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1、案例分析290702班 第三組組長：曹偉麗組員：牟方俊 張小莉 蘇瑜婷 羅麗花 鄭庭湖 代瑩瑩 王琦 尹朝陽 孫劉艷 田苗齡 豐艷 結(jié)合案例聯(lián)系理論：目標(biāo)管理（management by objectives MBO)是由組織中的管理者和被管理者共同參與目標(biāo)制定，在工作中由員工實行自我控制并努力完成工作目標(biāo)的管理方法 目標(biāo)管理的特點強(qiáng)調(diào)管理者和被管理者共同參與強(qiáng)調(diào)自我管理強(qiáng)調(diào)自我評價強(qiáng)調(diào)整體性管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)特定性 一制定目標(biāo)體系 制定目標(biāo)體系，是實施目標(biāo)管理的第一步，也是最重要的一步。 結(jié)合案例分析 1高層領(lǐng)導(dǎo)制定整體目標(biāo)：案例中，護(hù)理部在各科室護(hù)士長提交的工作計劃上，根據(jù)醫(yī)院整體工作目標(biāo)制定護(hù)
2、理工作的總目標(biāo)，整體現(xiàn)了這一點。 2審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工：護(hù)理部組織護(hù)士長進(jìn)行目標(biāo)管理教育，并對目標(biāo)進(jìn)行了充分討論，以統(tǒng)一認(rèn)識達(dá)成共識，明確職責(zé)分工。 3制定下級目標(biāo)和個人目標(biāo)：案例中，護(hù)士長帶領(lǐng)護(hù)理人員對總目表進(jìn)行學(xué)習(xí)，并完善了科室的工作目標(biāo)，使護(hù)理工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個護(hù)理人員的個人目標(biāo)。 4形成目標(biāo)責(zé)任： 上級和下級就實現(xiàn)各目標(biāo)所需要的條件及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎罰事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人財物及對外聯(lián)絡(luò)等權(quán)利。雙方意見一致后，由下級寫成書面協(xié)議。達(dá)成目標(biāo)責(zé)任步驟包含多次協(xié)議，以及正式或非正式的溝通。 （二）組織實施管理者應(yīng)對目標(biāo)實施過程進(jìn)行定期指導(dǎo)檢查，這主要體現(xiàn)了管理者與被管理者達(dá)
3、成協(xié)議后領(lǐng)導(dǎo)不放手的原則。定期進(jìn)行指導(dǎo)檢查的目的主要是協(xié)助支持提供良好的工作環(huán)境和信息情報。案例中，護(hù)理部的主要作用是嚴(yán)格控制進(jìn)行監(jiān)督，了解進(jìn)展情況，給予指導(dǎo)支持協(xié)助創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。由于制定了整體目標(biāo)體系，所以在管理過程中要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行者自主自治自覺和自行解決實現(xiàn)目標(biāo)的能力。 檢查方法是自下而上，由下級主動提出問題和報告，就充分體現(xiàn)了執(zhí)行者的自覺性，并且完成目標(biāo)時，需要各科護(hù)士長帶領(lǐng)護(hù)理人員運用自我管理的方法自主完成目標(biāo)，充分發(fā)揮每一位護(hù)理人員的積極性與創(chuàng)造性，使護(hù)理人員感到，達(dá)到目標(biāo)有自己的一分責(zé)任， 從而達(dá)到改善服務(wù)態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量的目的。這樣就可以減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)，同時也讓執(zhí)行者有
4、一種自我價值實現(xiàn)的感覺。上下級在這種目標(biāo)管理體系的協(xié)議下，共同促進(jìn)，共同提高。 （三）檢驗結(jié)果（檢查評價） 1.考評成果：在達(dá)到預(yù)定的期限之后，要及時進(jìn)行檢查和評價，以各自目標(biāo)及目標(biāo)價值為依據(jù)，對目標(biāo)實施的結(jié)果進(jìn)行考核，評價管理績效。例如，案例中護(hù)士長在日常管理工作中有計劃地自檢，自查。每月護(hù)理質(zhì)量控制人員在此基礎(chǔ)上，按照護(hù)理質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)對各科室進(jìn)行檢查和評價，制定月考評表，召開護(hù)士長會進(jìn)行反饋。 2.實施獎懲：目標(biāo)實施者自檢后，管理者與自檢者進(jìn)行溝通，討論預(yù)先制定的評價和獎懲協(xié)議并實施獎懲，如工資，獎金，職務(wù)的提升和降免，物質(zhì)獎勵等。例如，案例中把每項護(hù)理質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的評價分為A，B，C，D
5、四個等級，未達(dá)到達(dá)標(biāo)分者按照相應(yīng)的處罰標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。每年按照年考評記錄評選成績較好的科室進(jìn)行獎勵 3.考核評價：將目標(biāo)管理中的經(jīng)驗及教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，找出不足，同時討論下一輪的目標(biāo)，開始新的循環(huán)。在此階段，新資料，信息，資源的輸入，應(yīng)隨時提供給下屬。如果目標(biāo)沒有完成，管理者在評價中應(yīng)主動承擔(dān)必要的責(zé)任，并啟發(fā)下級自檢，以維持相互信任的氣氛，為下一循環(huán)奠定基礎(chǔ)。例如，案例中每年護(hù)士長對照年初的工作計劃進(jìn)行自我評價，護(hù)理部綜合各科室的自我評價做好全院護(hù)理工作總結(jié)，評價執(zhí)行過程中的優(yōu)點和成績，缺點和錯誤。 總結(jié)：從案例中可以總結(jié)以下內(nèi)容（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點： 1. 調(diào)動各級人員的積極性 護(hù)理部根據(jù)護(hù)士長提交
6、的護(hù)理計劃制定總的護(hù)理目標(biāo)后通過護(hù)士長和護(hù)理人員的層層學(xué)習(xí)討論使權(quán)利層層下放，各級明確各自目標(biāo)任務(wù)并行使自己所擁有的權(quán)利，充分調(diào)動了大家工作的動力 2. 提高管理效率 明確護(hù)理部護(hù)士長護(hù)理人員的職責(zé)和任務(wù)，上下級之間對目標(biāo)進(jìn)行具體化操作性的協(xié)商討論后，可清楚地明確自己的職責(zé)范圍和工作呈報關(guān)系，提高了護(hù)理管理效率 3. 提高生產(chǎn)力 護(hù)理的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各自的目標(biāo)后，由于目標(biāo)整體性的關(guān)系使大家加方向一致，相互支持 。 4. 激發(fā)員工自覺性 目標(biāo)管理成效與科室及個人獎懲掛鉤，將個人利益和組織利益緊密相連，并且定期的考核也要進(jìn)行獎懲，這就使員工積極性被提高 5.有利于控制 再目標(biāo)管理的中護(hù)理部護(hù)士長 （
7、二）該院實行目標(biāo)管理的局限性 1. 目標(biāo)制定有難度。案例中醫(yī)院目標(biāo)制定護(hù)理工作的總目標(biāo)要求內(nèi)容必須清晰明確，高低適當(dāng)，目標(biāo)項目多且細(xì)，某些目標(biāo)難以具體化和定量化，這些都增加了制定目標(biāo)的難度。 2.限制管理者管理能力的發(fā)揮。醫(yī)院制定一系列的目標(biāo)著重解決短期和可見性問題，注重未來的結(jié)果，會忽略常規(guī)工作的管理，導(dǎo)致工作管理的雜亂。 3.費時費力。工作目標(biāo)的制定需要有護(hù)理部的管理者，護(hù)士長及護(hù)理部的護(hù)理人員共同參與制定，并對護(hù)理目標(biāo)進(jìn)行充分討論，以統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共識。這樣需要投入大量的時間，耗費大量人力。 4缺乏靈活性。目標(biāo)制定之后，不易更改，對具體工作中遇到的特殊情況的處理造成一定難度。 5.增加管理成本。費時費力，需要投入大量人力和時間，增加了管理的費用和成本。 6.易造成更護(hù)理管理過程的缺陷。目標(biāo)的完成，既需要充分的發(fā)揮護(hù)理管理著的指導(dǎo)和支持又要求每位護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)行自我管理和自我檢查，又需要對結(jié)果不斷地檢查評估，如果其中一個環(huán)節(jié)沒做好，容易造成管理過程的缺陷。 7.對結(jié)果的評價可能造成不公平。由于目標(biāo)的具體化和定量化難以做到，給管理者做到完全公正公平增加了難度，可能造成一些不公平。 謝謝大家
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