如何激勵員工(課件)[模板參考]

傳遞價值 成就卓越1 1*東汽班組建設(shè)-如何激勵員工趙智勇醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越2 2前言前言 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯（C.Francis）醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3 3目錄目錄員工為什么士氣低落 激勵分析激勵原則激勵策略非貨幣激勵的九大方略醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4 4目錄目錄員工為什么士氣低落 激勵分析激勵原則激勵策略非貨幣激勵的九大方略醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越5 5為什么什么士氣低落？士氣低落？?工作無精打采?經(jīng)常遲到或早退或故意違反規(guī)章?有時大發(fā)牢騷和抱怨?不主動更快更好的完成任務(wù)?經(jīng)常拖延、推遲工作?對指令與工作安排全然不理?對周圍同事與上司極不尊重醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6 61、士氣低落的原因、士氣低落的原因 v需求長期得不到滿足v控制過嚴(yán)/壓力太大v目標(biāo)過高或是不合理v老挨批v不公平醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越7 72、激勵的、激勵的誤區(qū)區(qū) I.激勵獎勵 發(fā)發(fā)獎金 送個紅包 買件禮品獎勵只是激勵的一方面，但不是全部獎勵只是激勵的一方面，但不是全部醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越8 8激勵的激勵的誤區(qū)區(qū)II.員工不就是要錢嗎？員工說這困難、那困難要錢 員工要求漲工資要錢 員工要求晉升還是要加薪 員工辭職時加錢就能解決問題 員工突出點獎金、嘉獎記功醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越9 91,99,95,51,19,1管理方格管理方格對業(yè)務(wù)、任務(wù)的關(guān)心度對員工的關(guān)心度激勵的誤區(qū)III.重業(yè)務(wù)不重激勵醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1010（1，9）型管理者）型管理者v 此類管理者對員工關(guān)心體貼入微，人際關(guān)系良好，組織內(nèi)氣氛非常良好，有點像俱樂部，不適合管理和目標(biāo)的完成。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1111（9，9）型管理者）型管理者v 他們對業(yè)務(wù)和員工都極度關(guān)心和愛護，能使員工清楚的知道工作目標(biāo)和利益關(guān)系，與員工建立起相互信任和尊重的人際關(guān)系，圓滿高效的完成工作。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1212（5，5）型管理者）型管理者v 適度型管理者，對業(yè)務(wù)和工作都不是太過關(guān)心又都能平和二者的關(guān)心度，他們在保證完成工作的同時，也注意將士氣保持在適當(dāng)?shù)乃?，使二者達到必要的平衡達到較好的績效水平，是一種比較好的管理模型。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1313（1，1）型管理者）型管理者v 這類管理者對工作和員工都不關(guān)心，對業(yè)務(wù)也不強求，只是維持組織中成員的關(guān)系，是最低級的一種管理方式。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1414（9，1）型管理者）型管理者v 可以說是權(quán)威性或重業(yè)務(wù)性，這種管理者對業(yè)務(wù)、任務(wù)高度重視和關(guān)心，對員工的關(guān)心明顯不足。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1515激勵的激勵的誤區(qū)區(qū)v 因你是一個重業(yè)務(wù)不重激勵的管理者，你可能就是（9，1）型的管理者，你應(yīng)更加注重 你的員工，關(guān)心你的員工，逐步從（5，5）型過渡到（9，9）型，達到管理的最高境界，這是當(dāng)今人力資源管理的中心。III.重業(yè)務(wù)不重激勵醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1616目錄目錄員工為什么士氣低落 激勵分析激勵原則激勵策略非貨幣激勵的九大方略醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1717激勵分析需求層次理論1、員工需要什么？需求層次論管理措施自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會 鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就自尊和地位公布個人成就 贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋 給予更大工作責(zé)任歸屬和社交舉辦社交活動 組織團隊安全和保障營造工作安全感 提供福利提供安全的工作環(huán)境生理需要提供公平薪金 提供足夠休息時間提供舒適的工作環(huán)境傳遞價值 成就卓越1818激勵分析激勵分析X、Y理理論vX理論：大棒：脅迫、強制嚴(yán)密監(jiān)控vY理論：胡蘿卜：信任、授權(quán)和參與2、“胡蘿卜”還是“大棒”醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越1919保健因素激勵因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵職工的工作熱情激勵職工的工作熱情 3、為什么滿意，為什么不滿意？激勵分析雙因素理論工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就傳遞價值 成就卓越2020目錄目錄員工為什么士氣低落 激勵分析激勵原則激勵策略非貨幣激勵的九大方略醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越2121非非貨幣性激勵的九大方略性激勵的九大方略1.愿景激勵2.贊美激勵3.榮譽激勵4.晉升激勵5.情感激勵1.培訓(xùn)激勵2.競爭激勵3.授權(quán)激勵4.娛樂餐飲激勵醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越22221、愿景激勵、愿景激勵n愿景包括愿望與景象：1961年，美國的肯尼迪宣示了一個愿景，它匯聚許多美國太空計劃領(lǐng)導(dǎo)者多年的心愿，那便是：在10年內(nèi)，把人類送上月球。這個愿景引發(fā)無數(shù)勇敢的行動，并最終實現(xiàn)了人類的登月之夢。n共同愿景可以喚起人們的一種希望，具有強大的驅(qū)動力。愿景也可以激發(fā)員工的自豪感。n好的愿景的特點：n簡單易懂n有吸引力n可操作性n愿景不是虛無的：可望也可及的。人都為希望而活人都為希望而活醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越2323愿景激勵的技巧愿景激勵的技巧u用可見的圖景來展示：任正非論買房u分階段的愿景更加現(xiàn)實u告知實現(xiàn)愿景的路徑u樹立必要的標(biāo)桿示范以增強可信度醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越24242、贊美激勵美激勵n人人都需要贊美n贊美要具體n贊美不能太過n贊美不同一般的內(nèi)容n在第三人面前贊美n切忌贊美一人打倒一片醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越2525如何有效地表如何有效地表揚員工工第一步：具體指出值得表揚的地方第二步：說明這項改善對你和工作小組的重要性第三步：留心聽取員工的意見第四步：詢問員工是否需要幫助，使工作更順利第五步：在適當(dāng)時向員工表示你會給與幫助第六步：感謝員工做出了好的業(yè)績表揚員工的流程醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越2626 怎樣表揚下屬，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該辦?在領(lǐng)導(dǎo)的日常工作中，常會用到表揚這種方法。表揚能調(diào)整下屬行為，調(diào)動下屬的工作積極性。但要使表揚達到最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)遵守以下幾條原則：表揚表揚表揚要注表揚要注意公平意公平表揚要具表揚要具體化體化 明確什明確什么是應(yīng)該么是應(yīng)該被表揚的被表揚的表揚要把表揚要把握好時機握好時機醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越2727一、明確什么是一、明確什么是應(yīng)該被表被表揚的的 1.如果某項工作是職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該做好的事，下屬盡職做好了，這樣的行為不應(yīng)該被表揚。否則，會降低組織的行為準(zhǔn)則。例如，“遲到”2.很多員工在工作中往往也付出了很大的努力，但是并未收到相應(yīng)的成效，這種情況本身也會讓員工產(chǎn)生挫敗感。其實，這類下屬是最需要上司的肯定與鼓勵的醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越2828二，表二，表揚要具體化要具體化 表揚要針對具體的事例進行，表揚的語言應(yīng)具體，不宜用通用的詞語泛泛而論。使下屬感受到領(lǐng)導(dǎo)對他的重視，表揚的效果才好表揚具體的表揚空話、套話的表揚抽象、通用的表揚使下屬感覺表揚很隨意，覺得領(lǐng)導(dǎo)對他的表揚不誠懇會給下屬一種虛假的感覺，效果自然就很差。比如，“小王，不錯”、“小張，挺能干”等就屬于抽象、通用式的表揚。而“小李的工作時間雖不長，工作卻非常積極主動，辦事效率高，領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情能及時完成?！边@樣表揚的內(nèi)容指向了具體行為，一方面具有較強的導(dǎo)向作用，明確了小李行為中應(yīng)保持、弘揚的部分；另一方面對小李來說，有強烈的被重視感，效果比抽象表揚就好得多。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越292929三、表揚要把握好時機恰當(dāng)?shù)臅r機 l 在上次表揚一段是以后在 表揚l 在下屬最渴望某種需求時l 在氣氛最佳時l 不要在人們把一件事快忘記時l 灰心喪氣時給與激勵l 在正式場合公布重要決定時機原則不當(dāng)?shù)臅r機 l 剛表揚完馬上又表揚l 下屬提出要求馬上就許諾和應(yīng)承l(wèi) 剛批評又表揚l 正在得意時表揚他l 業(yè)績不好時表揚其態(tài)度l 為搞平衡也附帶表揚一下其他人29醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越303030四，表揚要注意公平公平原則：就是指相同的業(yè)績給予相同的贊賞或者不同的業(yè)績給予不同的贊賞實際情況發(fā)生原因l不同的業(yè)績給予了相同的獎賞l相同的業(yè)績給予了不同的獎賞l下屬之間的攀比l部門之間的攀比l今昔對比l職責(zé)不明l搞平衡l評估偏差l規(guī)則不清晰某單位有個司機，是個慢性子，開車挺認(rèn)真，但就是快不起來。他所在的工廠，每天都要幾輛車?yán)?，別人跑三趟，他最多跑兩趟。但有一條，他開車不出事，安全。在這個安全月里，上級領(lǐng)導(dǎo)表揚他，車隊隊長又接著表揚，說他行車從來不出事故。這引起司機們的不快。以后，只要是集體出車，司機們都讓那個司機走在前面，他們一個個跟著。原來那些開快車的，現(xiàn)在也不緊不慢跟著跑。原來一天跑三趟，現(xiàn)在只跑兩趟，料拉不進來，沒幾天，生產(chǎn)時斷時續(xù)。隊長開會講道理，但沒有人理他。案例分享：30醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3131激勵的力度只能先弱后強，激勵的資源不能一次用完，也不能用在一人身上員工的需求是有層次的激勵的效果是有限的對激勵資源的投入與激勵效果的產(chǎn)出要進行對比分析表揚、工作的參與、喜歡的工作等激勵方法不大需要資源，需要你發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可誤區(qū) 激勵的力度不夠濫用激勵的資源想一次解決問題面對下屬不斷增大的胃口驚慌失措或置之不理激勵只能上，不能下激勵具有“抗藥性”極力資源是有限的激勵的效果是有限的五，領(lǐng)導(dǎo)者的表揚是不是下屬需要的醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3232 案例分析案例分析n鞠斌是工廠的部門經(jīng)理，最近他的部門調(diào)來一個名叫李小龍的同事，別人對李小龍的評語是：“時常遲到，工作不努力，以自我為中心，喜歡早退?！边^去的經(jīng)理對李小龍都束手無策。最初鞠斌向公司建議調(diào)李小龍到其他部門去，但領(lǐng)導(dǎo)沒有改變決定，希望王剛好好指導(dǎo)他。正如別人的評語，第一天上班，李小龍就遲到了五分鐘，中午早五分鐘離開單位去吃飯，下班鈴聲前的十分鐘，他已準(zhǔn)備好下班了，次日也一樣。鞠斌觀察了一段時間，發(fā)現(xiàn)李小龍缺乏時間觀念，平時獨自作業(yè)，態(tài)度冷漠，極少與同事打交道。但仔細觀察李小龍的工作狀況，鞠斌卻發(fā)覺他的效率極佳，超過一般的標(biāo)準(zhǔn)，而且成品優(yōu)良，在質(zhì)管部門都能順利通過。鞠斌對他的遲到早退未置一詞，只是微笑著打招呼，對李小龍中午提早去吃飯也從未有異議，這反而使對方自覺過意不去。李小龍心想，鞠經(jīng)理為什么從無異議？過去的經(jīng)理可能早就對我的作風(fēng)大發(fā)雷霆，至少會斥責(zé)幾句，但現(xiàn)在的經(jīng)理卻毫無反應(yīng)。感到不安的李小龍，終于決定在第三周星期一準(zhǔn)時上班，站在門口的鞠斌看到他說:醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3333鞠鞠總的回答：的回答：n以更愉快的語氣和他打招呼，然后對換上工作服的李小龍說：“謝謝你今天準(zhǔn)時上班，我一直期待這一天。這段日子以來你的成績很好，算是單位的冠軍呢！真是一流的技術(shù)人才，工作速度很快，如果你繼續(xù)努力，一定會得優(yōu)良獎。我發(fā)現(xiàn)你才能出眾，希望你發(fā)揮潛力。也許我的話有些不中聽，不過，為了自己的前途你更應(yīng)該遵守紀(jì)律，認(rèn)真努力。”n雖然李小龍沒有立刻改掉所有的缺點，但在遵守上下班時間和工作情緒方面，幾乎判若兩人。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3434如何巧妙的表揚：有4點僅供參考一.是表揚要快員工某項工作做得好，老板應(yīng)及時夸獎，如果拖延數(shù)周，時過境遷，遲到的表揚已失去了原有的味道，再也不會令人興奮與激動，夸獎就失去了意義二.是表揚要誠懇。避免空洞、刻板的公式化的夸獎，或不帶任何感情的機械性話語，放之員工而皆準(zhǔn)令人有言不由衷之感。三.是表揚要具體 表揚他人最好是就事論事，哪件事做得好，什么地方值得贊揚，說得具體，知微見著，才能使受夸獎?wù)吒吲d，便于引起感情的共鳴四.是表揚不要又獎又罰。作為上司，一般的夸獎似乎很像工作總結(jié)，先表揚，然后是但是、當(dāng)然一類的轉(zhuǎn)折詞。這樣的辯證、全面，很可能使原有的夸獎失去了作用。應(yīng)當(dāng)將表揚、批評分開，不要混為一談，事后尋找合適的機會再批評可能效果最佳。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3535批評批評n作為一名基層的管理者，批評是日常工作中的一項重要內(nèi)容。對待下屬，不僅要適當(dāng)?shù)募?，?dāng)下屬犯了錯誤時，還需要及時提出批評，督促下屬盡快地改正錯誤，不斷進步，變得更加優(yōu)秀。反之，對員工放任不管，只會阻礙員工的發(fā)展、團隊的建設(shè)，甚至整體的工作業(yè)績。提出批評的重要性醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3636批評批評的五步法的五步法第一步直接了當(dāng)?shù)靥岢鰡栴}第五步第四步第三步第二步提出事實，不要談感受讓下屬認(rèn)識到問題的存在提出后果找到解決的辦法 運用提出批評的五個步驟進行批評，能使你的下屬心服口服，起到真正的批評作用醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3737第一步：直接了當(dāng)?shù)谝徊剑褐苯恿水?dāng)?shù)靥岢鰡栴}地提出問題n主管在批評員工時，應(yīng)鐵面無私、直接了當(dāng)?shù)靥岢鰡栴}，這樣員工才能客觀、清醒地認(rèn)識到自己存在的問題，有明確的改正方向。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3838n主管第一句話就一針見血，直接提出問題，目標(biāo)非常明確。n直接提出問題：n小陸，我今天是想和你談?wù)勀氵t到的問題。我平時也不止一次地提醒過你。n但是，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。n沒有提出事實：n你知道你有時候不大準(zhǔn)時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準(zhǔn)時參加晨會。主管：小陸，我今天是想和你談?wù)勀氵t到的問題。我平時也不止一次的提醒過你。小陸：我知道，我有時是不大準(zhǔn)時。主管：你知道你的所謂“有時不大準(zhǔn)時”，頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準(zhǔn)時參加晨會。小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準(zhǔn)時參加了。主管：你舉例解析醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越3939第二步：提出第二步：提出事實，不要談感受事實，不要談感受n事實是最有說服力的。主管提出有依據(jù)的事實，可以避免下屬因不服氣而導(dǎo)致的爭論。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4040n主管：你知道你不準(zhǔn)時的頻率嗎？（拿出一張考勤表）上個月你有6次遲到，2次沒能準(zhǔn)時參加晨會。n小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。n主管：這倒是事實。不過，你一定要認(rèn)識到，遲到本身就是很嚴(yán)重的問題。下面是一些錯誤的說法，這些說法著重于談感受，請你把它們改正成談事實的說法。1你今天怎么又遲到了！你今天遲到了30分鐘，這是你本周第二次遲到了！2你辦事可真夠慢的！你現(xiàn)在做的工作在小組里面已經(jīng)比別人落后了一周了，為了等你跟上進度，大家就要浪費一周來等你。3你怎么總是盯著別人的缺點！我們在5分鐘的談話里你已經(jīng)3次提到了別人的缺點。舉例解析醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4141第三步：讓第三步：讓下屬認(rèn)識到問題的存在下屬認(rèn)識到問題的存在 批評的重要目的之一就是讓下屬認(rèn)識到問題的存在。如果通過批評，下屬仍然沒有認(rèn)識到問題的存在，那么批評是毫無意義的，因為下屬沒有認(rèn)識到問題存在，也就無法改正。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4242小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，會不會影響到你的工作呢？小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還要再跑一次。主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題?？磥磉t到真是個大問題，我真的需要非常注意了。主管：好，非常高興你能進一步認(rèn)識到這個問題。明天不要再遲到了。上例中主管成功的讓下屬認(rèn)識到了問題的存在，而不是他認(rèn)為的無關(guān)緊要的東西。主管所使用的技巧有：換位思考使用引導(dǎo)式的問題舉例解析醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4343第四步第四步：提出后果：提出后果n主管在批評員工時，應(yīng)指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認(rèn)識到問題的重要性。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4444n主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？n小陸：總不會開除我吧？n主管：當(dāng)然有這種可能。員工守則里有明確的規(guī)定，遲到現(xiàn)象嚴(yán)重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲到這種事而嚴(yán)重地影響了你的事業(yè)發(fā)展。n小陸：真的會有那么嚴(yán)重！n主管：（有一點得意）：當(dāng)然。在提出后果方面，不少的主管存在著心理誤區(qū)：說的太明白，有點兒像在威脅員工；大家心里知道就可以了，直接指出在面子上總覺著有些過不去；給自己留條退路，不要得罪人。事實上，主管要站在幫助員工的角度上看問題，提出后果不僅是警告，還可以讓下屬對下一步的改進計劃能有效地更加認(rèn)真執(zhí)行。舉例解析醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4545第五步第五步：找到解決的辦法：找到解決的辦法n其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴(yán)重性和嚴(yán)重后果。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想辦法解決。找到解決辦法，是主管或基層經(jīng)理和下屬共同的責(zé)任，只有一起找到合適的解決辦法，才能真正的去改正。與下屬一同找到解決的辦法，是批評的最后一步。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4646小陸：真的會有那么嚴(yán)重嗎？主管：（嚴(yán)肅的）：當(dāng)然。有什么辦法可以讓你不遲到呢？小陸：其實我現(xiàn)在每天早上都去我家附近的早點店吃早點，有時候會排隊。以后我會在家準(zhǔn)備一些早點，或把鬧鐘撥早10分鐘。主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。舉例醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越47473、榮譽激勵、榮譽激勵n榮譽獎項可以多樣化n榮譽可以非正式化n頭銜n命名n品級n公示n鮮花醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越4848品品級評定定發(fā)揮激勵作用激勵作用n必須通過努力用業(yè)績證明n一般都采用儀式化n可以實行累進大獎制n品級是大家都向往的能力與資歷的證明 醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越49494、晉升激勵、晉升激勵3B3B3A3A4B4B4A4A5A5A1B1B2B2B初做者有經(jīng)驗者專家資深專業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)管理專業(yè)管理專業(yè)監(jiān)督l建立明確的職務(wù)序列，明確晉升通道l順應(yīng)人性需求，適度增加頭銜層級l讓員工感到獲得晉升的機會均等，結(jié)果靠自己。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越5050劃分公司職務(wù)序列與層級通道我們將把企業(yè)所有崗位按照行業(yè)特點及工作性質(zhì)劃分為不同的職務(wù)序列，每個序列分若干層級，以形成各崗位員工明確的職業(yè)發(fā)展與職級晉升通道。C管理序列（管理序列（M）專業(yè)技術(shù)序列專業(yè)技術(shù)序列(T）市場營銷序列市場營銷序列(S）行政事務(wù)序列行政事務(wù)序列(A）生產(chǎn)作業(yè)序列（生產(chǎn)作業(yè)序列（P）職職等等職級職級Layer職務(wù)名稱職務(wù)名稱職級職級職務(wù)名稱職務(wù)名稱職級職級職務(wù)名稱職務(wù)名稱職級職級職務(wù)名稱職務(wù)名稱職級職級職務(wù)名稱職務(wù)名稱15M12董事會主席董事會主席14M11總裁總裁/CEO13M10副總裁副總裁 VPT10首席科學(xué)家首席科學(xué)家12M9總監(jiān)總監(jiān)/總助總助T9資深專家資深專家11M8高級經(jīng)理高級經(jīng)理T8教授級高工教授級高工S8大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理/市市場督導(dǎo)場督導(dǎo)10M7經(jīng)理經(jīng)理/主任主任T7高級工程師高級工程師/會會計計/統(tǒng)計統(tǒng)計/HRS7區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理9M6高級主管高級主管T6中級專業(yè)師中級專業(yè)師S6A7資深專員資深專員8M5主管主管/車間主任車間主任T5S5業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦A6主任專員主任專員P8首席技師首席技師7M4車間副主任車間副主任T4助理專業(yè)師助理專業(yè)師S4高級業(yè)務(wù)員高級業(yè)務(wù)員/高級策劃高級策劃A5高級專員高級專員P7高級技師高級技師6M3工段長工段長T3S3中級業(yè)務(wù)員中級業(yè)務(wù)員/策劃專員策劃專員A4專員專員/高級文員高級文員P6技師技師5M2班長班長T2初級專業(yè)人員初級專業(yè)人員S2業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員A3P5技工技工4M1組長組長T1S1銷售助理銷售助理A2文員文員/助理助理P4高級工高級工3A1事務(wù)員事務(wù)員/辦事員辦事員P3中級工中級工2P2工人工人1P1學(xué)徒學(xué)徒/見習(xí)生見習(xí)生傳遞價值 成就卓越5151員工工獲得得評級認(rèn)證的的過程程學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢申請認(rèn)證準(zhǔn)備面談研討改進復(fù)核/評審績效標(biāo)準(zhǔn)牽引基于能力模型差異的培訓(xùn)認(rèn)證推動醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越52525、情感激勵、情感激勵情感激勵中的尊重技巧尊重身份：人格上平等、職位重要尊貴地位：不值得原理的啟示讓你的員工感到不僅他的工作非常有意義，而且對公司的整個戰(zhàn)略與價值實現(xiàn)具有重要性。讓你的下屬意識到他的工作對企業(yè)的價值何在醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越5353吳起吳起愛兵如子兵如子戰(zhàn)國時，魏國大將吳起曾駐守西河。有一次他見一個士兵身上生瘡化膿，就親自跪在他身邊用嘴為他吸膿，士兵的母親聽到這件事后大哭起來，別人問她為啥要哭，她說：“以前吳將軍也曾為孩子的父親吸過膿，結(jié)果他父親打仗時拚命沖鋒，死在戰(zhàn)場上，現(xiàn)在將軍又為我兒子吸膿，我害怕又失去親人呀！”由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于下級的關(guān)懷，哪怕是微不足道，但卻是出自真誠的關(guān)心，對于下級都是無窮的激勵。此激勵法被人們稱之為“愛的經(jīng)濟學(xué)”，即無需投入資本，只要注意關(guān)心、愛護等情感因素，就能獲得產(chǎn)出。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越54546、培、培訓(xùn)激勵激勵n杰克韋爾奇贏：n在任何一種情況下，都要保證培訓(xùn)是一種對突出業(yè)績的獎賞，而不是打發(fā)時間的安慰劑。n使培訓(xùn)成為企業(yè)成長的驅(qū)動力n培訓(xùn)激勵包括支持個人學(xué)習(xí)n建立良性的培訓(xùn)激勵機制n培訓(xùn)一定要圖示和分享醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越55557、競爭激勵爭激勵n利用不服輸?shù)男睦韓提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)n促成積極競爭而非消極競爭n競爭激勵要有明確的獎懲目標(biāo)醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越5656目目標(biāo)制定的制定的SMART原原則n什么事SMART標(biāo)準(zhǔn) 具 體 的：這個目標(biāo)是否能告訴上級具體的最終完成的是什么？可度量的：上級知道該如何衡量他的工作結(jié)果嗎？（可考核，并可制定考核標(biāo)準(zhǔn)）可接受的：這個目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性并有可以實現(xiàn)？相關(guān)性的：各分目標(biāo)是否圍繞總目標(biāo)來確定？有時限的：這項工作應(yīng)該在什么時間完成？明確的specific可度量的measurable可接受的acceptable相關(guān)性的realistic有時限的timed醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越57578、授、授權(quán)激勵激勵n授權(quán)的首先關(guān)鍵是信任n只要下屬能掌握的，盡可能放手讓下屬去做，去決定。不要習(xí)慣性地“簽字一支筆”、“親自拍板”。n授權(quán)控制包含三個步驟：n（1）確立工作原則與標(biāo)準(zhǔn)；n（2）對照標(biāo)準(zhǔn)衡量進展和業(yè)績；n（3）抽查關(guān)節(jié)點，糾正偏差。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越5858授授權(quán)計劃劃單1任務(wù)細節(jié) 2授權(quán)對象3下屬責(zé)任4下屬權(quán)限 5反饋方式 6領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越5959有效控制保障有效授有效控制保障有效授權(quán)n程序制度控制n目標(biāo)績效管制n職務(wù)設(shè)計控制n單證審批控制n稽核檢查控制醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越60609、娛樂餐餐飲激勵激勵n晚會n慶功會n歡慶活動杰克韋爾奇贏：工作中的歡慶永遠都不嫌多，任何地方都如此。我要說的慶祝活動是很隨意的，例如請團隊的成員帶著自己的家人去迪斯尼樂園，給每個人發(fā)兩張去紐約看著名演出的票，或者給每個人發(fā)一臺新的蘋果公司的ipod，或類似的什么東西。歡慶能讓人們有勝利者的感覺，并且營造出一種認(rèn)同感、充滿積極活力的氣氛，也讓我們枯燥的工作變得多姿多彩。但在現(xiàn)實管理中，很多公司和經(jīng)理人在取得重大勝利時，都忘記了擊掌相賀這個儀式。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6161目錄目錄員工為什么士氣低落 激勵分析激勵原則激勵策略非貨幣激勵的九大方略醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6262激勵原激勵原則 1v相同的業(yè)績給予相同的獎賞或者不同的業(yè)績給予不同的獎賞 公平原則醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6363激勵原激勵原則2剛性原則 1.1.激勵只能上不能下，激勵只能上不能下，激勵具有激勵具有“抗藥性抗藥性”。2.2.公司的激勵資源是公司的激勵資源是有限的，有限的，3.3.激勵效果也是有限激勵效果也是有限的。的。1.1.激勵力度只能是先激勵力度只能是先弱后強，先小后大。弱后強，先小后大。2.2.不能將激勵的資源不能將激勵的資源一次用完，也不能一次用完，也不能將激勵的資源用在將激勵的資源用在一人身上。一人身上。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6464激勵原激勵原則3v在上次表揚一段時間后再表揚v在員工最渴望某種需求時能適時的滿足他v在氣氛最佳時表揚v不要在人們把一件事快要忘記時才去激勵v灰心喪氣時給予激勵v加薪后不適宜馬上又加薪v沒有晉升時公布晉升的規(guī)則v在正式場合公布重要決定時機原則 在恰當(dāng)?shù)臅r機實施激勵，或在不當(dāng)?shù)臅r機不實施激勵醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6565激勵原激勵原則4u激勵的對象是誰？誰最需要激勵？u激勵的標(biāo)準(zhǔn)和具體內(nèi)容u這次激勵要達到什么效果？如何知道達到了這種效果？u激勵的透明度及共識性：其他人是否知道？知道后會如何反映？是否會有同感？是否會因此得到正面的啟發(fā)和激勵？u激勵的對象是否贊同？u激勵的實施方式是否準(zhǔn)確、明了？清晰原則醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6666目錄目錄員工為什么士氣低落 激勵分析激勵原則激勵策略非貨幣激勵的九大方略醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6767激勵策略激勵策略1v讓員工參與制定自己的工作目標(biāo)和計劃v使員工感到個人對于工作品質(zhì)和成果負(fù)有責(zé)任v工作變化、新奇v鼓勵獨立思考及決策v有張有弛v寬容、信任，融洽的私人關(guān)系，良好的人際關(guān)系（親切、開放、互信）v讓員工看到努力除了帶來精神上滿足和個人自尊外，也帶來物質(zhì)的滿足。創(chuàng)造良好的工作氛圍 醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6868激勵策略激勵策略2v“真不錯”！v“真出色！”v“非常好”！v“真能干”！v“沒關(guān)系，思路挺好，順著這思路做下去肯定不錯”。v“就這么干吧”v“干得漂亮！”認(rèn)可與贊美醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越6969激勵策略激勵策略3v員工最需要什么？不要動不動就猜想她是為了錢。v金錢獎勵必須與業(yè)績有十分明確的相關(guān)性。v金錢的獎勵標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則對于所有人都是一樣的，金錢獎勵是正式的、制度化的。v金錢的獎勵使其他獎勵的基礎(chǔ)，金錢獎勵、獎勵標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)較早制定較早實施，在此基礎(chǔ)上，輔以其他激勵手段。v在同樣業(yè)績情況下，需要不同的其他激勵手段。金錢激勵金錢是最重要、最好的激勵手段之一。但運用時一定要考慮到：醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越7070激勵策略激勵策略4v晉升對人的激勵作用是非常大的。晉升同時伴隨著地位、榮譽、薪酬、尊重等等多方面的提高?？梢哉f，晉升激勵是所有激勵中最為有力，最為持久的方式。晉升激勵 醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越71711.激勵的幾個特點總結(jié)Title穩(wěn)定比激勵重要治心比鈔票重要過程比結(jié)果重要口經(jīng)經(jīng)濟學(xué)效應(yīng)醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越72722.激勵激勵結(jié)果果&激勵激勵過程程u大多數(shù)的激勵都是激勵結(jié)果，卻忽略了激勵過程的重要性u之所以應(yīng)該將激勵的重點放在激勵過程上，是因為員工只能決定努力，而結(jié)果卻未必能決定。u表彰和獎勵員工自己能完全控制的環(huán)節(jié)他們自己的表現(xiàn)，使得激勵更加及時有效。醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越73733.同舟共同舟共濟的的領(lǐng)導(dǎo)示范效示范效應(yīng)行動上要做表率，語言上要多談未來醫(yī)療模板傳遞價值 成就卓越7474醫(yī)療模板