到其前面各個工序及原材料庫的看板循環(huán)。利用看板指揮其前面各個工序的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)時間、索要零部件或工件、原料。生產(chǎn)看板循環(huán)包括：工序內(nèi)看板、信號看板、工序間看板。 運輸看板循環(huán)：從生產(chǎn)部門的產(chǎn)成品到用戶需求點的看板循環(huán)。主要是用戶需求點向產(chǎn)成品供應(yīng)點索要

17、產(chǎn)成品。,工序內(nèi)看板 工序內(nèi)看板是指某工序進(jìn)行加工時所用的看板。這種看板用于裝配線以及既使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實質(zhì)性的作業(yè)更換時間（作業(yè)更換時間接近于零）的工序，例如機加工工序等。典型的工序內(nèi)看板如表所示：,信號看板 信號看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。 信號看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上，當(dāng)該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時摘下看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按該看板的指示開始生產(chǎn)。另外，從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號看板來進(jìn)行指示配送。,工序間看板 工序間看板是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時所使用的看板。 典型的工序間看板,運輸看板 客戶在對針對供應(yīng)商的訂貨看板

18、上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。 運輸看板與工序間看板類似，只是“前工序”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商，通過運輸看板的方式，從最后一道工序慢慢往前拉動供應(yīng)商。因此，有時候企業(yè)會要求供應(yīng)商也推行JIT生產(chǎn)方式。,(三）看板的使用方法 在JIT生產(chǎn)方式中，公司的計劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計劃，同時傳達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。 而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實現(xiàn)。 即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。,（四）看板管理規(guī)則 1.看板必須附在實物上存放,每一個容器上必須帶

19、有一個看板。作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等?？窗宄闪松a(chǎn)管理人員進(jìn)行“目視管理”的有力工具。 2.沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。后道工序總是從前道工序那里領(lǐng)取零件，而且只有在必要的時候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件，前道工序決不要向后道工序推送零件因為這樣遲早會造成后道工序不再需要所提供的零件。,3.前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補充被后工序領(lǐng)取的零件。根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用

20、，就能夠做到自動防止過量生產(chǎn)，保證了適量運送。 4.不良品不送往后工序。后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到次品送回前工序。,5.前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)。 6.看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減小?？窗宓臄?shù)量，代表零件的最大庫存量。,代替看板發(fā)出生產(chǎn)請求的其它目視化方法,JIT 與看板的關(guān)系： JIT生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，而看板只是一種管理工具。 看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。 不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動就單純的引進(jìn)看板方式的話，是起不到作用的 。 中國企業(yè)20多年難以取得豐田生產(chǎn)模式“真經(jīng)”是，許多企業(yè)不是從精益生產(chǎn)的思想本質(zhì)去學(xué)，而是把看板當(dāng)作了精益生產(chǎn)的全部。,